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企业管理概论
会计专科自考，企业是从事生产、流通、服务等经济活动，实行自主经营、自负盈亏、独立核算、依法设立的营利性经济组织。
编辑于2023-05-16 09:41:00 福建省- 企业管理概论
- 会计专科自考
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- 大纲
第一章 企业
企业的本质
企业的概念
企业是从事生产、流通、服务等经济活动，实行自主经营、自负盈亏、独立核算、依法设立的营利性经济组织。
本质：从事生产经营服务活动的经济组织
企业的构成要素
五种基本要素：人、物、财、信息、产品
第六种要素：知识资源
知识资源的特征：
1、是无形的知识资源
2、在企业内部可以共享
3、有效利用不会出现边际报酬递减
企业的流程要素
投入-生产过程-产出
前后衔接、连续不断
物流、资金流、人员流、信息流
企业的类型
按财产构成划分
个人业主制企业
也称个人独资企业，最早产生、最简单的一种企业形式， 属于自然人企业，不具有法人资格
缺陷：
1、企业规模有限
2、企业寿命有限
3、业主风险较大
合伙制企业
两个以上的个人共同出资，签订协议，无限连带责任
eg:广告事务所、会计师事务所、审计师事务所、律师事务所等
公司制企业
两个以上的出资者共同出资，全部法人财产
特点：
1、企业是法人
2、实行有限责任制度
3、所有权和经营权相分离
形式
有限责任公司
股份有限公司：等额股份，发行股票，最适合大中型企业
国有独资
国有控股
国有参股
按企业所属行业划分
农业企业：农林牧渔
工业企业：采掘企业、加工企业 eg:煤炭、石油开采、制药、建筑安装
服务企业：餐饮服务、运输服务、金融企业
企业所使用的主要资源类型划分
劳动密集型：工人技艺及娴熟程度
资金密集型：投资多
技术密集型：技术含量高
知识密集型：文化技能素质要求较高
按企业规模划分
大型企业：钢铁、汽车、船舶、航空、石油化工等
中型企业
小型企业
微型企业：软件和信息技术服务业：10人以下，50万以下
按企业外部社会联合方式划分
联合公司
彼此存在一定生产技术经济联系的不同行业联合组成的一家公司
形式
生产环节
共同原料
研发生产
企业联合体
以大中型企业为依托，专业化协作，经济合理
主要类型：
紧密合作型：有股权合作 eg:企业集团
资源合作型：无股权关系
服务合作型：提供政策法规学习、培训等方面
企业集团
特征：
1、有一个实力雄厚、对集团成员企业具有控制力和影响力的核心企业
2、组织结构具有层次性，一般分为四个层次。
1、核心层：既集团公司，起主导作用
2、紧密层：控股的子公司，基本力量
3、半紧密层：参股的企业，辅助力量
4、松散层
3、多渠道影响和控制成员企业，以资产联结为主。是最高层次的企业联合体。
企业组织结构
企业组织结构设计
管理层次和管理幅度
管理层次：管理职位的级数
管理幅度：直接领导下属人员的数目
管理层次和管理幅度存在反比例的关系
高耸型结构：僵硬，偏重于控制和效率
扁平型结构：灵活，容易适应环境，参与程度相对较高
目的和内容
目的：通过对组织资源的整合和优化，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化
主要内容：职能设计、框架设计、协调设计、规范设计、人员设计、激励设计
基本原则
1、任务与目标原则
最基本的原则
2、专业分工和协作的原则
3、有效管理幅度的原则
4、集权与分权相结合的原则
5、稳定性和适应性相结合的原则
企业组织结构的基本形式
直线结构
高度集权，最简单
特点：不设立专门的管理部门
优点：形式简单、指挥统一、职责分明、决策迅速
缺点：对企业领导人的素质要求高
适用：产品单一、工艺简单、规模较小的企业
直线职能结构
集权
优点
分工严密，任务明确
上下级关系清楚，易于指挥
专业分工，有较高的工作效率
有较高的稳定性
缺点
职能部门之间矛盾较多
横向协调差，适应性不好
难以培养人才
适用：中小型企业
事业部结构
又称：斯隆模型、 联邦分权制， 部门化组织结构。
分权
特点：集中决策，分散管理
优点
最高领导层集中精力考虑战略性决策
能灵活的适应市场变化
易于建立考核标准，便于考核
有利于培养综合型高级管理人才
缺点
用人多，费用高
容易只考虑事业部的利益，影响协作
适用：品种多样化、市场环境变化较快的大型企业
两种新模式
超事业部结构
矩阵制
特点：双重职权关系
适用：需要多部门相互配合或工作具有临时性的组织
企业组织的变革
变革的动因
外部动因
