导图社区 PMP-12 采购管理
此思维导图,为希赛PMP, 第12章-采购管理-知识点的梳理, 同时配有相关知识点的PMP试题, 从知识点到对应的试题, 可加深对知识点的理解和记忆!
编辑于2023-05-06 17:46:28 江苏省这张思维导图,是以《福格行为模型》为底层操作系统,打通行为科学三大黄金三角: ❶ 成瘾机制(《上瘾》×《软瘾》):解码习惯养成的双螺旋结构,让「强迫性沉溺」转化为「战略性依赖」 ; ❷ 微观裂变(《微习惯》×《掌控习惯》):建立从原子习惯到复利效应的跃迁通道 ; ❸ 职场显化(《5%职场精英的工作习惯》×《习惯的力量》):将神经科学原理转化为可复制的生产力武器 。
21世纪,医学进入史上上独一无二的慢病时代。 代谢性疾病、癌症、心脏病、神经退行性疾病成了影响人类寿命的四大“杀手”。 面对新的挑战,除了治疗,更要预防! 本书作者、斯坦福大学医学博士彼得·阿提亚为你制定实现百岁人生的长寿战略。 从养老到“享老”,提前了解“对手”,才能百战不殆。
你一定听说过书法家颜真卿,但你不知道的是: 安史之乱中,他提刀为将,率领20万大军硬刚安禄山; 为保家国,颜氏一族30余口被害,他字字血泪,写下媲美《兰亭序》的天下第二行书《祭侄文稿》;75岁高龄,他领命前往敌营,知其不可而为之,慷慨舍身赴死。 都说“百无一用是书生”,颜真卿告诉你,堂堂君子如何铁骨震世,谋略无双。
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这张思维导图,是以《福格行为模型》为底层操作系统,打通行为科学三大黄金三角: ❶ 成瘾机制(《上瘾》×《软瘾》):解码习惯养成的双螺旋结构,让「强迫性沉溺」转化为「战略性依赖」 ; ❷ 微观裂变(《微习惯》×《掌控习惯》):建立从原子习惯到复利效应的跃迁通道 ; ❸ 职场显化(《5%职场精英的工作习惯》×《习惯的力量》):将神经科学原理转化为可复制的生产力武器 。
21世纪,医学进入史上上独一无二的慢病时代。 代谢性疾病、癌症、心脏病、神经退行性疾病成了影响人类寿命的四大“杀手”。 面对新的挑战,除了治疗,更要预防! 本书作者、斯坦福大学医学博士彼得·阿提亚为你制定实现百岁人生的长寿战略。 从养老到“享老”,提前了解“对手”,才能百战不殆。
你一定听说过书法家颜真卿,但你不知道的是: 安史之乱中,他提刀为将,率领20万大军硬刚安禄山; 为保家国,颜氏一族30余口被害,他字字血泪,写下媲美《兰亭序》的天下第二行书《祭侄文稿》;75岁高龄,他领命前往敌营,知其不可而为之,慷慨舍身赴死。 都说“百无一用是书生”,颜真卿告诉你,堂堂君子如何铁骨震世,谋略无双。
PMP-12 采购管理
1.规划采购管理
定义
记录项目采购决策、明确采购方法,以及识别潜在卖方的过程
过程
输出
1. 采购管理计划
采购过程中的各种活动
1. 如何协调采购与项目的其他工作
项目进度计划制定和控制
2. 开展重要采购活动的时间表
3. 用于管理合同的采购测量指标
4. 与采购有关的相关方角色和职责
如果执行组织有采购部, 项目团队拥有的职权和受到的限制
5. 可能影响采购工作的制约因素和假设条件
6. 司法管辖权和付款货币
7. 是否需要编制独立估算
以及是否应将其作为评价标准
8. 风险管理事项
包括对履约保函或保险合同的要求
以减轻某些项目风险
9. 拟使用的预审合格的卖方
2. 采购策划-合同支付类型
1.总价类合同
固定总价合同
买方最喜欢,风险全在卖方
除非工作范围发生变更,否则不允许改变
总价加激励费用合同
有上下限
超过上限,卖方承担
低于下限,给予奖励
总价加经济价格调整
1. 应对经济波动大的场景
2. 如履约时间长或不同货币支付
2.工料合同
在不能很快编写出准确工作说明书的情况下,但是工作性质明确的时候
如敏捷项目
使用工料合同增加人员、聘请专家以及寻求其它外部支持
金额小、工期短、不复杂的项目可以有效使用
3.成本补偿类合同
成本加固定费用
为卖方报销为合同工作发生的一切可列支成本,并支付固定费用
成本加激励费用
成本超过或低于原始成本,买卖双方按比列分摊
成本加奖励费用
买方主观判断,想给就给,不想给就不给
合同类型的选择
先判断范围
1. 范围明确选总价类
2. 范围不明确,继续判断
