商业思维-战略管理

你有没有在平时工作当中怀疑过某一项任务的具体意义？有时候你是否不太理解上司制定的某一个决策？或者当你升到领导岗位针对某项业务要做决策的时候，一下子觉得无从下手？ 不论你处于企业中的什么职位，战略管理思维都会给你带来很大的帮助。你会去分析一个行业、对趋势的分析和把握，对企业战略的解读以及制定，最终建立一个完整的战略思维框架，这才能帮你做出最正确的决策。

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• 主题
• • • 4
      • 战略分析：知彼篇
    • 一、三个工具，梳理如何分析行业环境
    • VUCA模型
      • 适用于分析微观环境的特质
      • 微观环境指企业所在的行业环境
    • 价值链模型
      • 明确在价值链中的定位， 让企业能够在价值链上提升自身的价值，不至于被淘汰。
    • 波特五力分析模型
      • 梳理竞争从哪里来，采取更有针对性的对策。
    • 二、微观环境分析-VUCA模型
    • 定义
      • VUCA来源：美军在伊拉克和阿富汗战争中使用
      • 与PEST相比，VUCA更能够判断行业环境本身的性质
    • 波动性
      • 特点
        • 挑战是不可预知的，不稳定的或者其持续时间是不可知。但是一旦挑战出现，相关信息是可取的。
      • 方法
        • 投入资源用于预防，如囤积库存或购买/储存人才（投资应与风险相当）
    • 不确定性
      • 特点
        • 尽管无法掌握所有信息，但是事件产生的基本原因和事件产生的影响是可知的。
      • 方法
        • 加大对于信息的投资，并对信息进行搜集，解读和分享。将信息与结构变化相结合能够减少不确定性。（收集信息的时候，不要踏入法律禁区）
    • 复杂性
      • 特点
        • 有很多相互关联的因素及变量。虽然有些信息是可知的，但是因为信息量太大，信息过于复杂很难处理。
      • 方法
        • 重新组合，加入或者发展该问题方面的专家，搜集相关资料和资源以解决问题的复杂性。
    • 模糊性
      • 特点
        • 事件的因果关系不明确，也没有先验知识。
      • 方法
        • 通过实验提出并验证假设以了解事件产生原因及影响，你设计的实验，其结论应该能够被广泛应用。
    • 应用
      • 做个人发展规划时，可以使用VUCA模型来梳理所面对事物的本质，制定最有效的应对措施，从而在竟争激烈的环境中获得优势。
      • 对自身来说，波动性的情况指的是你面对一些有可能发生的但是你不知道什么时候会发生的情况，如：
        • 你所在的企业所处的竞争环境如何？
        • 针对企业的竞争环境，有哪些挑战和解决方法呢？
        • 该如何在这种不稳定的环境中理清自己的思绪，找到突破口呢？
• • • 10
      • 战略实施-成败在此一举
    • 一、战略实施的重要工具-麦肯锡7S模型
    • 作者
    • 内容
    • 7S之间的关系
    • 二、7S模型细读
    • 共同价值观
      • 共同价值观被放在最中间的位置，对其它6个要素影响很大。
      • 在分析共同价值观需要思考的问题：
        • 企业现有的价值观是什么？
        • 对它有没有什么评估方法？
        • 评估下来的结果是什么？那这个结果会不会引发思考？
        • 是否该调整企业现有的价值观？
    • 战略
      • 我们的战略是什么？
      • 我们计划如何达到目标?是否有相配套的激励机制及执行计划？组织架构及系统是否能满足这个战略的需求？
      • 企业如何应对外部竞争压力？
      • 企业如何应对消费者的需求变化？
    • 结构
      • 企业如何设置各部门/团队?