经济的全球化
信息技术革命
知识经济的降临
内部动因
企业战略的变化
’结构跟着战略变‘- 钱德勒
企业规模的扩大
组织结构自身的缺陷
变革趋势
扁平化、网络化、柔性化
扁平化的优势：成本费用低，幅度效率提高
扁平化的缺陷：对决策的能力提出很高的要求
新型企业组织的形态
虚拟企业
依靠网络信息技术，网络化的动态合作经济实体
优越性
实现跨组织的协同
降低了管理费用
更充分地利用各种资源
提高企业竞争力
不足
降低组织参与性
失去控制力
降低员工忠诚度
学习型组织
彼得·圣吉 《第五项修炼》
建立共同愿景
团队学习
自我超越
系统思考
改善心智模式
无边际组织
特点是灵活性和非结构化，也是一种网络型组织
平台型组织
主要功能：提供具有聚集交易和互动分享功能的基础设施和信息服务
主要特点
组织边界相对模糊
机构精干
组织的凝聚力一定程度上取决于沟通
知识型组织
是知识经济时代的基石
知识型企业有六个相互关联的特征
越使用知识型产品和服务
产品越智能
使用者越聪明
知识型产品和服务可随环境变化而做出调整
知识型产品和服务有相对更短的生命周期
知识型企业可按顾客要求提供产品和服务
知识型企业能使顾客实时采取行动
公司制企业的法人治理结构
法人治理结构的构成
股东大会：
全体股东出席，非常设，最高权利机构
国有独资不设股东大会
董事会：
股东大会闭会期间的权利机构，经营决策机构，与股东大会是一种信任托管关系
股份董事会成员：5~19人
有限董事会成员：3~13人
独立董事：
有完全独立意志，代表全体股东和公司整体利益的公司董事会成员
独立性
独立于大股东
独立于经营者
独立于公司的利益相关者
董事会成员可以是自然人也可以是法人
监事会：
监督机构，对董事会和经理班子的行为进行监督
监事会与董事会并立，对股东大会负责
成员不得少于3人，股东代表+一定比例的职工代表
公司的董事、经理、财务负责人不得兼任监事
高层经理班子:
公司执行机构，以总经理为首
总经理实行董事会聘任制，对董事会负责
法人治理结构的矛盾
矛盾原因：所有权和经营权的分离
矛盾
利益不相同
所有者：资本收益最大化
经营者：自身效用最大化
两者信息不对称
经营管理者的激励约束机制
报酬机制
经济利益是第一位（工资、奖金、在职消费、股权）
期权激励
约束机制
内部约束
企业所有者和经营管理者之间
公司章程约束
合同约束
组织机构约束
外部约束
法律约束
市场机制约束
市场选择企业家、竞争产生生存危机感
社会约束
中介组织、舆论道德、自律组织
战略分析
企业战略
企业战略
企业战略：具有全体性、长远性的谋划与方略
战略的概念包含着企业的目的
企业战略管理的构成要素（安索夫）
产品和市场领域：产品和市场定位
增长方向：朝着什么方向发展
市场渗透：现有产品+现有市场
市场开拓：现有产品+新市场
新产品开发：新产品+现有市场
多元化经营：新产品+新市场
竞争优势：使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性
协同作用：1+1>2，联合作用的效应；销售协同、运营协同、管理协同
销售协同
运营协同
管理协同
企业战略的8个特征
宏观：纲领性、全局性、长远性
风险：竞合性、风险性、创新性
稳定：现实性、相对稳定性
企业战略管理
战略管理（安索夫）的含义与特点
充分分析内外环境的基础上，制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的动态管理过程
特点：战略管理是一种
高层次管理
整体性管理
动态管理
企业战略的管理过程
确定企业使命
战略分析
战略拟定，选择与评价
战略实施与控制
企业使命与战略目标
企业使命的内容
企业目的：决定企业的战略方向
企业定位：客观评价自己优劣势，确定自己的位置
企业理念：基本的信念、价值观、哲学，也是行为准则
公众形象：树立良好的企业形象
利益群体：内部董事会、股东、管理人员的等，外部企业的顾客、供应商等
企业战略目标：
使企业使命和宗旨的具体化和数量化
发展性目标：提高企业各方面素质，增强其发展能力的目标，人员进步
效益型目标：成本目标，利润目标；资金利润率目标等
竞争性目标：提高竞争地位，争取客户，扩大市场份额的目标
利益性目标：增加对投资者的汇报目标，增加劳动者收入的目标
企业战略目标决策
战略目标水平的选择
一般可提出高、中、低三个目标方案
重点决策目标的决策
战略分析内容
宏观环境分析
政治因素politics
经济因素economy
社会因素society
技术因素technology
PEST分析模型
行业环境分析（竞争环境）
行业性质分析
