导图社区 高级人力资源管理—职位分析与设计和胜任素质模型
关于高级人力资源管理—职位分析与设计和胜任素质模型的思维导图，希望这份脑图会对你有所帮助。
高级人力资源管理—劳动力市场的思维导图，企业运营必须面对的三大市场：劳动力市场、资本市场、产品市场，把劳动者配置在不同的工作岗位上并且协调就业决策的市场。
高级人力资源管理—人力资本投资理论的思维导图，内容有人力资本投资的一般原理、教育投资、在职培训投资、劳动力流动。
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职位分析与设计和胜任素质模型
职位分析与设计
职位与职位分析
职位与工作流
职位：组织分配给一位员工完成的工作量饱满的一系列工作职责和任务的集合。
特征如下：
处于一个关系网络之中
处于一系列业务流程中
对任职者有任职要求
有绩效标准
有价值的
工作流：一个组织、单位或个人为了生产某种产品或提供服务而需要完成的各种工作任务的集合
先分析整个组织的工作流，再分析组织内各单位的工作流，最后分析各单位内部员工个人的工作流
确定某一工作流程的产出是什么
在工作流程中需要完成哪些活动
工作流程得以完成所需要的原材料或信息、设备及人力资源
职位分析及其作用
概念：运用一系列程序和方法对一个职位需要承担的主要职责及与其职责对应的具体工作任务、工作环境或工作条件以及职位承担者必须具备的知识、经验和技能等信息进行分析，并且以一定的格式以及一种能够让其他人理解的方式把这些信息描述出来的过程
包括五方面信息
工作职责和工作活动
职位之间的关系
工作中使用的工具、机器、仪器和工作辅助设备
职位所包括的工作内容的完成方法和程序
对任职者的资格要求
作用
增强人力资源规划的准确性和有效性
确保组织中所有工作任务得到明确安排，上下级就员工工作职责和任务达成共识
帮助组织招募到合适人才，增强匹配性
提高培训与开发工作的有效性与针对性
提供绩效评价客观标准
有助于评价职位的相对价值，保持薪酬内部公平性
基本原则
分析而不是罗列
针对职位而不是人
以当前工作为依据
陈述事实而不是进行判断
步骤
职位分析的准备：明确目的、选择和培训分析人员、选择方法和工具、与相关成员沟通
职位分析的执行
职位信息的分析整理：对信息总结、归纳、综合、整理、分析，分析工作任务合理性、饱和度、难易程度及任职资格要求，并形成分析结果，包括职位描述和任职资格条件
职位分析的结果运用和修正
职位分析的主要方法
访谈法
个人访谈
群体访谈
任职者上级访谈
问卷调查法
观察法：由职位分析者通过对任职者现场工作直接或间接的观察、记录、了解任职者职位内容，收集有关职位信息的方法
工作日志法：要求担任某一职位的任职者每天记录工作日志
职位分析问卷法：考查从不同职位中概括出来的比较抽象的工作行为和能力要求，对任职者在信息投入、脑力劳动、工作产出、与他人关系、工作环境中的互动行为、所需能力等进行衡量，形成不同职位的相对价值体系，从而进行量化评估
职位说明书
职位描述
职位标识：职位名称、所属部门、职位薪点和职位级别、文件编号/版本/页号、直接上级
职位概要或职位目的：对职位所承担的总体职责、工作性质的简单描述
工作职责与任务
以动词开头，动词后使用简明短语，说明动词作用对象
按职位的职能性任务完成顺序排序或职责/任务重要性排序
各项职责后，注明该项工作所占时间百分比和相对重要性
注明工作任务完成时间、达到结果
选用专业化词汇表达职位的种类、复杂程度、技能要求程度、任职者对工作和各方面所承担责任大小
工作联系：表明该职位的任职者与组织内外的其他职位因工作关系所发生的联系
绩效标准：根据工作职责、工作任务和工作内容的要求，在职位说明书中可以列明对每项职责任务的基本绩效要求
职位权限：确定职位承担者的工作权限范围，包括决策权限、对其他人实施监督的权限以及经费预算管理的权限等
工作环境条件：职位所处的工作环境条件的内容
职位规范：又称任职资格条件，指能够提供充分履行某一职位的工作职责的人所应具备的基本条件方面的信息，如受教育程度，接受过的培训，工作经验及其他方面的特殊要求