      • 企业的先给结构是怎么样的？
      • 企业各部门/团队如何协同工作的？
      • 企业内部的沟通渠道是什么？有哪些显性和隐性的沟通渠道？
      • 决策权和控制权是集中的还是分散的，符合当前的需求吗？
    • 制度
      • 企业运行的主要制度是什么样的（包括财务制度、人力制度、沟通制度等在内）？
      • 企业有哪些监管和评估企业制度合理性和有效性的方式和途径？
      • 哪些内部规则和流程可以保证团队不发生偏离？
    • 风格
      • 企业及部门领导的管理风格如何？新的战略需要强调结果还是强调流程的管理风格，是以人为主，还是以任务为主？
      • 领导的有效如何？也就是说领导者是否能够成功带领团队，并充分发挥这些成员的能力？此外，员工能否很快适应这样的风格？
      • 同事之间的关系是趋向于竞争还是合作？
      • 公司是否已经具备新战略需要的管理风格？目前企业内部的团队分工是形式主义还是真的起到作用了？
    • 员工
      • 员工这个要素指的是企业内的员工及他们的综合能力，也就是人才资源，这是战略实施的关键。
      • 企业在做好组织设计的同时，也要注意建立符合战略的员工队伍。
      • 目前员工具备哪些能力专长？
      • 员工的能力现状和目标是否存在差距？
      • 还有哪些岗位存在空缺？
    • 技能
      • 指企业所需要的实际技能和能力，如产品研发能力等。
      • 企业对外闻名的技能有什么？
      • 企业内部展现出来的最强的技能是哪些？
      • 企业内是否存在技术缺口？
      • 员工/团队现有的技能是否能应对所需完成的工作？
    • 二、麦肯锡7S矩阵
    • 作用
      • 直观标记7S结果，识别战略执行过程中的问题，并着手解决。
      • 当解决了一些矛盾点后，可以用它来复查。
    • 应用
      • 首先，锁定“共同价值观”，看这一行另外六个S的信息是否可以和“共同价值观”匹配。 如果匹配，就在对应的框中打勾，如果不匹配的，就需要把问题标注出来，并思考需要做什么改变来解决，比如让结构更扁平化，或者让沟通渠道更民主化。
      • 其次，考察战略、结构、制度，需要根据手上信息判断各项“硬件”元素之间是否相互匹配，是否需要做改变以及如何调整？
      • 之后，需要考察风格、员工、技能，判断这些“软件”部分是否给予“硬件”部分足够的支持，各元素之间是否相互匹配，是否需要做改变以及如何调整？
      • 通过7S快速识别出战略实施中企业内部的不协调性，也就是到底哪些要素出了哪些问题导致战略执行不到位。 下一步就是对要素进行调整，从而促进战略的成功实施。如何调整的大学问，需要大量的经验累积。可以读一些有关变革管理的书籍。
• • • 9
      • 企业的基因突变-商业模式创新
    • 一、初始商业模式
    • 什么是商业模式
      • 商业模式描述了一个企业如何在经济、社会等环境中创造、传递及抓住价值。
      • 《商业模式新生代》这本书给出了一个工具，把商业模式归纳成了模块化的框架:商业模式画布。
      • 在分析商业模式的时候，通常遵循“从右往左、从上到下”的顺序。
      • 目标客户是商业模式的基础，企业首先要明确目标客户，才能确定要提供什么产品或服务，然后再考虑如何提供。
    • 二、商业模式画布分析
    • 右半边对外的部分
      • 客户细分
        • 我们为谁创造价值？
        • 谁是我们最重要的客户？
      • 客户关系
        • 描述了企业与客户建立什么样的关系
      • 渠道
        • 如何让客户知道我？
        • 如何把产品或服务送到客户手中？
    • 最中间的价值主张
      • 我们提供什么产品或服务？
      • 我们为客户解决什么问题？
      • 我们提供的价值是什么？
    • 画布的最左边
      • 关键活动
      • 关键资源
      • 想要实现价值主张，企业需要做什么？什么资源最重要？
      • 关键合作伙伴
        • 需要明确谁是重要伙伴，需要怎样的伙伴关系，你需要伙伴给你什么，你又能为伙伴带去什么。
    • 画布的最底部
      • 收入来源
        • 客户关系和服务内容基本决定了收入来源
      • 成本结构
        • 资源和企业活动决定了成本结构
    • 如何进行商业模式的创新
      • 全方面统筹考虑
      • 不仅是产品创新/技术创新/销售模式创新
      • 大胆设想、仔细设计、反复推演
    • 三、商业模式创新的案例
    • 劳斯莱斯的商业模式画布
      • 在商业模式画布中，价值主张是最核心的模块。而有效地升级换代价值主张，可以说是商业模式创新成功了一半。这里要用到的工具是“价值主张画布”。
    • 四、价值主张画布工具-发掘需求
    • 价值主张画布的作用
      • 发掘客户的价值需求，并制定相应的企业价值主张，为企业的商业模式 创新奠定价值基础。
      • 画布的右边是需求，左边是对策
    • 价值主张画布的右半部分
      • 关注的不是供求关系这些表面现象，而是将深层需救济分成任务、获得的效益、痛点三个方面，逐一进行分析。
      • 任务
        • 客户要做的事情，以及要用你的产品实现什么功能。
        • 要知道客户想要通过产品来完成的任务，我们还需要深度的洞察，而不只是听客户说他需要什么。
      • 获得
        • 客户希望获得的产品或服务
      • 痛点
        • 获得不及预期，或者为获得付出了太大的代价