行业生命周期分析
行业需求分析
行业内竞争对手分析
竞争环境分析
现有竞争者之间的竞争
潜在进入者
替代品
供应商
购买者
其他利益相关者（工会政府等的相关力量）
迈克尔·波特—“五力分析”
企业内部环境分析
企业资源分析
有形资源：实物资源、财务资源、组织资源
无形资源：专利、版权、商标、品牌
企业能力分析
财务能力分析
营销能力分析
组织能力分析
核心竞争力分析特点
延展性
增值性
独特性
战略分析方法
SWOT分析法
安德鲁斯提出，用十字图表对照分析法进行系统评价
优势Strength
劣势Weakness
内部
机会Opportunity
威胁Threat
外部
投资组合分析法
波士顿矩阵分析方法
需求增长率
相对市场占有率
麦肯锡矩阵分析法
战略经营领域吸引力
企业竞争地位
通用矩阵：又称行业新引力矩阵， 九象限评价法、GE业务筛选模型
左上方：增长与发展
右下方：停止、转移、撤退
对角线：维持或有选择地发展
价值链分析法
基本活动
原料供应
生产加工
成品储运
市场营销
售后服务
支持性活动
采购管理
研究与开发
人力资源管理
基础架构（财务、计划等）
价值活动类型
直接活动：直接创造竞争价值的活动
间接活动：作用在直接活动至上，使之继续进行的活动
质量保证活动：确保其质量的活动
构造价值链：形成竞争优势的两种形式
最优化
协调
战略选择
企业战略体系
企业战略层次
公司战略（总体战略）：董事会制定
第一层次的战略，最高行动纲领
是企业战略决策的最基本因素
一般竞争战略（业务耽误战略经营战略，事业部战略）：各战略业务单位制定
职能战略：各职能部门制定
从属性、单一性或专业性、针对性
企业战略类型
公司战略类型
成长型
一体化、多元化、战略联盟、并购战略
稳定型
无增长、维持利润 、暂停、谨慎实施战略
紧缩型
转向、放弃、清算战略
竞争战略类型
基于竞争实力
进攻、赶超、防御、转移型战略
一般竞争战略 （迈克尔·波特）
成本领先战略、差异化战略 、集中化战略
企业成长战略
一体化战略
也称专业化战略
纵向一体化战略
前向一体化： 实现产品的深加工
后向一体化： 企业自造半成品或与原材料合资兴办企业
优点
稳定经济关系，确保供给与需求
节约交易成本
促进技术的更新与发展
提高了进入壁垒
缺点
弱化激励
降低转换与变化的灵活性
加大管理难度
提高退出壁垒
横向一体化战略
水平一体化，相同行业
同类产品或工艺相近的企业
优点
减少竞争对手
实现规模经济
实现能力扩张
缺点
加大了管理协调的难度
受政府法规限制
多元化战略
类型
相关/同心多元化：与现有业务之间有着明显的关联性
不相关/离心多元化：与公司现有业务完全不同
优缺点
优点
增加公司收入，扩大利润来源
降低公司的整体风险
发挥相关业务的协同效益
缺点
新业务领域存在进入壁垒
产生管理冲突
分散企业资源
进入途径：
企业并购
原则
为并购的企业做贡献
必须帮助被并购的企业改善管理
双方自愿
有共同的文化
第一年内，让双方企业的管理人员相信，并购为他们提供了个人发展的机会
失败的原因
决策不当的并购
难以整合各自的企业文化
支付过高的并购费用
过于高估并购的潜在经济效益
类型：
行业：横向、纵向
方式：直接、间接
动机：善意、恶意
内部创业
合资经营
战略联盟
两个或两个以上，合作关系
特点：边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效
优点与动机
增强竞争实力
降低投资风险
扩大市场份额
进入国外市场
迅速获取新技术
企业竞争战略
成本领先战略（低成本战略）
优势
形成进入障碍
保持领先的竞争地位
增强讨价还价能力
降低替代品的威胁
风险
竞争对手获得更低的成本优势
竞争对手采取模仿的方法
顾客需求的改变
产品或服务缺乏足够的柔性和适应能力
差异化战略
优势
降低顾客价格敏感程度
形成进入障碍
增强讨价还价能力
防止替代品威胁
风险
竞争对手生产出类似的产品
竞争对手生产出更有差异化的产品
形成产品差异化的因数发生变化
产品差异化的成本过高
集中化战略
优势
更好的服务于某一特定的目标
做精做细，做到知彼
管理简便
风险
竞争对手采取同样的战略
战略的基础失掉效用
企业竞争优势削弱
一般竞争战略的选择
企业国际化战略
企业国际化经营的战略选择
转移特殊竞争力、获得区位经济效益、形成最佳经验曲线
国际化经营的战略类型
全球化战略、多国本土化战略、跨国战略
国际市场的进入方式
出口：商品出口、技术出口、劳务出口
许可证与特许经营权
许可证：商标、专利、商业秘密、智力资产
特许经营权：特许协议
合资企业
合作生产原材料、零配件；合作科研；营销合资（最常用）
