领导太多或太忙该如何管理？

关于领导太多或太忙该如何管理？你向上管理时，和领导的共识度、效率、成长性到哪个程度了？

领导太多或太忙该如何管理？

• 困境：
  • ⼀个员⼯在“多头管理”下，当多个上司意⻅出现分歧时，员⼯会出现判断失灵，甚⾄⽆法⾏动的问题
    • 多头管理如果处理不好会出现派系问题、不作为问题，没有⼈敢承担责任、没有⼈愿意承担责任，不敢⾝先⼠卒，不敢暴露解决问题
    • 拿破仑说过：宁可让⼀个平庸的将军领导⼀只军队，也不要两个天才同时领导⼀⽀军队。
  • 领导太多：在领导们之间难达成共识，日常吃力不计好的做法：
    • 第⼀种，躺平：谁给我的任务，我就按照谁的想法⼲，但是过程中会遭遇很多评价和反馈，给你派任务的领导也不是很满意。
      • （1）共识度低：每次都特别费劲地综合多路意⻅，最后给⼀个谁的意⻅都参考了，谁都⼜不是那么满意的⽅案，交差；混着，没有任何主观能动性，你们说啥我⼲啥。
    • 第⼆种，闯关模式：拿着和A领导达成的共识去找B，再拿着和B领导达成的共识去找C，最后的结果是，前⾯两关的共识可能在C领导这⾥的时候被改变了。
      • （2）效率低：不管你⽤哪种⽅式，效率都很低，到了领导层都很难、很慢达成共识。受不了了，⾛⼈。
    • 第三种，折返模式：拿着和A的领导达成的共识去找B，再拿着和B的共识去找A，然后让A给⼀个折中共识，然后去找B，再接着⼜拿着折中共识去找C，然后再反过来找A，形成⼀个新的折中共识，再找C，再找B。。。。。。。。。。。。。
      • （3）成⻓少：在这个过程中你也没有得到成⻓，你经常是以某个领导的想法为起点，A是我的领导， 我听A的，我带着A的想法去跟领导们达成共识，我⾃⼰的思考缺位了。成⻓了起来，说服各位⼤佬，推进项⽬。
  • 领导太忙：
    • 谁也找不到。去找领导，永远都是太忙了，在开会，这个问题先放这，再说吧，最后你的⼯作也很难推进。
• 深度思考：独属于你和你领导们的共识流程使⽤说明书
  • 哪些问题需要达成共识，哪些不需要；
  • 这些共识我分别需要和谁去达成；
  • 我需要通过什么⽅式和领导去达成这些关键共识；
  • 为了达成这些共识我需要提供什么样的信息或⽀持；
  • 达成的共识通过什么样的形式去记录或者固定流程等等
• 方法：
  • 1、找到关键表：在你拥有多个⼿表的情况下，找到你的关键表知道⾃⼰客观在哪个时区，
    • 收集信息：+2领导派任务的时候，就要问清楚，这个任务的优先级，要实现的⽬标，背后的需求。⾸先我们⾃⼰就能有⼀个判断，这跟我⼿上的活优先级相⽐如何。你再带着这些信息去跟+1进⾏讨论。
  • 2、翻译板：让领导之间能互相理解对⽅的需求
    • 如果你⾯临的是不同领域的多头领导，⽽多头领导难以达成共识的问题在于他们拥有不同的话语体系，⽐如业务部⻔很容易抱怨hr不懂业务，产品部⻔说前端不懂产品。因此在共识会中我们会⾮常需要去当⼀⾯翻译板，让领导之间能互相理解对⽅的需求。⽐如把业务⽼⼤听不懂的话⽤业务语⾔讲给他，让他明⽩这是帮他解决业务问题；把职能领导听不懂的业务语⾔，⽤职能的思维告诉 他，这是业务实际的需求。
  • 3、信息墙：按照信息的6个层次把客观信息和对应的分析、结论、⽅案整理出来
    • 多头管理之所以会出现效率低下的问题，是因为共识⽅变多，也因为共识⽅变多，信息量也开始变多，我们需要在共识会之前对多⽅信息与需求进⾏整理与归纳，这就需要⽤到我们在思考⼒讲到的内容，我们按照信息的6个层次把客观信息和对应的分析、结论、⽅案整理出来，就容易让⼤家在信息上达成统⼀的理解。
  • 4、共识点：什么共识点是需要通过共识会实现的，什么共识点是可以⾃⼰决策的，
    • 共识会：你跟领导的共同⽬标
      • 领导再忙，ta对你也有要求。所以你要汇报的事项，始终都要对准⽬标，来管理ta的预期。ta没有给你分配时间，是因为ta觉得这件事不⾜够重要和紧急，如果ta看到了这件事的重要程度，跟⽬标的关联度，ta就会来回应你的需求
      • 第⼀步仍然是找到你的关键表。这⾥关键表的选择会更多⼀些，你优先找+1，也可以找能为这个⽬标和决策做主要拍板的⼈，如果这两个⼈指望不上，哪怕是你⽐较信任的⼀个领导也可以，这个关键领导，会是你共识会外的主要沟通⽬标，也是共识会内的主要助⼒。我们要先跟这个领导沟通背景、统⼀⽬标，精准判断哪些领导要⼀起参与决策，这个判断越精准越好。参会的领导⼈数原则上不要超过5个⼈，常规在2-3个⼈。你的⼈数越多，越难达成共识。
    • 也就是共识⽬标，在多头领导中，共识点越多，越难达成最终共识，但是反过来说，共识点越细往往越没有必要达成共识。因此我们作为共识会的发起⼈，要始终明确⼀个点：什么共识点是需要通过共识会实现的，⽐如最常⻅的有⽬标、标准、交付物、关键节奏、关键资源投⼊。什么共识点是可以⾃⼰决策的，⽐如具体执⾏需要的资源，团队内部的分⼯，实现执⾏需要的协调和沟通
• 思考复盘：
  • 你向上管理时，和领导的共识度、效率、成长性到哪个程度了？
  • 1、你现在和领导之间的沟通频率是怎样的? 最近一次领导以忙而拒绝和你沟通是什么情况? 2、领导在忙的情况下，拒绝你的“向上管理”有没有别的原因?用“平行视角”方法去思考， 3、尝试思考在你的向上管理中，哪些沟通是领导无法拒绝你的?，你接下来打算怎么做?