再判断工种是否清晰
1. 清晰选工料
2. 不清晰选成本补偿合同
3. 采购工作说明书(SOW)
详细描述采购的产品、服务、成果
依据项目范围基准,为每次采购编制工作说明书,仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义
采购工作说明书,会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果
以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果
内容
1. 规格
2. 所需数量
3. 质量水平
4. 绩效数据
5. 履约期间
6. 工作地点
7. 其它要求
4. 采购工作大纲(TOR)
对于服务采购,可能会用“工作大纲(TOR)”这个术语
内容
1. 承包商需要执行的任务
任务
以及所需的协同工作
2. 承包商必须达到的适用标准
适用标准
3. 需要提交批准的数据
数据
4. 由买方提供给承包商的
将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单
买方提供的数据和清单
5. 关于初始成果提交和审查(或审批)的进度计划
进度计划
5. 供方选择标准
给选择供方提供标准
包括
1. 能力和潜能
2. 产品成本和生命周期成本
3. 交付日期
4. 技术专长和方法
5. 具体的相关经验
6. 用于响应工作说明书的工作方法和工作计划
7. 关键员工的资质、可用性和胜任力
8. 公司的财务稳定性
9. 管理经验
10. 知识转移计划(包括培训计划)
6. 自制或外包
比较自制和外购的成本,确定是否需要外包
应考虑的因素
1. 组织当前的资源配置及其技能和能力
2. 对专业技术的需求
3. 不愿承担永久雇用的义务
4. 以及对独特技术专长的需求
5. 还要评估与每个自制或外购决策相关的风险
7. 独立成本估算
确保知道市场范围内的价格,以此和卖方的价格做对照
对于大型的采购
1. 采购组织可以自行准备独立估算
2. 或聘用外部专业估算师做出成本估算
3. 并将其作为评价卖方报价的对照基准
如果二者之间存在明显差异
1. 则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊
2. 或潜在卖方误解了
3. 或未能完全响应采购工作说明书
2.实施采购
过程
发布招标广告或招标文件
招标(报价)邀请书(RFQ)
明确供应商满足需要的成本
成本
信息邀请书(RFI)
确保获得采购服务或者货物的更多信息
服务或货物的更多信息
建议邀请书(RFP)
出现问题并难以确定解决办法时使用
解决办法
确定合格卖方的短名单
举行投标人会议
1. 别称
又称承包商会议、供应商会议、投标前会议
2. 时间
卖方提交建议书之前,所有潜在卖方开会回答
是在卖方提交建议书之前,在买方和潜在卖方之间召开的会议
3. 作用
确保潜在投标人对招标文件理解的清晰、一致
4. 目的
确保所有潜在投标人,对采购要求都有清楚且一致的理解
并确保没有任何投标人,会得到特别优待
卖方提交建议书(投标文件)
建议书需要基于买方的采购政策等方面编制,并提交
对建议书开展评估(技术和成本)
买方评估建议书(供方选择分析)
以供方选择标准为基础,选择建议书,并筛选
包括
1. 最低成本
2. 仅凭资质
3. 基于质量或技术方案得分
4. 基于质量和成本
5. 独有来源
6. 固定预算
选出中标建议书
采购谈判,签订合同
在合同签署前,对合同的结构、各方的权利和义务,以及其它条款加以澄清,以便双方达成共识
协议的作用
对合同双方的约束作用,项目中涉及供应商的所有不一致,优先参照合同
协议包括
1. 采购工作说明书,或主要的可交付成果
2. 进度计划、里程碑,或进度计划中规定的日期
3. 绩效报告
4. 检查、质量和验收标准
5. 定价和支付条款
6. 担保和后续产品支持
7. 保险和履约保函
8. 下属分包商批准
9. 一般条款和条件
10. 变更请求处理
11. 终止条款和替代争议解决方法
12. 激励和惩罚
3.控制采购
过程
执行合同
绩效审查
1. 对质量、资源、进度、成本绩效进行测量、比较和分析,以审查合同工作的绩效