全资子公司
又称独资经营
其他进入模式
合同方式：经营合同、国际分包合同、工程承包合同
BOT：建设-运作-装让
项目选择标准
预期收益是否可靠、令人满意
投资规模是否与自身能力相符
建设项目的经济生命周期是否较长
对投资方约束
准时
成本
宏观调控
违约赔偿
企业管理的基本理论
管理、管理者与管理职能
管理
三个主要任务
配置资源
建立秩序
营造氛围
管理者
高层管理者：统帅地位
基层管理者：一线管理者，管理作业层
具备三种技能
技术技能：专业领域知识 基层
人际技能：沟通、协调、激励 中层
概念技能：全局观、洞察力 高层
管理职能
计划：首要职能
组织：合理配置各种资源
领导：指导和激励
控制：偏差纠正
企业管理办法
企业管理的方法论
系统论观点特征
整体性：整体大于部分之和，1+1>2
相关性：互为依存，相互影响和制约
目的性
环境适应性
信息论观点
数据数据：产量、产值、销售额、利税额等
非数值数据：图像、表格、文字、声音等
控制论观点
使其按照预定的目标稳定运行
企业管理的一般方法
行政方法：行政手段（命令、指示、规定等）具有强制性
经济方法：经济手段（价格、工资、利润、奖金等）
法律方法
企业变革与管理理论的发展
企业成长中的战略陷阱与转折点
培育期：首要是解决生存问题
成长期：主要目标是快速成长
成功发展的主要因素是转型
陷阱1：战略冒进陷阱
成熟期：文化决定战略
面对的主要问题是技术问题
陷阱2：战略保守陷阱
衰退期
企业步入衰退期的可能原因
人员：某个关键人物（创业者等）的离去
市场：产品或服务市场的消亡，如电报业务
技术：技术的落后，如诺基亚
老化：企业组织的自然老化
战略转折点：跳过陷阱的关键，应在A与B之间做出，在B之前实施
企业变革中的陷阱
创业成长的“领导陷阱”：事必躬亲
集权成长的“本位陷阱”：谋求本位利益
分权成长的“失控陷阱”：难以控制，诸侯割据
协调成长的“官僚主义陷阱”：上有政策，下有对策
互动成长的“未知陷阱”：心里上的饱和感或创造力缺乏感
企业管理理论的发展
流程再造理论：
迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮《企业再造工程》
3C：顾客、竞争、变化
流程再造主要观点
对生产经营流程进行根本改造，由渐进性改良转变为激进式飞跃
从产品导向转为顾客导向
从职能导向转为流程导向
从控制命令式转为横向协作式
员工队伍从劳动专业化分工转为综合技能型分工
企业流程再造的实施
分析现有流程
分析当前的市场需求
采取综合措施，实施企业再造
改良式再造
革命性再造
知识管理理论
美国学者彼得·德鲁克
四大类
事实知识（Know-what）：知道是什么
原理知识（Know-why）：知道为什么
显性知识，又称编码知识
显性转为隐形—內溶化
通过工作中的体验完成
显性转显性—关联化
通过培训、学习实现
技能知识（Know-how）：知道怎么做
人力知识（Know-who）：知道是谁
隐形知识，又称未编码知识
隐形转为显性—显现化
通过对话方式完成
隐形转隐形—共感化
通过观察、模仿和亲身实践等形式
三部分
环境知识：市场情报、技术、政治因素等
公司知识：公司声望、品牌形象等
内部知识：公司文化、风气、数据、雇员等
商业模式与创新
企业最基本的创新就是商业模式的创新
特点：
客户：更注重从科学的角度思考设计企业的行为
系统：涉及多个要素同时发生较大的变化
绩效：持久的盈利
方式：
顾客需求的商业模式创新
产品/服务的商业模式创新
生产模式的商业模式创新
收入模式的商业模式创新
合作模式的商业模式创新
企业文化
企业文化的内涵与特征
企业文化的内涵：
价值观总和，意识形态，核心是观念文化
两次飞跃：经营管理→科学管理→文化管理
企业文化的特征
隐形性
潜移性
可塑性
继承性
稳定性与发展性
普遍性与差异性
稳定发展同在 普遍差异并存 继承可塑兼有 隐形潜移作用
企业文化的结构与功能
企业文化的结构
精神文化层：深层文化
企业最高目标、企业精神、经营管理风格、企业风气
制度文化层：中层文化
制定规章制度的原则
合法性原则
协调配套原则
群众性原则
教育推动原则
严肃性原则
相对稳定原则
企业规章制度分类
基本制度
工作制度
责任制度
物质文化层：表层文化
看得见，听得见，摸得到
企业文化的功能
激励作用
凝聚作用
辐射作用
导向作用
约束作用
企业文化的形成与建设
企业文化的形成
企业生存发展的需要
领袖人物和先进分子费倡导示范
最终形成的我也文化是 系统化、科学化的
企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结构
