8. 标准设计
有形标准（职务标准）：根据当前公司战略发展需要与业务运营流程的现状，依次设置部门职能、组织架构、岗位职责（能力要求）、人员分工及业绩指标等，以此形成对所辖人员标准的设计（即部门五定方案），最终确保每个人的职务清晰（我是谁？）、任务清晰（我要干什么？）、目标清晰（我要去哪里？）
无形标准（团队文化）：为更好的统一意志/理念，提升团队向心/凝聚力，领导者不得不建立一种无形的标准载体，以便让团队成员深知，我们提倡什么、反对什么？我们哪些能做，哪此不能做？我们的核心价值又是什么…？最终追寻的是在每个人心中根植一种稳固习性或是个人信仰。
9. 能力构建
思想教育：领导者务必要重视思想教育，通过正向（表彰优秀者）与负向（批判落后者）机制确定统一的理念与价值观；并用“会议”的形式来同化思想（思想动员会/内部恳谈会/民主生活会等），将会议开到极致！
乐于分享：纯管理是往下压，赋能是向上托，最终使管理减少指派性或机械化执行，领导者要乐于分享，乐于建立分享平台或学习氛围，并注入良性的竞争与创新元素到工作层面，使得下属在提升自身的同时，还能满足其自我实现的需求，这也是越干越起劲之源动力。
10. 过程监控
直线指挥（以人盯人）：管理者善于对所交办的每件事都要追踪/检视，向执行者要过程+结果，促使下属习以为常。
矩阵监控（以事驱人），设置内部运维监控机制，纵深一层对具体业务事件进行稽核，向执行者要效率+质量，让所有人无处遁形。
横向制约（以事育人），建立员工之间/工序之间/部门之间的横向违规监督机制，使上/下游实行流程监督+责任制约，向责任方开炮，促其纠正。(举个栗子：作为部门负责人，我在做a，我的助理在做b，而我们的下游工序在做c，这就是搞执行力的关键！)
11. 结果驱动
目标驱动：领导者应充分深化内部运营成果的监控，通过制订年度业绩目标与业绩保障措施（年度规划），并将其分解至半年度/季度、月、周、日（单位划小，控制更好），同步对每日、每周、每月、半年/年度的业绩状态实行追踪监控（包括日精进汇报、周复盘会、月度经营会、半年/年度总结与规划会等），当发生异常时需即时作出原因检讨，制订下阶段的纠偏计划；依此持续循环与改进，最终以实现部门业绩目标。
事件驱动：每个人头上都要有目标与任务，每个人都要受制于监控，所有工作成果（效率/质量）也要有人来追究；当发现不符合时，要善将事件扩大化处理，要经常喊“狼来了”，要抓典型，抓住一次狠怼一次，迫使/教育下属不断提升自我标准，人的责任心与能力也能因此而提高，所以，人才都是批/逼出来的！（如罚面子、批评通报、调岗/降级/淘汰，让人产生敬畏感）。
12. 管理者是榜样
管理的本质是“扬善”：管理大师德鲁克说过：管理的本质是激发人的善意！这需要管理者通过高超的管理艺术，使员工产生信赖和认同，继而激发人性的善良，最终使人能够自动自发（自学）的推动工作进程。其根本作用力就是：要建立一种“扬善”的文化来激励人/释放人/成就人，把人用到极致，人的能力与公司的效能也因此而提高，这是双赢的局面！
管理者如何“扬善”：其一，管理者先要“为善”，管理者需要透过个人工作风格、表率作用来施加对下属的影响力，以建立一种积极正面的管理氛围，譬如优异领导者通常的品性是：正直/大度、真诚/随和、乐观/坚韧、言行一致等；此外，管理者应更多的注重提供辅导与帮扶，以助下属达成业绩，而非只是简单的发号施令、责难究过，管理者最终追寻的是与下属建立一种牢固的互信关系，让其坚信其期盼可实现。
其二，管理者要建立正向激励机制，形成良性的竞争之势，例如：每周表扬信、月度质量标兵、季度PK奖、绩效考核正激励原则、年度评优等；避免过度的采用处罚、绩效扣分制、批评打击等“抑恶"的手段，否则会导致“多做多错，不做不错”的恶性循环，同时也会遏制人的创新意愿，“抑恶”过度团队则变成了一潭死水；（推荐271原则，即20%的人嘉奖、70%的人肯定，10%的人鞭策）。