2. 包括
确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算
1. 进度计划
2. 预算
以及是否存在资源或质量问题
1. 资源问题
2. 质量问题
检查
是指对承包商正在执行的工作
1. 进行结构化审查
2. 可能涉及对
可交付成果的
简单审查
3. 或对工作本身的
实地审查
审计
1. 是对采购过程的
结构化审查
2. 应该在采购合同中
明确规定
与审计有关的权利和义务
3. 买方的项目经理
4. 卖方的项目经理
都应该关注审计结果
以便对项目进行必要调整
变更
1. 与合同要求不符
2. 超出合同范围
索赔
1. 定义
如果买卖双方
不能就变更补偿达成一致意见
或对变更是否发生存在分歧
那么被请求的变更,就成为有争议的变更 或潜在的推定变更
此类有争议的变更,称为索赔
2. 供应商和甲方出现索赔
首先进行谈判
谈判
是解决所有索赔和争议的首选方法
谈判是首选方法
谈判不行
就是替代争议解决ADR(合同里记录,一般是调解或仲裁)
如果合同双方无法自行解决索赔问题, 则可能不得不按合同中规定的程序, 用替代争议解决方法(ADR)
ADR不成,就法律诉讼
其次,才选仲裁、诉讼
采购关闭
1. 已交付全部可交付成果
2. 没有未决索赔
3. 全部最终款项已经付清
PMP-12 采购管理
1.规划采购管理
定义
记录项目采购决策、明确采购方法,以及识别潜在卖方的过程
过程
输出
1. 采购管理计划
采购过程中的各种活动
1. 如何协调采购与项目的其他工作
项目进度计划制定和控制
2. 开展重要采购活动的时间表
3. 用于管理合同的采购测量指标
4. 与采购有关的相关方角色和职责
如果执行组织有采购部, 项目团队拥有的职权和受到的限制
5. 可能影响采购工作的制约因素和假设条件
6. 司法管辖权和付款货币
7. 是否需要编制独立估算
以及是否应将其作为评价标准
8. 风险管理事项
包括对履约保函或保险合同的要求
以减轻某些项目风险
9. 拟使用的预审合格的卖方
2. 采购策划-合同支付类型
1.总价类合同
固定总价合同
买方最喜欢,风险全在卖方
除非工作范围发生变更,否则不允许改变
总价加激励费用合同
有上下限
超过上限,卖方承担
低于下限,给予奖励
总价加经济价格调整
1. 应对经济波动大的场景
2. 如履约时间长或不同货币支付
2.工料合同
在不能很快编写出准确工作说明书的情况下,但是工作性质明确的时候
如敏捷项目
使用工料合同增加人员、聘请专家以及寻求其它外部支持
金额小、工期短、不复杂的项目可以有效使用
3.成本补偿类合同
成本加固定费用
为卖方报销为合同工作发生的一切可列支成本,并支付固定费用
成本加激励费用
成本超过或低于原始成本,买卖双方按比列分摊
成本加奖励费用
买方主观判断,想给就给,不想给就不给
合同类型的选择
先判断范围
1. 范围明确选总价类
2. 范围不明确,继续判断
再判断工种是否清晰
1. 清晰选工料
2. 不清晰选成本补偿合同
3. 采购工作说明书(SOW)
详细描述采购的产品、服务、成果
依据项目范围基准,为每次采购编制工作说明书,仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义
采购工作说明书,会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果
以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果
内容
1. 规格
2. 所需数量
3. 质量水平
4. 绩效数据
5. 履约期间
6. 工作地点
7. 其它要求
4. 采购工作大纲(TOR)
对于服务采购,可能会用“工作大纲(TOR)”这个术语
内容
1. 承包商需要执行的任务
任务
以及所需的协同工作
2. 承包商必须达到的适用标准
适用标准
3. 需要提交批准的数据
数据
4. 由买方提供给承包商的
将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单
买方提供的数据和清单
5. 关于初始成果提交和审查(或审批)的进度计划
进度计划
5. 供方选择标准
给选择供方提供标准
包括