企业文化的建设
企业文化建设的原则
目标原则
共识原则
一体化原则
卓越原则
绩效原则
亲密原则
企业文化建设实务
启动时机的选择
外部环境变化
企业面临的科技环境迅猛发展
企业面对的市场环境发生巨大变化
内部适应调整
企业领导层调整
企业进入快速成长期
经营出现问题
企业经营业绩平平或陷入困境
企业管理约束增多，效率低下
切入点的选择
解决企业面临的主要矛盾
总结和继承企业的优良传统
企业资产重组和制度的重大创新
企业文化建设规划的制定主要内容：环境、指导思想、目标、实施、组织领导、体系保证
企业文化的灌输、传播与巩固
用好工具
企业文化手册
文化网络
文化故事
抓住时机
企业文化启动仪式
重大时间
行为示范
精神灌输与文化训导
文化演讲与传播
领导者率先示范
塑造企业楷模
人力资源管理
人力资源管理概述
人性假设与人本原理
人性假设：是企业管理理论展开的基本出发点
人本原理主要观点：
员工是企业的主体
员工参与是有效管理的关键
使人性得到最完美的发展是现代管理的核心
服务于人是管理的根本目的
人本管理：社会人（立论基础）、文化人、网络人、知识人、学习人（学习型组织）
人力资源的含义与特点
人力资源：劳动者的能力的总称
特点：能动性（最重要）、可激励性、时效性、再生性、差异性、社会性
人力资源管理的含义与特点
合理配置，招聘、培训、考核、激励
特点：
把人视作资源
以人为中心
工作范畴更宽
对工作人员的要求更高
人力资源管理过程
三大任务
获取人力资源
开发人力资源
维护人力资源
八项活动
人力资源规划、甄选、招聘/解聘
引导与培训、绩效评估
薪酬与福利、职业发展、员工关系
人力资源的获取
人力资源规划
评价现有人力资源
预测将来所需要的人力资源
关键阶段
制定满足未来人力资源需要的行动方案
职务分析
职务说明书
职务说明
职务名称
工作内容和程序
工作条件和物理环境
社会环境
职业条件
任职资格说明
员工招聘
招聘三阶段：
招聘
招聘渠道
内部招聘
优点
信息了解全面，准确性高
调动员工积极性、激励员工
可以更快适应工作
培训投资得到回报，费用低
缺点
来源局限，水平有限
会导致“近亲繁殖’
可能造成内部矛盾，影响士气
外部招聘
优点
人才来源广，选择范围大
可以为企业输入新鲜的血液
可以避免内部出现权术斗争
人才现成，节省培训投资
缺点
进入角色慢，适应时间长
对员工的了解少
可能影响内部员工的积极性
招聘方式
报刊、期刊、广告
对招聘高级职位不便
招聘会
质量难以保证
猎头公司
质量可保证，但费用太高
网上招聘
费用低，选择余地大
选拔
录用
人力资源的开发
员工培训
目的
是员工进一步认识本岗位职责
提升员工所需的业务知识和技能， 提高工作效率
帮助员工实现自身职业发展规划。
类型
按提供方分：委托培训、企业内部培训、自我培训
按目的划分：一般性培训、开发性培训
按对象划分：新员工培训、在职员工培训
组织过程
企业分析
任务分析
人员分析
绩效评估
绩效评估的含义与作用
内容：工作态度评估、工作能力评估、工作业绩评估
作用：
培训依据
奖惩依据
调动依据
发展方向
绩效评估的过程与方法
过程
制定考评计划
设定考评标准
实施考核评价
考核结果反馈
常用方法
评级量表法
排序考评法
优点：简便易行
缺点：
主观
业绩相近不好排
不能明确优点和不足
适用：小型企业；同一性质工作
强制分步法
关键事件法
优点：
事实依据
减小近因效应偏差
360度绩效考核法
优点：
全面
使员工全面了解自己的优缺点
缺点：
信息收集和处理方式成本较高
评价缺乏公正性
人力资源的维护
薪酬管理
薪酬管理（广义）
薪酬
经济型报酬（狭义）
直接报酬：工资、奖金、津贴
间接报酬：各种福利
非经济型报酬：成就感、满足感、舒适感等心理效用
工资：劳动报酬
基础工资：固定报酬
绩效工资：绩效提薪、奖励
津贴
奖金
福利
薪酬制度设计
薪酬调差
岗位评估
现状调查
确定企业薪酬总额
设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式
形成工资制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件
薪酬管理：外部均衡+内部均衡
职业生涯管理
影响因素
个人：心理特质、胜利特质、交于经理家庭背景
环境：内部组织环境和外部社会环境
职业发展途径
横向发展路径
纵向发展路径
专业技术型发展
行政管理型发展
专业技术—行政管理型发展
横纵向发展路径
企业职业生涯管理
帮助员工设计职业发展计划
与员工沟通企业需求与员工职业发展愿望
为员工提供职业发展信息