      • 案例：劳斯莱斯的客户航空公司分析（如下图）
    • 五、价值主张画布工具-制定价值
    • 价值主张画布的左半部分
      • 最终的产品与服务
      • 客户获得的效益
      • 帮客户缓解的痛点
    • 商业模式创新案例
      • 劳斯莱斯的根据航空公司的需求和痛点，调整了自己的价值主张。
      • 在新价值主张的指导下，劳斯莱斯把产品和服务打包在一起，推出了以飞行时间为计价单位的一站式融资租赁服务。
      • 商业模式的创新让劳斯莱斯一次性做成了三笔生意。
        • 第一是引擎本身，虽然改卖飞行时间了，但本质上依然是通过引擎赚钱。
        • 第二是融资租赁，现在劳斯莱斯卖飞行时间，好比航空公司绕银行，直接对劳斯莱斯进行分期，相当于把贷款利息给了劳斯莱斯。
        • 第三是日常维护，通过一站式打包销售，劳斯莱斯从第三方公司那里收回了日常维护服务。这样做既提升了客户依赖度，又可以通过集中管理降低客户的维护成本。
    • 商业模式再设计
      • 价值主张的实现需要九大模块共同协作，所以在修改价值主张以后，要把它嵌入商业模式画布中，看看还需要修改哪些模块来支持新模式的实现。
      • 劳斯莱斯为了提高维修服务效率，增加了一个关键活动，就是引擎远程诊断。远程诊断大幅提高了维修效率，但也增加了相应资源，比如覆盖全球的数据传输网络和强大的数据处理能力。
      • 出售引擎转变为出售飞行时间这个转变，把金融和维护的麻烦从客户身上转移到了自己身上，因此牵涉到了客户关系、关键合作伙伴、关键活动和收入来源等多个模块。
      • 客户关系方面，从一锤子买卖变成了长期合作对象
      • 关键合作伙伴方面，客户的成本化整为零，营收也会化整为零，无法快速收回成本。需要找到可靠的金融机构作为合作伙伴，提供稳定且低成本的周转资金。
      • 关键活动方面，需要新增维护客户关系这个活动
      • 收入来源方面，从销售引擎的一次性收入，转变为销售使用时间和维修服务的收入。
      • 劳斯莱斯的商业模式焕然一新后，不仅为客户创造了更多价值，缓解了痛点，还大加强了与客户的联系。
    • 延伸阅读
• • • 7
      • 成长阶段的战略选择
    • 一、安索夫矩阵
    • 安索夫矩阵
      • 企业增长业务的四种战略方式
    • 市场渗透与巩固战略
      • 市场渗透
        • 指目前的产品市场组合保持不变，力求增大现有产品的市场占有率，提高市场份额。
      • 市场巩固战略
        • 也是以现有的市场和产品为基础，更强调巩固老客户或降低客户流失率。适用于产品生命周期较长，不易受到其他产品影响的行业。
    • 市场开发战略
      • 可以进入还没有进入的地区，比如卖到海外，也可以是新的细分市场。
      • 例如：强生婴儿香波成为成人香波的领先品牌。
    • 产品延伸战略
      • 提高原有产品的深度，提供更多型号与版本。
      • 扩大产品组合的广度，就是添加新类别的产品。 战略制定要有过硬的市场调研，因地制宜。
    • 多元化经营战略
      • 优势
        • 规避风险：如当你在多个领域站稳脚跟后，即使其中某个领出现萎缩 ，也不会造成致命影响。
        • 充分得用闲置资源/资金等
        • 有利于企业品牌声誉的整体提升
      • 多元化是一种在公司现有产品和市场之外，通过自身开发全新的产品，或者收购一些其他公司的业务来促进公司成长的战略。
      • 多元化战略其实也是企业提前为康波周期进行准备的一种战略。
    • 要点
      • 1||| 从易到难地采取相应的战略，首先要考虑现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额，可以采取市场渗透战略。
      • 2||| 考虑能否为你现有的产品开发一些新市场，也就是开发市场战略。开发新市场比开发新产品成本更低，风险也较小。
      • 3||| 当产品已不能满足企业发展需要的时候，要考虑通过产品延伸战略，为现有市场开发一些有潜在利益的新产品。
      • 4||| 最后考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场、资源等方面的优势，采用风险最大的多元化战略。
      • 5||| 不足之处是因为多元化经营战略中“用新产品去开发新市场”中的“新产品”和“新市场”的界定引起了异议。安索夫矩阵是1950年提出的。
    • 二、多角化战略
    • 定义
      • 指企业充分发挥自身特长，合理利用企业的各种资源，尽量扩大产品类别和品种，跨行业生产经营多样的产品或业务，继而扩大企业的生产经营范围和市场范围，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
      • 更新鲜、更符合现在的企业环境
      • 结合价值链，更好地理解多角化战略
      • 不同的多角化战略就是在价值链上以不同的维度来拓展业务。
    • 三、四种多角化战略
    • 同心多角化经营战略
      • 企业以原有产品或技术为核心增添新的相关产品。充分利用原有产品在技术、市场上的优势和特长、不断向外扩展。
      • 原产品与新产品有所不同，但它们之间有较强的技术关联性。
      • 如Apple Watch十分依赖ipone原有的技术，这个是同心多角化战略的优点，因为借助老产品的技术来研发新产品的难度，比完全开发新技术来研发新产品要低的多，而且先前的客户也很容易转化为新产品的客户。
    • 纵向多角化战略
