导图社区 高级人力资源管理—组织设计、组织文化、组织变革与发展
关于高级人力资源管理—组织设计、组织文化、组织变革与发展的思维导图，欢迎大家学习。
高级人力资源管理—劳动力市场的思维导图，企业运营必须面对的三大市场：劳动力市场、资本市场、产品市场，把劳动者配置在不同的工作岗位上并且协调就业决策的市场。
高级人力资源管理—人力资本投资理论的思维导图，内容有人力资本投资的一般原理、教育投资、在职培训投资、劳动力流动。
关于高级人力资源管理—工资与就业的思维导图，整理了工资水平与工资差别、就业与失业的知识，大家可以学起来哦。
社区模板帮助中心，点此进入>>
项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
创业者10条创业经
创业十大思维误区
组织设计、组织文化、组织变革与发展
组织设计
组织设计基本内容
概念：组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，包括组织结构设计和保证组织正常运行的各项管理制度、方针设计
两种情况
对新建企业的组织结构设计
对现有企业的组织结构设计
两种形式
静态组织设计：只对组织结构进行设计
动态组织设计：对组织结构和运行制度进行设计
组织结构设计
组织结构
定义：为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系
主要内容
职能结构：达到企业目标所需的各项业务工作及比例和关系
层次结构：各管理层次的构成
部门结构
职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系
特征
复杂性
规范性
集权性
组织结构设计的主要参数
组织结构的特征因素
管理层次和管理幅度：两者呈负相关的数量关系
管理层次：从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理层次多少，表明其组织结构的纵向复杂程度。管理幅度：一名领导者直接领导下级人员的数量
组织结构的专业化程度
各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门和岗位数量的多少
地区分布
企业在不同地区设有生产工厂和管理机构的状况，表明空间上的复杂程度
分工形式：职能制、产品制、地区制以及混合制
关键职能
集权程度
规范化程度
员工以同种方式完成相似工作的程度
制度化程度
企业中采用书面文件的数量反映其制度化程度
职业化程度
员工为了胜任本职工作而需要接受正规教育和培训的程度
人员结构
各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的占比情况
组织结构的权变因素：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期
组织设计程序
确定组织设计的基本方针和原则
如：采用职能制、事业部制；实行集权制还是分权制管理
进行职能分析和职能设计
设计组织结构的框架
联系方式设计
管理规范设计
人员配备和培训体系设计
运行制度设计
反馈和修正
组织设计类型
行政层级式组织形式
马克斯*韦伯提出，也称科层制，组织强调权威与等级、规章与程序规范
行政层级式的决定因素
权力等级：组织预先定好的决策的结构范围。
分工：对于要进行的工作，由不同的个体及部门分担和执行的程度
规章：组织中一些正式的书面规定，规定着组织员工的行为
程序规范：一名员工执行任务及处理问题时必须遵循的步骤顺序
行政导级式的适用范围：在复杂/静态环境中最为有效
职能划分组织形式
法约尔模型
主要特点
职能分工
直线—参谋制
整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员；另一类是参谋机构和人员
管理权力高度集中
优点
任务明确，职责清楚
可以消除设备及劳动力的重复
各部门和各类人员实行专业分工，有利于强化专业管理、提高效率
每一名管理人员都归属于一个职能机构，使得整个组织有较高的稳定性
管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制
缺点
狭隘的职能观念
横向协调差
适应性差
企业领导负担重
不利于培养具有综合素质 、能够统领整个企业的管理人才
适用范围：在简单/静态环境中效果较好
矩阵组织形式
一名员工有两位领导
组织内部有两个层次的协调
首先由产品经理/项目经理同职能部门经理之间，以及项目小组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合。只有低层次协调无法解决分歧时，才由上级主管人员进行高层次协调。
产品部门/项目小组所形成的横向联系灵活多样
有利于加强各职能部门之间的协作配合
有利于顺利完成规划项目
有利于减轻高层管理人员负担
有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标实现
组织稳定性较差
双重领导存在，容易造成多头指挥的混乱现象
结构相对臃肿，用人较多
适用范围：在复杂/动态环境中较为有效
其他组织形式
事业部制组织形式
按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。事业部制实行相对的独立经营、单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。适用于产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业。