为员工提供职业指导
帮助员工实现职业发展规划
招聘时重视应聘者的职业兴趣，提供较为现实的发展机会
对新雇员严格要求
为员工提供阶段性的工作轮换
为员工土工多样化、多层次的培训
开展以职业发展为导向的考核
建立合理的晋升与调动制度和激励制度
市场营销
市场营销观念
市场营销的定义：
既是一种组织职能，也是为了组织吱声及利益相关者的利益而创造、沟通、传递客户价值、管理客户关系的系列过程。
菲利普·科特勒 现代营销学之父
营销观念的演变：
1、
2、实施绿色营销战略需要具备的条件
观念；技术、产品；设计、包装；绿色组合
市场细分、目标市场和市场定位
市场细分S
含义:又叫市场分割
标准：地理、人口、心理、行为
作用：选择、开拓、资源
有效市场细分的特征
可衡量性
可赢利性
可进入性
对营销策略反应的差异性
目标市场选择T
选择标准
有一定规模和发展潜力
与企业目标和能力相匹配
选择模式
集中化选择、产品专门化、市场专门化、选择专门化、全面化选择
市场定位P
初次定位、重新定位、对峙定位、避强定位
市场营销组合4P 麦卡锡
概念：营销因素和营销手段，整体营销战略和策略
理论：产品、价格、促销、渠道
基于4P的市场营销组合策略
名牌战略
品牌与名牌
品牌的四个特质
品牌是主观意识的产物
品牌是一个对应关系
品牌背后一定要有优秀的产品体系去支持
品牌要有更新能力
名牌：有名的品牌
高质量
高知名度
高美誉度
高信任度
高附加值
名牌战略与类型
名牌战略：商标、商号
根据名牌涵盖对象不同分
名牌商标战略
名牌商号战略
商标、商号统一的名牌战略
商标和商号共创名牌战略
根据名牌覆盖范围划分
地方、地区、国家、国际区域、世界名牌战略
根据名牌的价位划分
高价位、中价位、低价位
市场营销新谋略
整合营销
整合理念
整合技巧
整合部门
整合产品
网络营销
特点：渠道为亡 扁平化
功能
目标顾客：基于网络的顾客人群
特色展示：传递企业产品和服务信息
特色策略：具有特色的网络营销策略
特色需求：满足顾客个性化需求
类型
微博营销
传播广泛性、及时性、互动性
微信营销
营销模式更丰富
私密性强
互动性更强
发布的消息少而精
病毒营销
渠道多样化
方法灵活化
互动高频化
精准营销：
把合适的产品销售给合适的消费者
主要内容：明确目标顾客、吸引顾客、精细化销售
生产运营与供应链管理
生产运营管理的内容、问题与特点
概述：设计、运行和不断改进生产系统、作业系统及供应链
基本问题：
资源要素管理
产出要素管理
质量可可靠性
成本
交付时间
服务
环保
环境要素管理
特点：
绿色生产成为生产运营管理所面临的新课题
信息技术成为生产运营系统控制与管理的重要手段
多品种小批量混合生产方式成为主流
现代生产运营管理的涵盖范围越来越广
跨企业边界的集成管理成为一种趋势
全球生产运营成为现代企业的重要课题和新热点
生产运营过程的组织与分类
基本生产过程的组织
生产过程：
准备过程
基本生产过程
工艺专业化
又称工艺原则
优点
专业性强，适应产品品种变化的要求
便于进行专业化技术管理和技术指导
工艺及设备管理较方便
生产系统的可靠性较高
缺点
产品加工过程中，运输次数多，运输路线较长
在制品量大，生产周期长
协作关系复杂，协调任务重
对象专业化
又称对象原则
优点
减少运输次数，缩短运输路线
在制品少，生命周期短
协作关系简单，简化了生产管理内容
便于采用专用高效设备和工艺设备以及现金的生产组织形式
缺点
对产品品种变化适应性差
生产系统可靠性差
工艺设备管理比较复杂
辅助生产过程
生产服务过程
生产运营的分类
制造型生产
按加工或处理方式分类
处理转换过程（流程性生产、连续性生产）
eg:化工、炼油、啤酒、制药等
加工装配过程（离散型生产）
eg:汽车制造、成套设备
按过程的流动结构或产品的专业化程度分类
加工车间：单件生产过程（小）
批量流程：成批生产过程（中）
流水线生产过程：装配线，流水作业（大）
连续流程：连续生产过程（24小时不停）
按满足顾客需求的方式分类
备货型生产：按量组织生产
订单型生产：按期组织生产
服务型生产
特征
无形性
时效性
异质性或易变性
不可分性
体验性
按是否提供有形产品分
纯劳务
一般劳务
按顾客是否参与可分为
顾客参与的服务
顾客不参与的服务
三种典型的服务系统
流水作业模式
顾客参与模式
面对面的直接接触模式
企业运营能力与需求的匹配
生产能力与需求的匹配
生产能力三要素
固定资产的数量
固定资产的工作时间
固定资产的生产效率
生产能力柔性
柔性工程
临时转换工程
柔性操作工人
工人需要掌握多重技能
柔性操作过程
柔性的生产制造系统+易拆卸的机器设备
