中国式管理行为

中国人的沟通行为必须共同遵照“互相尊重，彼此承认对方各有50％的道理”，然后“让情势比较不利的一方，先申述自己的意见”，情势比较有利的人，公正地给予“合理的建议”，双方才有圆满沟通的可能。 在和中国人打交道中，一定要学会剖析中国人的心里和行为，该篇的总结希望对您有用~

曾仕强

• 某大纱厂在业界颇负盛名。由于品质控制良好，前来订购的厂商，常常按时寄达订单。 这一次，甲厂有如往常，把订单传递过来。业务经理向总经理报告：“甲厂最近财务困难，信用相当有问题，最好不要卖给它。”总经理听罢，不以为然地说：“怎么会呢？对方一直信用并不坏，卖给它算了！” 业务经理听总经理这么说，心想总经理比自己大，而且是公司的当家人，既然他认为可以卖，我还担什么心？何况，我应该说的话，已经表达得十分清楚，将来就算真的出了问题，我也不负什么责任。 决心下定，业务经理就依照程序，让发货单位把甲厂所需要的棉纱按时送达。 隔了没多久，传出甲厂周转不灵，有倒闭之虞。总经理命令营业部门赶紧派人到甲厂去运回日前送达的棉纱，竟也毫无头绪，据说已经不知去向。 总经理眼见自己的货物有如肉包子打狗—有去无回。生气地指责业务经理：“既然你事先知道甲厂信用不好，为什么还要把东西卖给它？” 业务经理吞吞吐吐，有口难言地说：“我就是事先知道甲厂信用不好，才建议最好不要卖给它的。” 总经理说：“那就怪了，你说不要卖给它，为什么结果还是卖给它呢？” 业务经理沉默不语，好像很为难的样子。 总经理接着说：“你到底有什么苦衷，说出来听听，千万不要闷在肚子里。” 业务经理终于硬着头皮，说：“因为总经理说对方一直信用并不坏，卖给它算了，所以我才决定卖给它的。” 总经理更加生气，板着脸说：“如果我说卖就卖，那么业务经理要做些什么？你怎么可以做错决定，反而把责任推给我呢？” 请问： 1. 总经理和业务经理之间的互责，究竟谁比较有理？ 2. 业务经理的行为有哪些考虑不周的地方？ 3. 业务经理的正确态度应该是怎样的？ 4. 部属若是想要改变主管的意向，最好如何处置？ 5. 盲目的坚持和有把握的坚持有什么不同？
• 案例
• 1. 中国人如果把面子放在一边，就会形成“公事公办”的局面，结果公家倒霉。要是彼此顾虑面子，便应该将心比心，用中国人长久沿用的沟通习惯，双方依自己的把握，决定坚持的程度，以求得合理的决策。 2. 过分坚持，变得刚愎自用，大家都不愿意和他沟通，结果十分孤立，对自己很不利。过分不坚持，看似随和，实际上是自己没有把握，令人失去信心。或者不敢负责，说说就算了，让别人去决定，大家同样不敢信赖这种人。 3. 坚持到合理的程度，说起来很容易，做起来非常困难，因为各人的立场不一样，看法很难一致。合理的标准各有不同。因此组织的若干共识，必须设法建立。平日对合理的认定，愈有共同的标准，坚持起来，愈有合理的把握。
• 要则
• 业务经理对的部分，只是听完总经理的指示，没有当场顶撞，事后也没有埋怨总经理不相信他，结果被甲厂吃掉一批货品。业务经理错的部分，在于未能合理地坚持，分次向总经理说明自己这样判断的理由，以致公司平白损失，证明自己没有尽到责任。 至于总经理对的部分，乃是“不马上相信，也不立即否定”业务经理的意见，只是不以为然地说：“怎么会呢？对方一直信用并不坏，卖给它算了！” 总经理错的部分，则是平时没有把业务经理训练好，未能建立彼此之间的默契，以至业务经理不能体会总经理的真正用意。