团队管理经验

团队管理和公司情况、人员组成、项目实际、人际关系、个人权限等方面都有一定关系，所以每一个团队都应该根据具体情况具体分析管理方案。此内容结合自身管理情况总结，可以此用于拓展管理思路。

团队管理经验

• 管理方式
  • 初期管理：最开始管理的时候如果力度过大可能会造成较强的抵触情况。我的做法是先和团队的核心成员（或关系比较好的成员）私下交流，让他们在近期的工作中经常出一些小错误，自己先指出来，再辅助其修改并提出后期注意事项。在时间合适的时候让其出一点不大不小的问题，然后当众进行批评，同时由你协助其向上级领导解释并弥补错误。这样的话，可以给团队带来你要斗硬管理的信号，但也不是一味的高压，比较适合平稳的过度初期阶段。
  • 中期管理：主要通过建立稳定的考核机制进行管理。可以通过对任务量、完成效率、完成质量、错误率、重复错误率、工作态度、服从率等方面进行动态考核（我这边每个月都会有员工考核表，分A-E级，偏主观）。在执行过程中可以选择由普通员工自评后由你评级，可以由你自己进行评级，相关评级或评分可作为人员升迁、提薪、降级甚至辞退的支撑依据。由动态考核机制半强制的激励人员提升工作积极性、效率和服从性。
• 管理手段
  • 小问题：在公众场合以玩笑式的提醒为准，再次出现可以严肃提醒（不是批评）本人及其他人注意，此后再出现该问题可以当众批评并警示其他人员犯错加重处置。PS：此项可纳入考核机制的重复错误率评价中。
  • 中等问题（也可以是成果未按你要求的时间提交或成果质量问题，但不实质性影响项目）：当众直接批评并警示其他成员，要求限期整改，并告知若期限内完成整改则可不纳入考核，若期限内未完成整改或整改不到位，加倍处罚。事后可协助其完成整改（可以单独，也可以当众），但应先行声明仅此一次。
  • 重大问题:单独约谈并尽快采取弥补措施补救或减小损失，并第一时间分析事情成因及弥补方案上报上级领导知晓。在下一次部门会议中提出此事（视情况考虑是否点出当事人）造成的影响及上级领导态度，要求部门相关人员引以为戒。同时应告知此问题的处罚方案。
• 人员管理
  • 重点问题对象：指工作态度恶劣，工作配合度差，态度懒散影响团队氛围，服从度差的对象。可开展一次谈心谈话工作，若谈心谈话后不予改正，可以直接考虑调出团队或予以辞退。
  • 其他问题对象：指有工作能力但工作积极度有问题或工作积极度好但工作能力有所欠缺的对象。可以建立小组工作制，才有互相弥补的方式推进工作。针对有能力但积极度差的人员可以适当提醒，若效果不好可采取逐渐边缘化的方式处理，若还无法得到解决可由小组中配合人员担任主力人员，此人员视小组其他人员工作情况和质量再行考虑处理方案（当然技术指导岗位或降级或辞退）；针对团队中工作态度好但工作能力或经验不足的成员，主要以鼓励为主，在小组中配合其他人员处理工作事务，一方面可以加强学习，一方面可以掌握项目情况，可以视其工作能力的提升情况及小组其他成员情况，提升级别或安排重要的工作。
  • 关于人员的其他事项:团队成员对工作的态度和服从度至关重要。若出现重点问题对象，一定要严格处理。若为上级领导的关系成员，可先行告知领导此成员已严重影响团队工作状态，若需要你继续管理，则至少应调离团队（起码一段时间）。若无法满足，则应提示相关风险，避免后期对自身产生影响。
• 前言：团队管理和公司情况、人员组成、项目实际、人际关系、个人权限等方面都有一定关系，所以每一个团队都应该根据具体情况具体分析管理方案。此内容结合自身管理情况总结，可以此用于拓展管理思路。