高级人力资源管理—培训与开发

高级人力资源管理—培训与开发的思维导图，培训管理是组织对于自己的各种培训活动所开展的一种有目的、有计划的管理活动，包括在培训开展之前、培训实施过程中以及培训结束之后所实施的各项管理活动。

培训与开发

• 培训与培训管理概述
  • 培训及其对组织的作用
    • 培训、开发、高阶培训与学习型组织建设
      • 培训：一个组织基于自身发展的需要，为方便组织成员学习和掌握与工作有关的知识和技能，促使他们形成良好的或改变不良的工作态度或习惯而采取的一种有计划的培养和训练活动。
        • 满足当前工作需要 培训类型可以按对象区分、按培训内容划分、按受训员工在接受培训期间是否脱离工作岗位划分
      • 开发：帮助员工做好满足未来工作需要的准备，更多地关注组织和员工未来发展需要。
      • 高阶培训：将培训与组织的战略性经营目标联系在一起的培训管理实践，有助于营造鼓励持续学习的工作环境，推动员工了解自己所处的整个工作系统，包括目前所从事的工作、所在部门的内部关系以及部门之间的关系等
      • 学习型组织：组织成员总是在努力不断地学习新东西，并且将他们所学到的新东西持续不断地运用于组织所提供的产品或服务质量的改善的组织。
    • 培训对组织的作用
      • 有助于改善组织绩效，帮助组织赢得竞争优势
      • 有助于塑造良好的组织文化
      • 吸引、留住和激励员工的重要手段
  • 培训管理的概念及构成
    • 培训管理的概念：组织对于自己的各种培训活动所开展的一种有目的、有计划的管理活动，包括在培训开展之前、培训实施过程中以及培训结束之后所实施的各项管理活动。
    • 培训管理的构成
      • 培训需求分析与培训计划制订
      • 培训计划实施
      • 培训成果转化
      • 培训效果评估
• 培训管理的主要内容
  • 培训需求分析与培训计划
    • 培训需求分析
      • 组织分析
        • 组织的战略因素
          • 培训计划设计必须以组织战略为重要基础，组织战略与其所需的培训类型以及培训数量存在一定关系，同时战略决定了会将资源优先用于解决哪一个或哪几个培训压力点
        • 可用的培训资源因素
          • 预算、时间、专业人员
        • 组织内部的支持程度因素
          • 高管、上级及同事支持力度
      • 人员分析
        • 判断员工绩效不佳到底是知识、技能或能力不足，还是由于工作动力不够，或职位设计本身，或者其他方面问题
        • 确认哪些员工需要得到培训
        • 员工是否已做好接受培训准备：具备参训所需的基本技能；使员工意识到自己在哪些方面培训需要，了解培训收益，组织重视及所提供的支持
      • 任务分析
        • 选择需要分析的职位
        • 观察和访谈有相关工作经验的员工和他们的直接上级及专业人士，列出一份初步工作任务清单
        • 与主题专家讨论与工作任务有关的问题，验证这份初步列出工作任务的清单
        • 通过访谈和问卷调查确定执行每一项任务所需的知识和技能
          • 也可以通过对照员工的实际胜任素质水平和理想中的胜任素质要求，确定员工需要接受哪些方面的培训
    • 培训计划的制订
      • 培训目的与培训目标
      • 培训对象
      • 培训时间
      • 实施培训地点
      • 培训者或培训师
      • 培训预算开支
  • 培训方法选择及其实施要点
    • 传授类的培训方法
      • 讲授法
      • 在岗培训
      • 商业游戏和案例研究法
      • 角色扮演法
      • 情景模拟法
      • 视听技术法
      • 远程学习法
    • 团队建设类的培训方法
      • 拓展训练法
      • 团队培训法
      • 行动学习法
    • 培训实施要点
      • 必须确保受训者有学习动机和能力
      • 必须为受训者提供优质的培训材料和多样化的培训方法
      • 必须使受训者在培训过程中有练习的机会
      • 必须使受训者在学习中得到反馈和强化的机会
  • 培训成果转化
    • 培训成果转化的氛围
    • 运用培训培训内容的机会
    • 受训者的自我管理能力
  • 培训效果评估
    • 柯氏四级评估
      • 参与者的反应
      • 学习情况（知识技能）
      • 行为表现
      • 绩效结果
    • 评估体系
      • 认知性结果：知识
      • 技能性结果：技能及运用情况