服务能力与需求的匹配
服务能力与生产能力的差别
需要空闲时间
需要地点等物流状态，或一些沟通媒介接近顾客
服务需求直接接受顾客行为的影响
服务不能储存
服务能力利用程度的几个指标
到达率
服务率
最佳营运水平
产能利用率=所有能力/最佳营运水平
生产计划与方式
生产计划
综合生产计划（年度生产计划）
主生产计划MPS：分配到周或月
物料需求计划MRP
MRP系统编制和运行生产计划的依据
主计划生产 — MRP展开的依据
物料清单 — 产品结构文件，相对稳定
库存状态文件 — 库存记录，不断变动
MRPII、ERP、JIT等先进生产方式
制造资源计划MRPII
横纵向封闭信息环，集成优化系统
组成部分
综合生产计划
主生产计划
物料需求计划
生产进度计划
能力需求计划
企业资源计划ERP
以供应链管理为核心
体现
体现对整个供应链进行管理的思想
体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
体现事先计划和事中控制的思想
适时生产方式JIT
也称准时生产方式（日本丰田首先提出来）
多品种、小批量生产
供应链与物流管理
供应链及其管理
特点
战略性、整合性、动态性、 虚拟性、复杂性、需求导向的快速响应
供应链管理的内容
供应链网络的设计与调整
供应商和用户的选择与管理
供应链的产品需求预测与计划
依托供应链的产品设计与制造管理
企业内部和企业之间的物流配送策略与管理
供应链的分销策略与分销渠道管理
供应链的用户服务和顾客价值管理
基于网络的供应链信息管理和决策支持
物流管理
物流概述：企业内部的物品实体流动
含义
动：移动过程
静：储存
五种不同的典型物流活动
供应物流
销售物流
生产物流
回收物流
废弃物物流
物流服务的四个要素
共享顾客的经营理念
拥有顾客期望的产品
符合顾客所期望的质量
在顾客期望内送达产品
典型物流活动的管理
销售物流管理主要环节
产品包装、产品储存、货物配送、装卸搬运 流通过程中的加工、订单及信息处理、销售物流网络规划与设计
逆向物流管理
回收物流和废弃物物流
服务化、多样化
库存管理
仓库管理：现代仓库作业=储存+物料处理（物料接收、库内物料处理、发货）
库存及其控制
按照存在状态
原材料库存、在制品库存、零部件库存、成品库存、备件库存
按库存用途
经常性（周转性）库存、安全库存、季节性库存
库存控制的基本方法
有关库存控制的概念
订购点、订购批量、订购周期、进货周期
定量库存控制法
也叫连续检查控制阀、永续盘点法
适用：单价较低，需求量稳定，缺货损失较大的物资
库存重点控制方法ABC分析法
确定分析内容
将物资分为A、B、C三类
按照管好重点，照顾一般的原则
第X方物流
第三方物流
优越性
企业集中精力于核心业务
灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本
减少固定资产投资，加速资本周转
提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更高的价值
第四方物流
集成商是第四方物流运作的核心
优势
能给顾客提供最接近要求的完美的服务
为客户提供一个综合型的、独特的供应链解决方案
为企业打造一个低成本的信息应用平台
能为企业提供低成本的信息技术
质量管理
质量与质量管理
质量的概念
产品质量
含义：客观属性、主观感觉或评价
六个方面的质量特征：性能、可信性、安全性、适应性、经济性、时间性
服务质量
顾客的服务需求得到满足的程度，即服务满足顾客需求的能力
特征
是一种主观感知质量
是一种互动质量
服务过程质量在服务质量构成中有重要地位
服务质量的度量方法不同于制造业所采用的方法
工作质量
企业员工的素质
企业决策层 — 主导作用
管理层和执行层 — 保证和落实作用
国际标准中的质量概念ISO
质量具有广义性，它是以产品、体系和过程作为载体的
质量的内涵是由一组固有特性组成的
质量要求的动态和相对的，具有时效性
在质量的定义中，要求包含三个方面
必须履行的要求
明示的要求
通常隐含的要求
质量的形成
朱兰质量螺旋
质量有一个产生、形成和发展的过程
质量以需求的变化为中心，不断改进和提高
质量的形成取决于每一个环节
质量形成过程是一个开放的系统
影响质量形成的最根本因素是人
质量管理及其发展
菲根堡姆
全面质量管理
概念
范围、主体、侧重点
特点
全面质量管理所采用的方法是多样化的
顾客满意是全面质量管理的基本出发点
全面质量管理是全面的管理
全面质量管理是全过程的管理
全面质量管理是全员参与的管理
质量标准体系与质量认证
质量管理原则
与供方互利的关系