固然事后可以板起脸孔教训业务经理，然而损失毕竟难以补救，发脾气并无济于事。 有人怀疑，总经理当初为什么不直截了当地明说：“你说甲厂财务困难，信用有问题，究竟有没有确切的证据？” 说这种话的人，可能缺少“将心比心”的素养。请问，当主管摆明不信任部属，处处要部属提出证据，部属的心理会产生何种反应？会不会认为既然上司不相信我，我又何必一定要求他相信？为了公司，还要蒙受上司的考验，不如让主管自己去决定，比较省事。 总经理为了顾及业务经理的面子，不可以当面考问他到底有几分把握，只能够用“不以为然”的方式，表达“你有你的看法，我尊重你。现在我也说出我的看法，希望你也能够尊重我。两者之间，应该如何取舍，请你费心再思量一下”的意思。
• 说明
• 04 自己应该合理坚持
• 04
• 1. 坚持自己的意见，便是顽固而不知变通，很难与人合作。不坚持自己的意见，则是游移不定而缺乏自主。这种主意不定的人，令人不敢赋予重责大任。 2. 员工尚未进入组织之前，我们不得不依据员工的学历、经历来研判，分辨其高低，明辨其专长。员工进入组织之后，我们必须忘掉员工的学历、经历，以真正的表现来判断其贡献度和配合度，给予公正的评价。 3. 一个真正负责任的人，是有意见不一定说，先研判可以不可以说。但是决定要说，就应该合理地坚持。不可遇到阻碍就让步，否则便是自己太草率，或者根本不负责任。
• 要则
• 王君当然可以坚持自己的设计，不过他应该更加谦虚，好好聆听同事的建议。既然是同事，大家知道他出身名门，自然会更加小心，不敢随便提出意见。在这种状态下，提出的意见往往十分难得，必须倍加留意，深入思考，择其优者而加以采纳，使同事更为敬佩。不但人际关系改善，而且升迁之门也跟着打开。 李君的谦虚值得称赞。可惜他“照单全收”，令人不能不起疑：“究竟懂不懂？”他最好冷静地分析他人所提的意见，合理地抱着感谢的心情，诚心接纳。不合理或未尽合理的，就应该说出自己的原意，在彼此切磋之中，共同找到一个更好的答案。 孔子说：“吾有知乎哉？无知也。有鄙夫问于我，空空如也。我叩其两端而竭焉。”（我是无所不知的吗？不是的！如果有人诚恳地向我请教，我就从他所提出的问题，依各种不同的角度反问到底。） 没有人是无所不知的，所以难免有疏失，不可能百分之百的正确，可见样样固执己见，是不对的。彼此互相反问，总归可以发现更为合理的境界。但是，身为一位专业人员，不能说老是错误百出，否则不是能力不足，便是不够用心，因此不可以有人提意见就完全照改。 王君果真是鹤立鸡群，也应该偶尔接受一些他人的意见，例如无关紧要的地方，稍做让步，至少表示自己有容人的雅量。实在无懈可击，也不妨先依对方意见加以修改，使其感觉受到重视，然后再找他商量，说出自己的理由，让他自动收回所提的意见，对于人际关系的改善，必定大有助益。 李君如果觉得他人的意见都很正确，便应该更加用心，以求零缺点，让人家看不出错误来，才会赢得大家的信任。这时候还有人提出不同的看法，就值得深入研讨，慎重地交换意见，在“既不固执己见”，“也不一听就改”的前提下，合理地修改原先的构想。孔子说：“无可无不可。”正是这种“合理的坚持”。
• 说明