      • 情感性结果：态度、动机
      • 组织成果：成本节约、产出量增加、产品或服务质量改善、员工流失率下降、生产事故减少
      • 投资回报率：培训的经济收益与培训的货币成本之比
    • 分析培训效果的评估方案
      • 事后评估方案
      • 有对照组的事前—事后评估方案
      • 无对照组的事前—事后评估方案
      • 运用时间序列法的评估方案
• 员工开发与职业发展
  • 员工开发与职业发展的概念
    • 员工开发内涵：根据员工和组织双方的发展需求对员工的潜力进行开发，同时对员工在组织中的职业发展过程进行系统设计和规划的过程。
    • 员工开发意义
      • 在员工目前所从事的工作可能会因为新技术、新职位设计、新客户以及新产品市场等变化而发生变化的情况下，开发活动起到帮助员工做好适应未来准备的作用，有利于组织积极应对未来可能的变化，赢得竞争优势
      • 吸引和留住优秀人才的需要，知识型员工对于个人能力发挥及职业发展的重视程度更高，不能满足这种需要的组织将会面临人才流失的危险。
    • 职业生涯
      • 组织角度来说，职业生涯指一位员工在从进入组织开始，一直到退出组织为止的整个工作周期中所经历的一系列职位的集合。
      • 个人角度来说，职业生涯可以描述为某人在其一生的工作中所经历的各种不同的工作、职位以及所获得的工作经验等。
    • 职业发展：为了留住和激励员工而建立的一整套发现员工的开发需要并满足这种需要的系统，就是组织的职业管理或职业发展规划系统。
    • 学习地图
      • 概念：以员工个人的职业能力发展和职业进步为核心的、有计划的、综合性的一系列学习活动。
      • 要素
        • 职业发展通道/路径：包括新员工成长为资深员工的路径，员工进入管理、专业技术或研发、营销、生产等不同职业发展系列后的发展路径，员工在实现横向晋升（岗位轮换）的发展路径、跨专业系列的发展路径
        • 胜任素质模型：将员工在职业发展的每个阶段或每个阶梯上需要具体掌握的知识、技能、能力等完整细化出来，为员工提供一个清晰的未来培训和开发预期
        • 各种培训开发活动
  • 员工开发的方法
    • 正规教育：专门为本组织内部员工设计的各种在职和脱岗教育计划，其中包括参加培训机构和相关大学提供的各种短期课程等。
    • 评价法
      • 标杆法：以成功管理者所需要具备的若干能力特征作为标杆，然后评价被评价者在这些方面的表现，进而帮助他们开发自己在这些方面的能力。
      • 360度反馈法
    • 工作实践体验法
      • 职位扩大化：在员工现有的职位中增加更多具有挑战性的任务或新职责，如：安排员工完成一个特别的项目，要求员工在工作团队内部变换角色，要求员工研究为客户提供服务的新途径等。
      • 职位轮换
        • 概念：组织在各种不同职能领域中为员工作出一系列工作任务安排，或者在某个职能领域或部门中为员工提供在各种不同岗位之间流动的机会
        • 存在的问题
          • 处于轮换过程中的员工及其同事容易出现看问题及解决问题方式趋于短期化的问题
          • 员工满意度和工作积极性可能会受到不利于影响，因为发现很难开发好某些职能中的专业技能 ，并且由于在一个职位上停留时间过短，无法接受真正富有挑战性的工作
          • 无论接收轮换员工部门还是提供轮换员工部门，都可能因为需要提供培训或其他相关配套资源而出现生产率下降或工作负担加重的情况
      • 工作调动、晋升和降职
      • 临时派遣
        • 组织允许某位员工到另一组织中从事一段时间的全日制工作，如：咨询公司允许员工留在刚完成咨询的企业工作一年时间，然后决定回咨询公司还是长期留在企业
        • 组织允许员工利用技术休假方式，离开组织去更新或开发新技能，期间，员工能得到全额薪酬福利。如：美国大学教授在连续工作几年后可以有一年的学术假期，去做自己想做的事情或学习和开发新技能。
    • 开发性人际关系建设法
      • 导师指导计划：帮助新员工在组织中尽快实现社会化，更好地将培训中所学到的知识和技能转化到实际工作中。
      • 教练辅导计划
        • 对员工提供一对一辅导，频繁向他们提供反馈
        • 帮助员工学会自己学习
        • 为员工提供一些单凭个人无法获得的资源
  • 职业生涯开发与管理
    • 概念：为了谋求员工在组织内职业发展的各阶段不断取得进步，满足组织和员工个人两个方面需要，组织对于员工的整个职业生涯及其各个发展阶段所实施的有目的、有计划的规划、开发及其他管理活动。
    • 职业生涯开发与管理的重要性