      • 企业会受到来自于供应商和购买者的威胁，当议价能力不够时，如何减轻这两种威胁呢？
      • 采取纵向一体化战略，就是朝原来价值链的上下游进行业务拓展
      • “向前”是指靠近终端客户的阶段，“向后”指的靠近供应商的阶段，他们是纵向多角化战略的两个分类。
      • 向前一体化可以说是产销一体化，把生产销售都抓在手中，这样企业可以控制价格，提高利润。
      • 向后一体化是产供一体化，原来属于供应商的部分现在自己来做，这样降低采购成本，保障原材料供应，相对而言风险也较小。
    • 横向多角化战略
      • 除了在自身所处的价值链上扩展经营范围以外，我们还可以把处在其它价值链上的企业联合起来形成一个经济体。
      • 如果这个企业处在同一个价值链环节的，那么这种战略叫做横向多角化。
      • 最大的优势是有较大的销售关联性，就是说，老产品的用户很有可能买新产品。
    • 混合多角化战略
      • 当你吞并了一个处在不同价值链上的、并且在不同价值链环节上的企业呢？这就叫做混合多角化。
      • 它是指市场、产业部门、生产技术都不同，甚至乍一看没什么联系的企业之间的联合。
      • 这种战略往往是和资金雄厚的大公司挂钩，因为此类大公司绝大部分已经把一条或几条价值链上各个环节都囊括了，出于要找新的业务增长点的原因，此时资金资源充足就会选择混合多角化。
      • 进入一个新的行业，往往会产生新的风险，比如：进入的壁垒、大量的资金投入、相关技术或许可权等。
• • • 5
      • 战略分析：知己篇
    • 一、全面了解自身：SWOT分析法
    • SWOT分析法
      • SWOT给了我们一个思考的方向，但它并不是简单的头脑风暴，如果想到什么就填进格子里，那么最终结果一定会缺乏逻辑和指导意义。
      • SWOT需要准确的资料和思考逻辑
      • 优势
        • 来源于产品、服务、销售渠道、品牌效应。
      • 劣势
        • 来源于企业内部资源缺乏，管理能力不足，技术不成熟等
      • 机会
        • 包括有潜力的新兴科技，创新想法，有利的政策法规等等
      • 威胁
        • 包括原材料价格增长，人口结构变动，宏观经济萎缩等
    • 案例：苹果公司
      • 优势
        • 非常高的品牌价值
        • 对价值链供应的管控能力强
        • 顾客忠诚度高
        • 安全流畅的IOS系统
        • 充足的现金流和优异的财务报表
      • 劣势
        • 较大的创新压力，现有的创新难以满足顾客的期望值
        • 封闭生态导致兼容性不佳
        • 产品类型单一化，非常倚重Ipone业务
        • 高定价导致产品性价比缺乏竞争力
      • 机会
        • 持续增长的移动支付市场
        • 人工智能的应用不断普及
        • 物联网领域高速增长
        • 科技进入健康领域催生庞大可穿戴设备市场
      • 威胁
        • 智能机市场接近饱和，出货量首次下跌
        • 强势美元可能削弱美国公司的海外盈利能力
        • 来自中国本土智能手机品牌的潜在威胁
        • 微信小程序可能对App Store带来威胁
    • 二、SWOT模型定性分析工具
    • SWOT中的分析工具
    • VRIO分析法
      • V-代表价值
        • 如果一项资源有助于增加向客户提供的价值，那么这种资源就是有价值的。
        • 例：苹果公司的品牌价值、垂直化供应链，有力的研发团队就是具有价值的资源。
      • R-代表稀缺性
        • 如果一种只有一家或几公司才能获得，它就是稀缺的。
        • 企业一旦拥有这种资源，至少可以获得短期的竞争优势
        • 例：苹果的品牌价值、垂直化供应链和完善的售后服务系统
      • I-代表难以模仿
        • 如果资源是独特的，其他企业难以进行模仿，这种资源就能为公司获得持续性的竞争优势。
        • 例：苹果的品牌价值
      • O-指一个企业是否有能力充分利用这类资源的竞争潜力
        • 例：狂热的“果粉”说明了一切。
      • 如果一项资源符合VRIO四项评价，那就代表这种资源可以成为企业长期持续的竞争优势。如果只符合其中的某一项，可能只是一种短期优势。
    • 三、SWOT模型定量分析工具-竞争态势矩阵
    • CPM
      • 竞争态势矩阵（CPM):定量分析工具，与其他竞争品进行对比，用打分的方式得出相对客观的综合评价。
    • 第一步
    • 第二步
    • 第三步
    • 第四步
    • 四、SWOT分析转化工具-TOWS
    • TOWS矩阵
      • TOWS就是两两组合，得到四种情况
    • SO
      • 优势、机会
        • 运用自身优势来最大化到用外部机会、采用进攻型战略。
    • WO
      • 劣势、机会
        • 补足劣势来抓住外部机会，采取扭转型战略。
    • ST
      • 优势、威胁
        • 运用自身优势来弱化外部威胁，采取积极防御或多种经营战略
    • WT
      • 劣势、威胁
        • 采取保守防御战略
• • • 3
      • 战略分析：竞争中的天时地利
    • 一、宏观环境分析
    • 分析工具
    • PEST分析法
      • P
        • 政治环境与政治周期
      • E
        • 经济环境与经济周期