• 王君是设计部门的台柱子，他学有专长，深为同人所器重。但是，由于自信心十足，设计出来的东西，绝对不接受他人的意见而有所变更，即使是设计部门的主管，也不能动摇他一些观点。理由相当简单：“我的老师教我应该如此，唯有如此才是正确的选择。” 名校、名师教出来的高徒，如果加上坚持己见，实在令人头痛万分，当然，也含有一些惋惜。 李君的个性刚好相反。他用心设计，却绝不坚持自己的看法，只要上司或同事提出意见，他都会欣然接受，很快地修改过来。他的理由竟然也十分简单：“我年纪轻，经验浅，正需要多多学习，欢迎大家不吝指教！” 谦虚、有礼，果真是闻过则喜。但是，似乎不很用心，否则为什么说不出原来设计的用意？如果不是这样，那就更加危险，显然是缺乏责任感：“谁提意见谁负责任，只有我听话照改，最没有责任。” 王君的表现，逼使他的主管不得不忍痛牺牲他的才华，仅仅让他设计一些不重要而且与他人不发生关联的个案，使得王君非常不满，因而相当沮丧。 李君的做法，也给人造成“不用心”与“不负责”的错觉。主管不敢交给他重要的案件，同人也逐渐怀疑他的学识不足，否则何以那么容易放弃己见？李君觉察到这种压力，内心很不平衡，抱怨做人实在困难。一个人用心却成了不用心，虚心却成了不负责，难怪李君不能服气。 请问： 1. 王君的表现为什么会这样？后果可能如何？ 2. 王君的性格对组织来说，可能产生哪些影响？ 3. 就组织的观点来看，李君的性格有什么值得大家注意的地方？ 4. 一个人坚持自己的意见，到底好不好？难道说是说了，不必坚持才是良好的方式？ 5. 礼让是必要的吗？现代社会还应该礼让吗？
• 案例
• 03不让不好，让也不好
• 03
• 1. 完全听从上司的指示，自己一点儿也不动脑筋。这样的部属不可能长进，而且也是不负责任的表征。不但不值得鼓励，同时也应该提醒其及早改变态度，当然该骂。 2. 存心不听话，相当于叛逆行为。对上司不敬，对自己也会养成不忠不义的心态。若是有意批判上司，那就更加可怕。对于这种存心不服从的部属，非加以严厉的责骂不可。 3. 上司所希望的，是知道把听话和不听合在一起想，而不分开来看的部属。把上司的指令落实到合理的地步，表面上看起来，好像是上有政策，下有对策，其实是用心调整，把上司的命令贯彻到真正合理的程度，十分负责任。
• 要则
• 秘书或助理，绝对不是传声筒，更不是传令兵，他的任务，在圆满达成老板交付的任务。难吗？当然相当困难。他可以用下面所说的方法来磨炼自己： 1. 老板当着客人交代以后，背地里再请示他如何处置。这时老板多半会同情秘书而给予明确的指示。 2. 背地里向老板说明厨房的反应，例如准备哪些菜色，以试探老板的心意，然后判断提供的标准。 3. 如果老板始终和客人在一起，根本找不到单独请示的机会，可以大声地向老板说明：“今天厨师不舒服，没有去买菜，一时恐怕弄不出什么好菜，真是对不起。”让老板有再一次表示诚意很够，可惜时机欠佳，竟然赶上厨师不舒服，向客人抱歉的机会。 老板这样做，证明他已经默许：“没有菜没有办法，尽力去张罗就是。”如果老板不同意，必定会明白说出来：“那怎么行，赶快想办法！”秘书一听，立刻通知厨房，好菜侍候。 这种做法，是玩花样、耍把戏吗？如果心正，叫作艺术；若是心不正，就成为令人痛恨的权术。
• 说明