以顾客为关注焦点
管理的系统方法
过程方法
领导作用
全员参与
基于事实的决策方法
持续改进
质量标准
标准
国际标准
国家标准
企业标准
技术标准
管理标准
工作标准
标准化
特点
标准化领域不断增加
标准不断升级
突破国际竞争的标准障碍
抢占制定标准的制高点
用动态标准引导企业
质量管理体系
质量管理体系
管理职责
资源管理
产品实现
测量分析与改进
质量管理体系的文件
质量手册：纲领性
程序文件：支持性
工作文件：操作性
质量记录：客观证据
质量认证（合格认证）
产品质量认证
质量管理体系认证
质量管理与控制方法
质量管理常用的统计方法
排列图法
又称帕累托图
因果图法
也称特性因素图、石川图、树枝图、鱼刺图
PDCA循环
计划、执行、检查、处理
六西格玛方法
追求零缺陷生产
以顾客为关注焦点的管理理念
以项目为驱动力的管理方法
注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学
实现对产品和流程的突破性质量改进
有预见的积极管理
无边界合作
追求完美，容忍失误
强调骨干队伍的建设
项目管理
项目管理概述
项目
定义：具有一定独特性的一次性工作；新产品、新服务、新成果
特性
目的性
独特性
有时限的生命周期性
相互依赖性
制约性
生命周期
四个过程：启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目
特征
成本与人力投入
开始时较低，执行期间最高，结束时迅速回落
风险和不确定性
开始时最大，随进展逐步降低
改变项目成果最终特性的能力
开始时最大，随进展减弱； 做出变更的成本随着项目越来越接近完成而显著增高
项目管理
在项目的时间、成本、绩效目标的约束下，最组织资源进行有效管理
四要素
范围
质量
绩效
时间
成本
主要内容
核心内容：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理
辅助内容：人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理
项目管理的过程与组织
过程
启动、规划、执行、监控、收尾
组织
类型
职能型组织
优点：抽调人员灵活；共享经验便利
缺点：项目沟通与协作效率低下；难以实现项目集成管理
纯项目性组织
优点：沟通效率高，快速决策能力强；项目决策的整体性有保障
缺点：人力资源浪费；项目成本较高
矩阵型组织
优点：
缺点：争名斗利，推卸责任；不同项目明争暗斗；员工无所适从
选择
确定项目目标
列出任务，进行排序和分解
确定实施职能部门和协助部门
列举相关项目的特性和条件
综合选择组织形式
项目管理技术
工作分解结构
表现形式：图形化的树状结构、提纲形式、表格形式
高级运用：WBS词典、责任矩阵
工作方法：自上而下法（最常规）、自下而上法、模板参考发
特征
是以可以交付成果为导向的
是以分层方式构造的
用名词来描述科交付成果，用动词来描述应进行的活动
使用清晰描述项目层级性的编码方案
关键路径分析
步骤
编制项目任务列表
绘制项目网络图
找出关键路径
安排任务进程
优化网络图
特征
关键路径上所有活动的持续时间综合就是项目的工期
关键路径上任何一个活动都是关键活动
关键路径上的耗时是可以完工的最短时间量
可以存在多条关键路径
财务管理
企业财务管理概述
内容
筹资管理（最基本）
投资管理
营运资本管理
利润分配管理
相互联系，相互制约
目标
以利润最大化为目标
以股东财富最大化为目标
以企业价值最大化为目标
环节
计划与预算
决策与控制
决策是核心
分析与考核
企业筹资管理
筹资的动机
创立性筹资、调整性筹资、扩张性融资、混合型筹资
筹资渠道与筹资方式
渠道
国家资本、民间资本、国外和我国港澳台地区资本
银行信贷资本、非银行金融机构资本
企业内部资本、其他法人资本
方式
留存收益
吸收直接投资、发行股票
向金融机构借款、发行债券、商业信用、融资租赁
筹资的分类
按资本的属性划分
股权型筹资
债务性筹资
混合型筹资
按是否通过金融机构划分
直接筹资
间接筹资
按资金的来源范围划分
内部筹资
外部筹资
按资金使用期限划分
短期筹资
长期筹资
筹资管理的内容和原则
内容
科学预计资金需要量
合理安排筹资渠道，选择筹资方式
降低资本成本，控制财务风险
原则
合法合规
筹措及时
来源经济
规模适当
结构合理
长期筹资决策
资本成本
筹资费用：eg手续费
用资费用：eg利息
企业投资管理
投资的意义
实现目标 基本前提
生存发展 必要手段
降低风险 重要方法
企业营运资金管理
企业利润分配与管理
企业财务分析