导图社区 PMP第七版-总纲
PMP第七版-总纲,针对PMBOK书本较厚，知识零散，特总结思维导图结构便于简化记忆，提纲挈领。可助力考PMP 的童鞋，也可作为PM 新手记忆辅助。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
暮尚正常运转导图
产品经理如何做好项目管理
车队管理
创业者10条创业经
创业十大思维误区
管培生课程作业
商业模型
PMP第7版 关键词总纲1
项目管理的核心
在不超出预算的情况下，在时间，成本，质量，风险，合同，采购，人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理控制，并实现更高的运营效率
串讲
多快好省
范围，进度，质量，成本
81个成果（内容）
136个工具
成果线
变化的线索 1、可交付成果（来源：指导和管理项目工作） 2、核实的可交付成果（来源：控制质量） 3、验收的可交付成果（来源：确认范围） 4、最终的可交付成果移交（来源：结束项目或阶段）
工作线
变化的线索（工作线） 1、工作绩效数据（来源：指导和管理项目工作） 2、工作绩效信息（来源：6个控制+3个监督+1个确认） 3、工作绩效报告（来源：监控项目工作）
变更线
变化的线索（工作线） 1、变更请求（来源：监控过程组） 2、批准的变更请求（来源：实施整体变更控制） 3、确认的变更请求（来源：指导和管理项目工作）
步骤： 1、识别变更（任何变更先给项目经理） 2、正式提出，记录变更（变更请求先更新到变更日志） 3、分析和评估变更（先评审所在领域影响，全面评审） 4、项目经理提交变更给变更控制委员会（CCB）；（涉及基准的变更） 5、CCB批准或否定变更请求，并更新变更日志；批准、否决或悬置变更请求的书面决定 6、更新项目管理计划，项目文件 7、将变更情况通知分发相应的相关方 8、实施变更请求 9、审查已批准的变更请求是否执行到位 10、总结经验教训
质量线
质量管理计划+质量测量指标
测试和评估文件
质量控制测量结果
来源：控制质量
质量报告
来源：管理质量
2个章程
项目章程
来源：制定项目章程
团队章程
来源：规划资源管理
3+1基准
范围基准、进度基准、成本基准； 绩效测量基准
3个登记册
相关方登记册
来源：识别相关方
风险登记册
来源：识别风险
经验教训登记册
来源：管理项目知识
3个日志
假设日志
问题日志
来源：指导和管理项目工作
变更日志
来源：实施整体变更控制
2个日历
项目日历
资源，采购
制定项目进度输出项目日历
资源日历
来源：估算活动资源、获取资源、实施采购
4个报告
工作绩效报告
来源：监控项目工作
风险报告
最终报告
来源：结束项目或阶段
2个资源
项目团队派工单
来源：获取资源
物质资源分配单
2个预测
进度预测
来源：控制进度
成本预测
来源：控制成本
三大估算
估算资源
资源需求
估算持续时间
通过资源估算历时
估算成本
三大估算过程都有估算依据输出
制定项目章程
商业论证
工作说明书
项目工作说明
采购工作说明
发起人，授权人
项目经理人选，确定资源可用
假设条件
制约因素
项目运行环境
组织结构类型
有机型或简约型
决策权授予全体员工（商量着办）
职能型
生产部销售部等，有严格的层级划分
全部兼职，兼职员工轻视项目工作
事业部型
按地区业务线客户类型等设立不同的事业部
矩阵型
弱矩阵型
无项目管理办公室，又无专职项目经理
平衡矩阵型
设立了专职的项目经理岗
强矩阵型
设立了永久的项目管理办公室
部分兼职部分全职
沟通和管理工作复杂
最有利于跨部门，跨专业领域的横向沟通与整合
项目型
整个组织都实行项目化管理
咨询公司可采取这种组织结构
大型项目持有，全部全职
各项目重复配置资源，降低资源使用效率
虚拟型
互联网远程办公
混合型
项目管理办公室(PMO)
PMO的作用巨大，是最核心的职能部门
事业环境因素
组织内部环境因素
制度环境
组织治理框架
项目治理和管理都不能违反最值治理框架
组织结构
组织结构决定着项目与组织各层级和部门的关系
项目管理信息系统
人事管理制度
工作授权系统
沟通制度
资源环境
基础设施
实物资源
文化环境
组织文化
政治氛围
管理实践
组织外部环境因素
宏观环境
社会环境，文化环境，市场条件，法律法规，财务因素，采购限制
行业因素
行业标准，商业数据库，学术研究资料，生产力指标，行业PMbook
相关方环境
项目文件
范围管理
收集需求：需求文件，需求跟踪矩阵
定义范围：项目范围说明书
进度管理
1、定义活动：活动清单，活动属性，里程碑清单 2、排列活动顺序：活动进度网络图 3、估算活动时间：持续时间估算，估算依据 4、制定进度计划：项目进度计划，进度数据，项目日历，进度预测
成本管理
1、估算活动成本：成本估算，估算依据 3、控制成本：成本预测
质量管理
1、规划质量管理：质量测量指标 2、管理质量：测试与评估文件，质量报告 3、控制质量：质量控制测量结果
资源管理
1、规划资源管理：团队章程 2、估算活动资源：资源需求，估算依据，资源分解结构 3、获取资源：物资资源分配单，项目人员派工单，项目日历
沟通管理
管理沟通：问题日志，项目沟通记录
风险管理
风险登记册，风险报告
采购管理
规划采购管理：采购工作说明书，采购文件，供方选择标准，卖方建议书，协议
相关方管理
整合管理
假设日志，变更日志，经验教训登记册
项目管理计划
子管理计划
4.1变更管理计划
描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求
4.1配置管理计划
描述如何记录和更新项目的特定信息，以保持产品、服务和成果的一致性和有效性
5.1范围管理计划
确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
5.1需求管理计划
确定如何分析、记录和管理需求
6.1进度管理计划
为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动
7.1成本管理计划
确定如何规划、安排和控制成本
8.1质量管理计划
确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准
9.1资源管理计划
指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放
10.1沟通管理计划
确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播
11.1风险管理计划
确定如何安排与实施风险管理活动
12.1采购管理计划
确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务
13.2相关方参与计划
确定如何根据相关方的需求，利益和影响让他们参与项目决策和执行
基准
范围基准
经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典，用作比较依据
进度基准
经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据
成本基准
经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据
其他组件
项目生命周期
描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段
开发方法
描述产品、服务和成果的开发方法，例如预测，迭代，敏捷或混合型模式
管理审查
确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期， 或者确定是否有必要采取预防或纠正措施