      • S
        • 社会环境与社会周期
      • T
        • 技术环境与新兴技术成熟曲线
    • 技术周期分析工具
      • 康德拉季耶夫周期
    • 二、政治环境与政治周期
    • 搜集政治环境信息
      • 政治是不是稳定？
      • 国际贸易政策是不是开放？
      • 税收政策是不是合理？
      • 行业的政策以及竞争法是怎么规定的？
      • 对境外来的投资有什么规定？
      • 要和地方上哪些部门打交道？
      • 怎么注册公司？
      • 如果想建厂，是不是有环保等方面的要求？安全上有什么规定？
      • 以上信息可以在政府机构的官网（发改委、国资委等）以及下达的文件中查询
    • 政治环境的周期变化
      • 我国的“五年计划”是指向性的政治风向标，这段时间内的政策红利，政府扶持哪些行业、哪些企业。
      • 做好政策因素的分析能帮你发现商机，事先没有做相应的功课，在未对政府政策进行充分的调查或预测时就贸然制定战略，就会遇到“滑铁卢”。比如“小蓝单车”。
    • 三、经济环境与经济周期
    • 经济环境
      • 一个国家或地区的经济发展状况，包括：GDP、货币政策、利率、汇率、收入水平、失业率、消费结构、通货膨胀率等等
    • 经济信息获取渠道
      • 金融机构的宏观经济报告
      • 财经报纸
      • 国家统计局网站
      • 中国统计信息网
      • CEIC和万得的数据库等等
      • 咨询公司的行业报告
    • 经济环境周期性变化
      • 经济有规律的交替变化叫做经济周期
      • 通常20-30年为一个经济周期
      • 不管在哪个阶段都存在着机遇
      • 了解并把握了经济周期，就知道如何去抓住机遇，在行业下行期提前防范风险。
    • 四、社会环境与社会周期
    • 社会环境
      • 人口结构和趋势
        • 风俗习惯
          • 宗教信仰
      • 价值观
        • 收入分布情况
          • 教育程度
      • 案例：火爆的“喜茶”，社会文化及目标人群的社交心理的精准把握
    • 社会环境的周期
      • 变化微妙、受到政治和经济周期的影响
      • 对社会环境周期保持敏锐嗅觉的企业，更有可能成为当前领域的先行者和领路人。
    • 五、技术环境与新兴技术成熟曲线
    • 分析技术环境
      • 大的方面
        • 新的技术趋势：如区块链、人工智能、大数据对所在行业中长期会产生什么样的影响。
      • 小的方面
        • 要考虑如何应用跟产品相关的技术
      • 有时会面对技术尚未成熟，与战略不匹配的情况，会成为战略发展的一个阻碍，需要等待技术成熟的时机。
      • 如何得知某项技术是否已经成熟了呢？
    • 新兴技术成熟曲线
      • 指一个技术必经的几个阶段（横轴是时间，纵轴是技术的热度）
      • 技术触发期
        • 此时技术刚诞生，会非理性夸大，使它名过其实
      • 期望膨胀期
        • 过分炒作这项技术的成功案例，造成期望的泡沫化
      • 泡沫幻灭期
        • 隐藏的越来越多失败案例被知道，行业关注度非常高但同时成果相对较少，技术就到了幻灭期。
      • 复苏期
        • 经过不断试错，有些技术依靠成功的经营模式存活了下来，并且逐渐成长，从而达到了稳步爬升的复苏期。
      • 成熟期
        • 在这个阶段，媒体与行业对新科技的关注度又会逐渐提升，因为新技术已经能够有实质产出了。
      • 从触发期到幻灭期是一个生存考验期，只有通过了幻灭期的技术，是后才能蓬勃发展。当你想应用的技术处于复苏期，你再进行这项技术应用的研发比较稳妥。
      • 同一种高新技术，在不同领域的应用，所处的阶段也有很大的区别。
      • 需通过康波对时机的敏感度。
    • 六、康德拉季耶夫周期
    • 定义
      • （简称康波）：过去100多年间经历了哪些客观的大技术周期及未来哪些技术可能会推动经济的发展。
    • 图示
    • 要点
      • 商品经济中存在着为期54年的周期性波动
      • 对康波的洞察可以帮助你判断什么时候该进入或退出一个行业
      • 当一个周期已接近或达到顶峰时，整个行业一派欣欣向荣时，应该有危机意识，需要为谷底做准备。如：阿里巴巴的”五新战略“就是为马上要到来的周期谷底做准备。
      • 如果宏观层面上验证了业务的可行性，这个业务就可以做了吗？并没有，你还要分析行业内直接竞争情况，如果竞争太激烈，你的竞争对手比你更有优势，你进去也很难分一杯羹。
• • • 2
      • 目标制定：企业需要“北斗星”
    • 一、企业的“北斗星”
    • 北斗星
      • 企业为什么存在？
        • 使命
      • 企业要去到哪里？
        • 愿景
      • 在去的路途中，要遵循并提倡什么样的行为准则？
        • 价值观
    • 作用
      • 可以指引企业的发展，指导企业制定战略目标
    • 二、企业使命、愿景与价值观
    • 什么是愿景？
      • 愿景描述了企业长远的雄心和抱负，指明了企业的长期发展方向。
      • 愿景可以凝聚、激励团队前进
      • 愿景需要随着企业的发展不断修正
      • 好的愿景需要体现出行业特点和企业定位
    • 什么是使命？
      • 使命描述了公司传递的价值观以及开展的业务
      • 我们是谁?