让了解和熟悉这个职位的主题专家做出主观判断，针对职位描述的每一项工作职责，考为了完成这项工作任务，需要任职者具备哪些知识，技能，能力，何种工作经验或何种国家国际认可的资格证书，何种身体条件，心理素质
基于统计分析方法对某一类职位的当前任职者进行分析，看他们身上哪些素质对工作绩效产生影响，据此确定必要的任职资格条件
职位设计
职位分析的发展趋势与职位设计
将组织分析放到整个组织结构，工作流分析以及组织战略背景下进行
职位富于变化，随着时间推移逐渐演变
职位设计及其主要方法
效率型职位设计法
激励型职位设计法
职位扩大化：增加一个职位所要完成的工作任务的种类，减少重复性，变得更有趣味，可通过职位扩展和职位轮换
职位丰富化：强调通过增加员工的工作决策权，增加员工的自主性
自我管理工作团队：团队成员通常有权安排工作日程，雇佣团队成员，解决与团队绩效有关的问题，并承担在传统上由管理层履行的责任
灵活的工作时间安排：弹性工作制和职位分享（让两名从事非全日制工作的员工共同承担同一职位的各种工作任务）
远程工作
人体工程学职位设计法：研究工作活动发生的各种背景条件，如光线，空间以及工作时间，通过围绕优化人体完成工作的方式，构建合理的物理工作环境，力图将劳动者身体紧张程度降到最低
心理能力职位设计法：企业可以在了解人的大脑如何处理信息的基础上，通过对职位进行分析来使任职者能够准确，安全完成工作任务，如限制职位对任职者提出的信息处理及记忆数量的要求，提供充分的照明，易于理解的标尺和标识，易于操作的设备及清晰的指令等
胜任素质模型
胜任素质及其构成
胜任素质的内涵及其意义：不仅为整个人力资源管理体系提供一套极有价值的通用语言，使人力资源管理者，非人力资源管理者以及员工对特定职位或工作角色的胜任素质要求达成共识，而且使组织能够更容易发现哪些职位和工作角色之间具有更为一致的胜任素质要求，从而为员工的职业生涯发展提供清晰的路径
胜任素质概念：员工为在某种职位上或某种工作角色中取得卓越绩效而必须具备的各种知识技能，自我认知，个性动机及其他相关个人特征的总和
与组织和工作情境有关
与高绩效相关
行为化的，可观察的
可培养的
素质冰山模型
洋葱模型
胜任素质模型的分类与构建
胜任素质模型：在特定的职位、职位族、组织以及行业中承担某种具体工作角色时必须具备的各种胜任素质的组合
胜任素质模型的分类
组织成员胜任素质模型：适用于组织全体成员，反映一个组织独特战略、文化以及核心价值观，如：阿里的六脉神剑（客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业）
职能性或专业性胜任素质模型：适用于某个职位族或专业领域的胜任素质模型，如：研发人员或销售人员
职位胜任素质模型：针对某个具体职位建立的特定胜任素质模型，如：财务部经理
胜任素质模型的构成
胜任素质的名称及其定义
胜任素质的分级定义

能够使使用者总体上了解该胜任素质所要强调的行为
每个胜任素质区分出3-5级不同的行为表现程度，并附有简短说明，以便区分一个人处于哪种程度或水平
胜任素质模型的构建步骤与方法
准备阶段：组建胜任素质模型开发小组，可包括组织领导成员、胜任素质模型专家或心理学家、人力资源部门相关人员、胜任素质模型涉及的相关职位或职位族中的任职者及其上级
统一思想，对胜任素质模型内涵、作用及完成构建工程程序、方法和目标等达成共识
对组织的战略、文化等进行分析和研究，可采取高层管理人员访谈、组织文化诊断及战略分析等方法完成
制订详细工作计划，收集和整理与被分析职位相关的组织结构图、职位说明书、工作流程图、现有绩效评价表格等
胜任素质原始信息收集阶段
行为事件访谈法：绩效优秀者列出主要工作职责以及在履行职责时遇到的关键情境，列出此情境下三个成功和不成功或负面事件，要求按照STAR原则描述
综合评价法：采用文献研究、问卷调查、专家评价以及标杆参照等方法
胜任素质模型初步建立阶段：对原始信息整理、提炼，得出相应胜任素质的各个模块
胜任素质模型验证阶段：考察在实际绩效评价或考核过程中，绩效优秀者和一般者是否在这些胜任素质方面存在明显差异