1. 能力和潜能
2. 产品成本和生命周期成本
3. 交付日期
4. 技术专长和方法
5. 具体的相关经验
6. 用于响应工作说明书的工作方法和工作计划
7. 关键员工的资质、可用性和胜任力
8. 公司的财务稳定性
9. 管理经验
10. 知识转移计划(包括培训计划)
6. 自制或外包
比较自制和外购的成本,确定是否需要外包
应考虑的因素
1. 组织当前的资源配置及其技能和能力
2. 对专业技术的需求
3. 不愿承担永久雇用的义务
4. 以及对独特技术专长的需求
5. 还要评估与每个自制或外购决策相关的风险
7. 独立成本估算
确保知道市场范围内的价格,以此和卖方的价格做对照
对于大型的采购
1. 采购组织可以自行准备独立估算
2. 或聘用外部专业估算师做出成本估算
3. 并将其作为评价卖方报价的对照基准
如果二者之间存在明显差异
1. 则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊
2. 或潜在卖方误解了
3. 或未能完全响应采购工作说明书
2.实施采购
过程
发布招标广告或招标文件
招标(报价)邀请书(RFQ)
明确供应商满足需要的成本
成本
信息邀请书(RFI)
确保获得采购服务或者货物的更多信息
服务或货物的更多信息
建议邀请书(RFP)
出现问题并难以确定解决办法时使用
解决办法
确定合格卖方的短名单
举行投标人会议
1. 别称
又称承包商会议、供应商会议、投标前会议
2. 时间
卖方提交建议书之前,所有潜在卖方开会回答
是在卖方提交建议书之前,在买方和潜在卖方之间召开的会议
3. 作用
确保潜在投标人对招标文件理解的清晰、一致
4. 目的
确保所有潜在投标人,对采购要求都有清楚且一致的理解
并确保没有任何投标人,会得到特别优待
卖方提交建议书(投标文件)
建议书需要基于买方的采购政策等方面编制,并提交
对建议书开展评估(技术和成本)
买方评估建议书(供方选择分析)
以供方选择标准为基础,选择建议书,并筛选
包括
1. 最低成本
2. 仅凭资质
3. 基于质量或技术方案得分
4. 基于质量和成本
5. 独有来源
6. 固定预算
选出中标建议书
采购谈判,签订合同
在合同签署前,对合同的结构、各方的权利和义务,以及其它条款加以澄清,以便双方达成共识
协议的作用
对合同双方的约束作用,项目中涉及供应商的所有不一致,优先参照合同
协议包括
1. 采购工作说明书,或主要的可交付成果
2. 进度计划、里程碑,或进度计划中规定的日期
3. 绩效报告
4. 检查、质量和验收标准
5. 定价和支付条款
6. 担保和后续产品支持
7. 保险和履约保函
8. 下属分包商批准
9. 一般条款和条件
10. 变更请求处理
11. 终止条款和替代争议解决方法
12. 激励和惩罚
3.控制采购
过程
执行合同
绩效审查
1. 对质量、资源、进度、成本绩效进行测量、比较和分析,以审查合同工作的绩效
2. 包括
确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算
1. 进度计划
2. 预算
以及是否存在资源或质量问题
1. 资源问题
2. 质量问题
检查
是指对承包商正在执行的工作
1. 进行结构化审查
2. 可能涉及对
可交付成果的
简单审查
3. 或对工作本身的
实地审查
审计
1. 是对采购过程的
结构化审查
2. 应该在采购合同中
明确规定
与审计有关的权利和义务
3. 买方的项目经理
4. 卖方的项目经理
都应该关注审计结果
以便对项目进行必要调整
变更
1. 与合同要求不符
2. 超出合同范围
索赔
1. 定义
如果买卖双方
不能就变更补偿达成一致意见
或对变更是否发生存在分歧
那么被请求的变更,就成为有争议的变更 或潜在的推定变更
此类有争议的变更,称为索赔
2. 供应商和甲方出现索赔
首先进行谈判
谈判
是解决所有索赔和争议的首选方法
谈判是首选方法
谈判不行
就是替代争议解决ADR(合同里记录,一般是调解或仲裁)
如果合同双方无法自行解决索赔问题, 则可能不得不按合同中规定的程序, 用替代争议解决方法(ADR)
ADR不成,就法律诉讼
其次,才选仲裁、诉讼
采购关闭
1. 已交付全部可交付成果
2. 没有未决索赔
3. 全部最终款项已经付清