        • 公司提供什么产品或服务
      • 我们做什么？
        • 公司努力满足什么客户需求
        • 公司聚焦于什么客户群体或市场
        • 公司的身份定义
      • 从四个方面思考使命如何设定
        • 1||| 你提供什么产品或服务？
        • 2||| 你能满足客户的什么需求？
        • 3||| 你做哪块细分市场？
        • 4||| 你给自己的定位是什么？
    • 什么是价值观？
      • 是企业及员工的价值取向，是企业的基因，是员工做事的准则。
      • 例：沃尔玛为落实“客户就是上帝”，向员工提出了“太阳下山准则”和“十英尺态度”准则。
    • 三、制定战略目标，业务与资源分配
    • 制定前分析
      • 分析自己有什么的维度
        • 我们做什么业务？
        • 我们需要什么资源？
        • 我们需要怎样的结构？
      • 分析自己有什么的作用
        • 1||| 在制定战略前分析自己，可以防止战略目标脱离实际，提高战略目标的针对性和可行性。
        • 2||| 如果定下了战略目标，可以通过分析找到自己的薄弱点，早做准备。
        • 3||| 如果定下了战略目标，但之后的可行性分析显示目标很难实现，可及时调整战略目标。
    • 业务分析工具
      • “铁三角”
        • 产品
          • 开发新产品
          • 减少现有产品
        • 核心的业务职能
          • 内包/外包
          • 离岸/在岸
        • 市场
          • 国际化/本土化
          • 细分市场
      • 图示
    • 资源分析工具
      • 企业资源
        • 有形资源
          • 企业的土地、厂房、生产设备、原材料等实物资源
        • 无形资源
          • 品牌、商誉、技术、专利商标、企业文化及组织经验
      • 资源来源
        • 内部
          • 内部发展
        • 外部
          • 合资企业、联盟/收购
    • 结构分析工具
      • 公司结构
        • 股权结构
          • 所有者结构，也体现了各方资源的融合方式
        • 组织结构
          • 沃尔玛采用传统的金字塔型组织结构
        • 流程结构
          • 福特:T型车创立了流水线大量生产
• • • 8
      • 成熟阶段的战略选择
    • 一、红蓝海战略
    • 红海与蓝海
      • 红海市场
        • 竞争者趋于饱合
        • 产品和商业模式成熟
        • 竞争者相似度高，总体利润小
      • 蓝海市场
        • 与红海市场相反
      • 红海蓝海的区别听起来简单，但在现实中，市场并不会给自己贴上颜色标签，也没有明显的界限。
      • 学会辨别三盏市场红灯，作为预警信号，用来判断是否已处在红海市场中。
    • 二、红海市场与红海战略
    • 红海市场中出现的标示
      • 第一盏红灯是市场空间萎缩
      • 第二盏红灯是竞争同质化
      • 第三盏红灯是价格战
      • 这三盏红灯是并列的，没有先后关系。
        • 你在判断红海市场的时候，如果只有一盏红灯出现，就表示红海市场可能出现。
        • 最好这时候就未雨绸缪，去寻找潜在的蓝海。
      • 当两盏红灯亮起时，说明红海市场已经到来，留给你的时间已经不多了，最好尽快执行蓝海战略走出去。
      • 等到三盏红灯全部亮起，说明市场已经进入深红，这时候基本已经错过了转型机会。企业必须具备过硬的优势，才能有立足之地。
    • 红海战略
      • 红海战略就是你做的产品好，我就要做得一样好；你卖的价格便宜，我就要卖得一样便宜；你的营销投入多，我的营销投入一样多。红海战略听上去简单粗暴，也有它背后的逻辑。
      • 红海战略最重要的问题就是瞄准关键成功因素，并进行标杆化的分析。
      • 将行业老大设为标杆，能让你发现自己的哪个因素是最大短板，又需要追赶到什么程度。
        • 这种做法简化了分析和决策过程，让你能够紧紧咬住领先的对手，快速有效。
        • 比如在传统马戏行业，纽约的大苹果马戏团就是公认的行业标杆。
      • 标杆化分析虽然简洁实用，但它也是红海市场越来越红的背后携手。
        • 这时，需要转变思维，不要只盯着眼前这片红海市场，而是试着自己去开辟新的蓝海市场。
    • 三、发掘蓝海市场
    • 如何发掘
    • 产业层面
      • 企业在考虑寻找蓝海的时候，需要考虑能不能跳出现在的产业，去抢替代性产业的饭碗。
      • 跨越产业不仅改变竞争格局，还会改变企业自身的特性。
    • 战略集团层面
