高级人力资源管理—团体心理与行为

高级人力资源管理—团体心理与行为的思维导图，分享了组织激励、团体领导、团体沟通、团体决策的知识，希望这份脑图会对你有所帮助。

团体心理与行为

• 组织激励
  • 组织激励理论
    • 需要层次理论
      • 马斯洛
      • 生理需要
      • 安全需要
      • 归属和爱的需要
      • 基本需要（靠外部条件）
      • 尊重需要
      • 自我实现需要
      • 高级需要（靠内在因素）
    • 双因素理论
      • 赫茨伯格提出，又称激励保健因素理论
      • 保健因素只能防止牢骚消除不满，不一定能激励员工
      • 激励因素，即员工的成就感，认同感，责任感以及个人成长，才能激励员工
    • GRE理论
      • 奥尔德弗提出
      • 生存需要
        • 大体与马斯洛需要层次理论中的生理需要和部分安全需要对应
      • 关系需要
        • 大体与马斯洛需要层次理论中部分安全需要、全部归属和爱的需要和部分尊重的需要相对应
      • 成长需要
        • 大体与马斯洛需要层次理论中部分尊重的需要和全部自我实现的需要相对应
    • 三重需要理论
      • 麦克利兰提出
      • 成就需要
      • 权利需要
      • 亲和需要
    • 公平理论
      • 亚当斯提出，人们不仅关心自己的绝对报酬，关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。
      • 纵向公平性
        • 组织内自我比较
        • 组织外自我比较
      • 横向公平性
        • 组织内他比
        • 组织外他比
    • 期望理论
      • 效价（一个人需要多少报酬）*期望（对努力产生成功绩效的概率估计）*工具性（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）=动机
      • 效价：个体对所获报酬的偏好程度，是对个体得到报酬的愿望的数量表示
      • 期望：员工对努力工作能够完成任务的信念程度
      • 工具性：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念
  • 激励方法
    • 目标管理
      • 目标具体化
      • 参与决策
      • 限期完成
      • 绩效反馈
    • 参与管理
      • 让下属人员实际分享上级的决策权
      • 推行参与管理的理由
        • 当工作十分复杂时，管理人员无法了解员工所有情况，若员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献
        • 现代工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门意见，而且协商后产生决定，各方努力执行
        • 参与管理可以使员工对决策更有认同感，有利于决策的执行
        • 参与管理可以使员工觉得工作更有趣，更有意义
      • 推行参与管理的条件
        • 员工应有充裕的时间
        • 员工参与管理的问题必须与自身利益有关
        • 员工必须具有参与管理的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等
        • 参与管理不应使员工和管理者地位发生变化或权力受到威胁
        • 组织文化必须支持员工参与管理
        • 需要考虑员工对参与管理的需要，有些渴望、有些无兴趣
      • 质量监督小组是一种常见的参与管理模式
    • 绩效薪金制
      • 计件工资
      • 工作奖金
      • 利润分成
      • 按利分红
    • 约瑟夫*斯坎伦提出的“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”整合了参与管理和绩效薪金制
      • 设置一个委员会
        • 劳资双方派代表组成，审议员工提出建议 ，找出最佳方案予以实施，计算实施建议后节约的成本，按照75%归员工，25%归公司的方式分配节省下来的成本。
      • 制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法
• 团体领导
  • 领导理论
    • 特质理论
      • 早期心理学家在看待领导问题时，把研究重点放在个体人格特质与能否成为领导的关系上
      • 吉伯认为卓越领导特质
        • 身强体壮
        • 聪明但不过分聪明
        • 外向、有支配欲
        • 有良好的调适能力
        • 自信
      • 斯道格迪尔认为卓越领导特质
        • 对所完成的工作具有责任感
        • 在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒
        • 解决问题时勇于冒险并富有创新精神
        • 勇于实践
        • 自信
        • 能很好地处理人际紧张并能够忍受挫折
      • 特质理论的不足
        • 忽视下属的需要
        • 没有指明各种特质之间的相对重要性
        • 忽视情境因素，没有考虑工作结构性、领导权力大小等情境影响
        • 没有区分原因和结果
    • 交易型与改变型领导理论
      • 伯恩斯提出
      • 交易型领导：强调一个人在组织中的与位置相关的权威性和合法性，强调任务明晰度、工作标准和产出，关注任务完成与员工顺从，通过组织奖励和惩罚影响员工绩效。一种相对平庸的管理。
      • 改变型领导：通过更高的理想和组织价值观激励员工；会导致组织在革新和变化中超额绩效。
    • 魅力型领导理论
      • 罗伯特*豪斯提出
      • 具有自信且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿意，以及使用个性化风格的领导者。
    • 路径—目标理论
      • 罗伯特*豪斯提出，认为领导者的主要任务是帮助下属达到目标，并提供必要的支持和指导以确保下属目标与组织目标相互配合。领导的激励作用不仅要使绩效实现与员工需要满足相结合，而且要为实现有效工作绩效提供必要辅导、指导、支持和奖励。
      • 四种领导行为
        • 指导式领导：让下属明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
        • 支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属要求
        • 参与式领导：善于主动征求并采纳下属意见
        • 成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属实现自己的最佳目标
      • 领导行为与结果之间的两个中间变量
        • 环境因素
        • 下属个人的特征因素
    • 权变理论
      • 领导方式
        • 工作取向
        • 关系取向
      • 情境因素
        • 领导与下属关系
        • 工作结构
        • 职权
    • 领导—成员交换理论
      • 领导对待同一团体内部的不同下属往往根据其与自己关系远近亲疏采取不同的态度和行为。
  • 领导风格