• 客人来了，老板非常高兴。谈话告一段落，老板便交代下去：“李先生是我的好朋友，今天难得有空到我们公司来，赶快叫厨房准备一些好菜，留李先生在这里吃饭。” 李先生一阵客气，却挡不住老板留客的诚意。秘书看看已经成为定局，就通知厨房，好菜款待贵客。 想不到吃饭的时候，老板眼睛看着那几道好菜，脸上竟然出现十分不自然的笑容。客人告辞离去，老板急忙训斥秘书：“弄这么好的菜，为什么？” 秘书吞吞吐吐地说：“老板，我是按照您的吩咐，转达下去的呀！” “我倒问问你，是谁出的钱？如果你愿意出钱，我不反对弄这么好的菜；如果要公司出钱，你有没有想到，迟早会把公司吃垮？” 秘书不敢多说，也不便多说，只有谨记在心：下回小心便是。 不久，另一位客人到来，老板也表现得非常高兴。谈话告一段落，又交代下去：“张先生是我的老同学，今天难得见面，赶快叫厨房准备一些好菜，留张先生在这里吃顿便饭。” 秘书唯唯诺诺，心里则牢记着上一次的教训。心想：“我才不会那么傻，真的叫厨房准备好菜。谁不知道你只是嘴巴讲得好听，心里头还是舍不得花钱。” 他得意地传达厨房，弄几样家常菜，老板要请老同学吃饭。 谁知老板一看到那几样菜，居然大为生气：“林秘书，林秘书，你是怎么搞的？张先生是我的老同学，我们少说也有十多年不见面了，你准备这样的菜，是要叫我丢脸呢？还是要张先生看出我这人非常小气？” 林秘书愣住了，当着客人的面，不敢多说，也不便多说，连忙吩咐厨房，想办法张罗一些比较像样的菜。 张先生一再说不必客气，老板涨红着脸，一直赔不是，道歉。林秘书陪在一旁，实在不是滋味。 客人走了，老板也觉得林秘书受委屈，无奈地说：“我知道有些事情很难办，你总觉得我变来变去，似乎没有原则，说话不算话，叫你不知道怎么办才好。不过，我可以告诉你，我是有原则的，只是说不清楚，希望你能够仔细体会。” 林秘书也想不出更好的办法，希望过一阵子，彼此更了解，更有默契，办事情应该会更为顺手。既然没有什么好办法，也就顺其自然了。 请问： 1. 如果您是林秘书，会想起什么样的往事？是不是有哪些事情和现在这种情况类似？ 2. 如果您是老板，会不会和个案中的老板一样？ 3. 老板对待客人的原则，能不能归纳出简洁明了的三条？ 4. 接待客人，难道不能够标准化，比较明确吗？ 5. 老板为什么不自己决定，却要秘书费心猜测，是什么道理？
• 案例
• 02听的骂，不听的也骂
• 02
• 1. 中国人肯定有是非，不可能没是没非。但是大多中国人没有是也没有非，因为是非的判断，十分困难，而且很少百分之百对或错，要分出是和非，委实很不容易。 2. 一般说来，这一方对的多错的少，那一方对的少错的多，比较符合事实。换句话说，双方的对错，不过是程度上的差异，并不是绝对的有与无，所以对的骂，错的也骂，往往比较容易为双方所接受。 3. 实际上，我们深入研究，发现错的骂，原因是做错事或说错话，当然要骂，才不至未尽教导责任而心生不安。对的骂，则是部属愈对，上司愈觉得没有面子，当然要骂。不是骂其犯了错误，而是指责其顾虑不周，居然弄得上司没有面子。
• 要则
• 总之，杨经理的办法再高明，如果不能体谅董事长说他几句的苦心，便不算是真正的人才。董事长深知“错的要骂，对的也要骂”的道理，杨经理若是还体会不出来，说明功夫差一大截，仍旧需要好好磨炼。
• 实际上也很简单，董事长只要当着两个人的面，说：“杨经理年纪轻，能够有这种见地，已经很不容易，虽然不见得比总经理的办法好，不过我倒想建议总经理，这一次干脆放手让杨经理照着他自己的想法去试一试，趁机考验一下，到底行不行得通！”
• 退一步想，如果时间十分紧急，不可能用请他吃饭的方式来点他，又该怎么办？
• 当到总经理，应该不至于如此不明是非。所以朱董事长决定采取无为的途径，果然收到无所不为的功效。