      • 管理学中，将产业内采取相似战略的企业，称为战略集团。不同战略集团之间往往不存在直接竞争。
      • 比如人均四五百的高档餐厅和快餐店同属餐饮行业，但他们的定价策略、管理模式、运作流程，从里到外都完全不同。它们就构成了餐饮业中的两个不同战略集团。
    • 买方群体层面
      • 买方群体就是目标客户
    • 产品或服务范围层面
      • 太阳马戏团对马戏表演进行了大刀阔斧的改造，去除弊端，加入创新，赋予了马戏表演全新的生命。
    • 时间层面
    • 要点
      • 如果从多个方面发现了突破口，就是成功发现了潜在的蓝海市场。
      • 发现机会并不代表成功，还需要改造你的企业，把这些突破点体现在最终的产品和服务之中，让客户愿意买单。
      • 客户的反馈才是最终的检验标准。
    • 四、重塑战略布局
    • 定义
      • 蓝海战略的一个重要思想，价值创新。用新的价值主张，去开拓新的蓝海市场。在战略管理中，叫重塑战略布局。
      • 红海战略是在已有因素上竞争，想要做的比别人更好，就要加大成本投入。低成本和高价值不能兼得，我们称为“价值-成本抵换”。
      • 而价值创新要做的就是打破这个两难，既降低成本，又提升消费者获得的价值。
    • 战略布局图
      • 可以通过分析战略布局图，找出哪些点位置虚高，提供程度很大却没有对客户产生很多价值。
      • 哪些点需要提升，可以产生对客户更有吸引力的价值。
      • 这个过程就是价值创新的体现。
    • 重塑的方式
      • 企业改变价值主张时有四种方式，分别是剔除、减少、增加、创造，这四种方式是并列的。
      • 蓝海战略赢在通过价值创新开辟全新市场。
      • 离开红海市场的同质化竞争后，企业的资源得到大量解放，既降低了成本，又能用更低投入创造更多客户价值。
• • • 6
      • 起步阶段的战略选择
    • 一、企业的战略定制
    • 企业发展的四个阶段
      • 起步阶段
      • 成长阶段
      • 成熟阶段
      • 基因突变
    • 企业的“基本生存之道”
      • 三种基本战略
      • 波士顿矩阵
    • 二、波特三种基本战略
    • 差异化战略
      • （苹果）战略目标覆盖了整个行业范围，优势是其独特性。
    • 低成本战略
      • （小米）目标是整个市场，优势是较低的成本。
    • 聚焦战略
      • （纬图）目标是某个特定细分市场，优势是可以选择差异化或者低成本的一种。
    • 案例：HTC
      • 没有专注于一种战略，或在执行过程中偏离了轨道，那就意味着“夹在中间”了
    • 三、业务组合分析工具-波士顿矩阵
    • 波士顿矩阵
      • 用于分析自身多种业务
      • 由著名咨询公司波士顿的创始人布鲁斯享德森首创
      • 通过“市场增长率”和“相对市场份额”两个变量组成一个四维矩阵，将业务发展的状态分为四种，它们分别是：问号业务、明星业务、现金牛业务、瘦狗业务。
    • 业务类型
      • 问号业务
        • 指该业务所在行业增长迅速，但是所占据相对市场份额较低的业务。
        • 新产品和新业务刚开始时都是问号业务。
      • 明星业务
        • 处在茁壮成长的行业，自身在该行业中有较高的市场份额，也有巨大的竞争力。
        • 明星最希望的还是变成实力派
      • 现金牛业务
        • 那些处在成熟的，增长缓慢的行业中拥有巨大市场份额的业务。
        • 一般是企业的核心业务，也是企业的看家本领
      • 瘦狗业务
        • 现金牛业务所在市场逐渐衰退或者市场份额持续减少的时候，变成瘦狗既不产生大量现金，也不需要巨额投入
    • 应用
      • 基业长青
        • 企业不光要通过建立稳定的现金牛业务来赚钱，
        • 还需要时不时推出新产品或新业务，也就是问号业务，
        • 然后把尽可能多的问号业务发展成明星业务，这样的话，现金牛也会有接班人，以此循环反复，企业才能健康发展。
        • 同时对瘦狗业务及时做出战略调整，避免拖累整个企业的发展
      • 个人发展
        • 四个象限，折射出了一个产品或业务的发展轨迹，相当于从产品引入，到成长、成熟到衰退的整个过程。
        • 我们的一生也可以用这个生命周期来解释。
• • • 4
      • 战略分析：知彼篇
    • 三、微观环境分析-价值链模型
    • 价值链模型
      • 企业之间相互独立但又相互关联的生产经营活动，构成价值链。
      • 著名战略家迈克尔.波特提出。
      • 80年代建立，主要适用于生产制造型企业。
      • 在一个行业中从原材料投入开始，一直到售卖给顾客为止，所有增加价值的环节都是价值链的组成部分，这就是行业价值链。
      • 企业长期立于不败之地的秘诀，其实就在于企业在价值链中的地位。
    • 互联网行业的价值链