有利于最高管理层摆脱具体管理，集中精力于战略决策和长远规划
增强企业活力
有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率
容易使事业部只顾自身利益，减弱整个企业的协调性和一致性
企业和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本
团队结构形式
打破部门界限，并把决策权下放到工作团队成员手中
虚拟组织形式
一种规模较少，但可以发挥主要职能的核心组织，决策集中化程度高，但部门化程度低或根本不存在。如：某计算机公司没有生产工厂，只是从别的公司买来零部件进行组装销售。
无边界组织形式
通用电气前总裁韦尔奇创造了无边界组织这个词，用来描述他理想中的通用公司的愿景。通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。在互联网大数据时代，线织设计更需要打破组织边界，具体包括四方面：
垂直边界
水平边界
外部边界
地理边界
组织文化
概念：组织成员的共同价值观体系，使得组织独具特色，区别于其他组织。
很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格，工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素也会影响组织文化的形成
作用
导向作用
规范作用
凝聚作用
激励作用
创新作用
辐射作用
内容
创新与冒险
注重细节
结果导向
人际导向
团队导向
进取心
稳定性
结构
物质层：企业名称、产品外观及包装、建筑风格、纪念物等外显的标识
制度层：对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集中体现在组织中的各种行为准则或规章制度。
精神层：组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌
类型
学院型组织
俱乐部型组织
棒球队型组织
堡垒型组织
组织文化与组织设计
组织设计时应考虑企业想要形成的企业文化，并进行适合于这种文化发展的组织设计
组织的制度化
制度化程度越高，组织文化越严谨
组织的规范化
规范化可带来行为的可预测性和一致性，但不利于形成多样化、创新的组织文化
组织的管理层次
层次多不利于培养员工参与决策的主动性；层次少、组织结构扁平，有利于员工独立决策
集权程度越高，不利于形成民主、参与、开放、自主的文化
招聘制度
多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化；多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值
绩效评估体系
强调合作与强调严格等级差异的绩效评估体系很难并存
薪酬制度
不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适用于强调等级的组织文化
组织变革与发展
组织变革概述
概念：为了适应内外环境的变化，必须对其自身进行整理和修正
方法
以人员为中心的变革
以结构为中心的变革
以技术为中心的变革
以系统为中心的变革
程序
确定问题：通过情报系统所提供的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法，如：市场调查、民意测验
组织诊断：借助于必要的工具和方法来对组织状态进行诊断，如：组织问卷、职位说明书、组织结构图
实行变革：首先进行宣传和动员，提高组织成员对变革意义的认识，尽量使全员积极参与；其次研究和制订切实可行的变革计划；在小范围内试点，待取得经验后全面展开。
变革效果评估
组织发展概述
含义：有计划变革及干预措施的总和，寻求的是增进组织的有效性和员工幸福感
传统组织发展方法
结构技术
有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术。可以合并职能部门、减少垂直分化度，也可以简化部门规章，扩大员工工作自主性，还可以对工作进行再设计，使工作更具有挑战性、趣味性等
人文技术
通过沟通、决策制定和问题决策等方式改变组织成员的态度和行为的技术
敏感性训练：通过小组成员之间的交互作用方式来改善行为的方法
调查反馈：用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上差异的一种调查工具
质量圈：员工自愿组成小组，并定期与主管会面，以发现生产中出现的问题并提出解决方法，然后提交给高层管理部门审查，获得批准的方案，并由员工参与完成。
团际发展：旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。
最常用方法是由冲突的两个团体分别讨论，列出他们各自对自己的认识，对对方的认识和不满，提出要求，然后相互交换信息，找出分歧和导致分歧的原因，接着双方派出代表共同协商，解决问题，弥合差异，改善关系。
现代组织发展方法
全面质量管理：整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本因素，以此满足或引导顾客的需要而采取一系列管理措施
团队建设：先由大家确定团体目标，列出各个子目标及其优先顺序，并在目标及优先顺序上达成共识；接着，各个成员说明自己在目标达成中所扮演的角色，划定各自责任，加强对团体目标的认同；最后，大家在共同的目标下商讨作业细节，确定工作程序。
一个好的团队具备四方面特征：规模较小，能力互补，有共同意愿、目标和工作方法，愿意共同承担责任