    • 勒温民主与专制模式
      • 独裁型领导
      • 放任型领导
      • 民主型领导
    • 俄亥俄模式
      • 寻找领导行为独特方面，聚焦于两个维度上。研究发现，工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型领导更能促使员工实现高绩效和高的工作满意度
      • 关心人：领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感
      • 工作管理：领导者为了实现目标而在规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标。
    • 密歇根模式
      • 员工取向：领导关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要
        • 与团体高绩效和员工高满足感相关
      • 生产取向：领导强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成
        • 与低绩效、低满足感相关
    • 管理方格理论
    • 生命周期理论
      • 影响领导者风格选择的一个重要因素是员工的成熟度，包括：工作成熟度、心理成熟度，将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格
      • 指导式（高工作—低关系）
      • 推销式（高工作—高关系）
      • 参与式（低工作—高关系）
      • 授权式（低工作—低关系）
• 团体沟通
  • 沟通概述
    • 沟通概念：信息在人与人之间进行传递的过程
    • 沟通作用：控制、激励、情感表达和信息流通
    • 沟通过程的八个阶段：产生想法、编码、传递、接收、解码、接受、使用、反馈
  • 沟通障碍
    • 妨碍沟通因素
      • 过滤作用：信息传递者为迎合接收者的需要，故意操纵信息传递，对信息进行筛选和整合
      • 选择性知觉：接收者根据自己需要、动机、经验、地位、背景及其他个人特点有选择地去看或听信息
      • 情绪因素：同样的信息，接收者在情绪好和不好时会产生不同的感受，反应、处理方式也可能不同。
      • 语言理解力：由于语言理解能力上的差别，同样的表达，人们有时并不会产生完全一致的理解。
    • 克服沟通障碍的途径
      • 利用反馈
      • 精简语言
      • 主动倾听
      • 情绪控制
    • 沟通方式
      • 沟通方向
        • 垂直沟通：组织中在高低各个结构层次之间的沟通
          • 下行沟通
          • 上行沟通
        • 横向沟通：组织结构中同一层次的人员之间的沟通
      • 团体中的正式沟通网络
        • 链状沟通：单一渠道的垂直沟通
        • 轮状沟通：一位主管与其他多人之间的沟通
        • 环状沟通：沟通圈里的人两两之间进行沟通
        • 交错型沟通：沟通圈里所有人之间都可以进行信息交换
        • Y型沟通：链状沟通与轮状沟通的结合
      • 小道消息
        • 可以满足人们的需要
          • 降低个体的焦虑水平
          • 有助于人们理清各种支离破碎的信息
          • 可以联合其他人
          • 象征拥有地位、权力、本事
        • 减少小道消息的负责影响
          • 明确公开进行重要决策的时间表，减少人们的焦虑和猜测
          • 解释说明那些可能显得不协调或具有神秘色彩的决定或行为
          • 强调目前决策与未来计划有保密的必要性
          • 公开讨论最坏的情况
          • 有意向非正式沟通渠道透露一些消息
• 团体决策
  • 决策基本特点
    • 决策过程
      • 西蒙
        • 智力活动：对环境进行搜索，确定决策情境
        • 设计活动：探索、发展和分析可能发生的行为系列
        • 选择活动：在可能的行为系列中选择一个行为
      • 明蒋伯格
        • 确认阶段：认知到问题或机会的产生，进行诊断
        • 发展阶段：个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程。
        • 选择阶段：确定最终方案
    • 决策模型
      • 理性决策模型：认为决策者是完美的，有能力使组织目标最大化，使得边际成本等于边际收益
      • 有限理性模型：认为在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果，决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。
      • 社会模型：人类行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。
    • 决策风格
      • 管理者在不同备选方案中进行选择的风格可以归纳到价值取向与模糊耐受性两个维度
      • 指导型：较低的模糊耐受性，关注任务和技术本身
      • 分析型：较高的模糊耐受性，很强的任务和技术取向，喜欢对情境进行分析
      • 概念型：较高的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注
      • 行为型：较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注
  • 团体决策
    • 优势
      • 信息全面完整
      • 选择余地大
      • 可以降低错误发生率
      • 提高对最终决策的认同感
      • 增加决策的合法性
    • 劣势
      • 耗费时间
      • 团体压力难以克服
      • 由少数人把持决策权
      • 责任模糊
    • 团体极化：在团体中进行决策时，人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一个极端偏斜，从而背离最佳决策。
    • 团体思维：在团体中就某一问题或事宜的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表见解，而后人们又会一致通过。
      • 预防或减少团体思维的方法：指定一位成员专门对其他人的论点提出质疑、轮流引入新成员、邀请局外人参与
    • 团体决策方法
      • 头脑风暴法
      • 德尔菲技术
        • 设计一套问题，要求成员针对问题提出可能的解决办法
        • 团体各成员以匿名方式独自完成问卷
        • 整理问卷结果
        • 将结果印发给各成员
        • 让各成员看调查结果后重新回答问卷，调查报告可能引发新的想法或改变观点
        • 重复3-6，直至达成一致结论
      • 具名团体技术
        • 讨论前，每个成员针对问题写下自己的意见
        • 每个成员轮流报告自己的意见，其他人不允许做任何讨论、评论
        • 整个团体讨论各种意见
        • 各个成员以独立方式各自给各种意见打分，累计取得最高分的方案被接受
      • 阶梯技术
        • 团体成员一个一个加入，如：一个由五人组成的团体，先有两个成员讨论并达成一致，然后第三个成员加入后，先由他向前两个人讲自己的观点，三人一起讨论，直到达成共识。第四、五个成员也以同样方式加入，最终整个团体达成一致方案。