      • 内容权利所有者
        • 媒体所有权归属：视频、音频、书、游戏、编辑的内容
        • 个人用户：文本、声音、图像、视频
      • 在线服务
        • 交流：新浪微博、微信
        • 通识内容：维基百科、今日头条
        • 搜索：百度、谷歌
        • 娱乐：优酷、网易云音乐
        • 交易：淘宝、京东
      • 支持技术
        • 支持技术
          • 网站运营
          • 网页设计
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          • 第三方广告服务商
          • 评分/分析服务
      • 连接服务
        • 核心网络
          • 中国电信、AT&T
        • 交互
          • Level 3
        • 网络连接服务商
          • 中国移动，中国联通
      • 用户界面
        • 应用程序
          • 软件
          • 媒体播放器
          • 浏览器
        • 设备
          • 电脑
          • 智能手机
          • 游戏机
          • 其他网络连接硬件
          • 操作系统
    • 四、微观环境分析-波特五力模型
    • 波特五力模型
      • 波特在价值链基础上又提出了五力分析模型
      • 为行业竞争分析提供了一个基本框架
    • 用波特五力分析亚马逊
      • 直接竞争者
        • 京东、淘宝
      • 客户或者购买者的议价能力
        • 中国的消费者有很多其他选择，因此消费议价能力变强。
      • 供应商的议价能力
        • 某些特定品牌的供应商对亚马逊的议价能力较高。普通品牌的供应商议价能力相对较低。
      • 潜在竞争者的威胁
        • 美国新兴电商：Jet.com
        • 流量大的社区和平台凭借自己的流量进入电商领域
      • 替代品的威胁
        • 实体商场、电视购物、无人商店
        • 替代品威胁不大
• • • 1
      • 什么是战略
    • 一、战略的误区
    • 定义
      • 一个组织长期发展的方向和范围，根据组织环境（比如它的市场、竞争对手）的变化合理配置资源，以便达到利益相关方的期望。
      • 利益相关指股东、员工、政府、社会等受益者。
    • 特征
      • 长期性
        • 方向性
          • 宏观性
      • 就是长期看， 你要选择那些能让你得到并继续保持竞争优势的事情做。
    • 误区
      • 1||| 战略和战术是一回事
      • 2||| 战略只是高层的事
      • 3||| 职能不同，战略不相干
    • 二、破除误区
    • 战略和战术的区别
      • 制定者
        • 战略: 领导层/高级管理层
        • 战术：中下级管理层/团队负责人
      • 回答
        • 战略：目标方向（What)
        • 战术：如何实现（How)
      • 时效
        • 战略：长期性
        • 战术：短期性
      • 个人能力
        • 战略
          • 卓越的战略思维
          • 丰富的知识储备
          • 较强的分析能力
          • 良好的沟通能力
        • 战术
          • 丰富的实践经验
          • 有急智
      • 例如：“隆中对”是战略， “六出祁山”“七擒孟获”“摆八阵图”是战术
    • 战略只是高层的事
      • 每个层级的工作都会包含战略性和战术性的工作
      • 每一层级的职能不同，战略性工作和战术性工作的占比也不同，领导层和基层管理者都可以制定战略。
      • 中层和基层管理人员对一手信息的掌握和判断也会对高层的战略制定非常有帮助。
    • 职能不同，战略不相干
      • 各个部门战略制定都要密切配合才能实现企业整体的战略。
      • 日常合作中，多了解彼此间共同的目标和不同的侧重点，更有利于不同部门合作的深度进行。
    • 职场晋升需要战略意识
      • 我的工作与我们公司目前的战略有什么关系？
      • 我们公司未来的战略会对哪些能力有更多的需求？
      • 如果能够清晰、准确地判断组织未来的业务发展方向，就能够在当下注重培养自己相关方面的能力。
      • 企业不同层级的战略，都只有一个目标，就是要支持上一层级战略的实现
    • 三、企业战略制定的流程
    • 制定流程
      • 制定战略目标
        • 做战略分析
          • 战略制定
            • 战略实施