      • 组织角度：有助于满足组织的人力资源需要，在组织扩张以及转型等关键阶段得到合适人才，充分调动广大员工的工作积极性和主动性，增强归属感、提升忠诚度
      • 员工角度：准确认识自身性格、知识、能力、经验等方面的优势和劣势，清楚了解组织内部存在哪些职业发展机会，为自己确定在组织内部发展的恰当而实际的职业目标；如果得到组织支持和帮助制定出具体的发展规划和行动方案，更有可能成功实现自己的职业发展目标。
    • 职业生涯开发与管理中的各方责任
      • 员工本人责任
        • 了解自己的职业发展动机和兴趣，明确自己当前所处的职业发展阶段以及具体开发需求
        • 积极主动从上级领导、同事及其他内部和外部客户那里获得关于自己知识、技能优势以及存在不足的反馈，并制订 有针对性开发计划来加以改进
        • 努力与组织内部和外部的各种相关工作群体保持接触，扩大视野和工作中的人际交往范围
        • 积极利于各种培训和开发机会提高自身能力，努力通过高绩效水平得到组织关注
      • 直接上级责任
        • 帮助员工确定现实、合理的职业生涯发展目标，明确开发需求
        • 倾听员工遇到的困惑，帮助他们界定问题性质，共同寻找解决问题的方案，提供意见和建设性建议
        • 使员工明确组织对他们的绩效期望和工作要求，并对员工的实现表现作出评估，提供反馈
        • 积极推荐员工参加相关的培训与开发活动，同时在有职位空缺时，推荐合适员工作为候选人
      • 人力资源部门责任
        • 帮助组织制定系统的员工职业生涯发展和规划体系
        • 组织专门的培训与研讨活动，帮助员工树立正确的职业生涯开发观念
        • 利用各种专业工具帮助员工对自己的价值观、兴趣、技能等进行测评，以明确他们的开发需求
        • 为员工提供各种培训、开发机会
        • 基于绩效评价结果帮助员工分析潜在知识、技能缺陷
        • 就员工在职业生涯发展过程中所取得的进步作出评估和反馈，提供相关咨询服务
    • 职业生涯开发与管理的关键步骤
      • 自我评估
      • 现实审查
      • 目标设定
      • 制订行动计划
  • 新员工培训与继任计划
    • 新员工培训
      • 目的
        • 使新员工感受到自己是受组织欢迎的，减少他们的焦虑与不安
        • 帮助新员工认同和理解组织，尤其是接受组织的文化和价值观
        • 确保新员工获得有效开展工作必需的基本信息
        • 降低新员工的离职率
      • 具体方式：非正式的口头讲话、正式的日程安排、书面讲义和多种活动
      • 原则
        • 从最直观和最直接的信息入手，然后介绍更为一般化的组织政策和规章制度，并且要确保信息提供速度能让新员工接受
        • 最为重要的部分是与人有关的问题，即让新员工了解自己上级和同事，告诉他们需要多长时间才能达到工作标准的要求，鼓励他们在需要时请求他人提供帮助和建议
        • 新员工周围的资深员工或上级应当对他们提供帮助和指导，回答新员工的各种问题，与新员工保持密切接触
        • 帮助新员工深入接触其同事及领导，逐一将新员工介绍给将与他们共事的人
        • 要对新员工提出更高工作要求前，应当让他们有足够时间熟悉工作
      • 后续跟踪：将新员工安排到工作岗位后，建立反馈机制或采用目标管理的方式控制这一计划
    • 继任计划
      • 概念：组织为了填补高层职位空缺而进行规划，并实际填补这些高层管理类职位空缺的相关开发计划。
      • 作用：确保随时有一支优秀的后备管理人才队伍，确保管理层的连续性，缩短填补中高层管理职位空缺的周期，保持组织的健康发展；有助于吸引和留住管理类员工。
      • 高潜质员工的三个开发阶段
        • 完成对高潜质员工的筛选，将那些在学业上取得优异成绩的人或具有突出绩效表现的人挑选出来
        • 高潜质员工将获得一定的开发经验
        • 高潜质员工必须让高层管理者看到，自己确实适合组织的文化氛围，并且具有成功代表组织所必需的个人特征
      • 管理能力或领导力开发计划
        • 高层管理人员教练计划：聘请外部咨询师向高层管理人员的上级、同级、下级提出各种问题，以识别高层管理人员的优势和劣势，然后通过专业建议来帮助他们充分利于自己的优势，解决存在的问题
        • 私人董事会/总裁私享会：一种新兴的企业家小群体共同学习、交流和社交的模式，试图把高层管理人员教练、行动学习和深度社交融合在一起，核心在于将跨行业的企业家群体的智慧汇聚起来，共同帮助其成员来分析和解决在企业经营管理过程中遇到的一些复杂而现实的问题。