• 有些人只看得懂“董事长认定杨经理的方案比较好，便是不给我面子”，却实在看不懂“董事长单独请我吃饭，用意在让我自动下台阶”。有些人只知道“董事长明白分出是非，才是明是非”，根本不了解“董事长把是非放在肚子里，不明白说出来。设法保持大家的面子，才能够在圆满中分是非”。
• 总经理的经验丰富，当然一点就醒，自动自发地表示支持杨经理的看法，董事长再给他面子，说他的观点不比杨经理差。彼此十分愉快，而又顺利解决问题，这才是上上策。万一总经理有经历而没有经验，怎么点都点不醒，那该怎么办？
• 朱董事长善于“无为”，借故单独请总经理吃饭，目的在点醒总经理，反省之后自行放弃自己的意见。
• 英雄人物往往把别人踩在脚下，无视他人的感受。就算杨经理一时很高兴，事后冷静下来，也会心生害怕，追随董事长左右，真是夜长梦多，不知道什么时候，要轮到自己难堪。
• 他也可以挺身而出，把两个人召集在一起，先听他们两个人的意见，再明确地指出是非、利弊，最后裁定杨经理获胜，总经理失败。这种方式，看起来很明快，其实是“充英雄”，只知道满足自己的成就感，不顾虑两个高级主管被当作审判对象的悲哀感觉。
• 朱董事长当然可以装迷糊，让他们两个人去解决。这种“躲在一旁”的“袖手旁观”，实际上并不是“无为而治”的作风。因为这种“无为”的结果，很可能变成“无所为”的“和稀泥”，非常危险，也十分可怕。
• 石总经理和杨经理平日合作得很好，并不能也不需要保证彼此之间永远没有不同的意见。有意见而又各自觉得自己的意见是有利于公司的，因而十分坚持，大家都没有错。
• 某一件事情，石总经理和杨经理的意见刚好背道而驰，而且各自坚持，丝毫没有让步迹象。 消息传到朱董事长那里，他先大吃一惊，深觉此事重大，不可不谨慎处理。因为石总经理和杨经理都是难得的人才，对公司的发展，均属有功人士。绝对不可以由于这一件事的看法不一致而形成对立的局面，以免影响今后业务的进行。 然后，他冷静下来，细心研判之下，发现就这一件事而言，确实是杨经理比石总经理高明。显然，石总经理的坚持，无非是面子问题，不得不如此。 请问： 1. 朱董事长如果站在石总经理这一边，否定杨经理的观点，可能产生什么样的后果？ 2. 朱董事长若是明显地站在杨经理这一边，可能产生什么样的后果？ 3. 石总经理应该采取什么样的态度比较合理？ 4. 朱董事长最好如何处置这一争执？ 5. 石总经理为什么那么重视面子？有必要吗？
• 案例
• 中国人主张“在圆满中分是非”，不是“没有是非”，而是“又有是非，又能彼此都有面子”。
• 中国人主张“在圆满中分是非”
• 1. 凡是系统内找不出原因的事情，不妨向系统外去寻找。因为事出必有因，系统内找不到，系统外应该可以找到。这种系统外的因素，通常称为“程咬金”系统。 2. “程咬金”系统既然是半路上杀出来的，当然不是体制内的规定所能够加以妥善处置的。最好借用例外的方式来寻找可行的化解方法，力求不破坏体制内的和谐，方为上策。 3. 遇到超乎想象，或者意想不到的事情，不妨超越体制，向外寻求可能出现的程咬金系统，以便及早发现线索，以资化解。部属最好自己反省，为什么上司不喜欢听取我的意见？是不是我平日所表达的意见，并无实质的助益？或者表达的态度或方式有所偏差，以至上司不愿意听取？只要自己充实、谨慎发言，必然会逐渐改变上司对自己的观感，因而越来越受到上司的尊重。
• 要则
• 现在我们再以另一个案例，来说明“程咬金”系统的威力。 采购部王经理得到内部人员的反映，B供应厂商所供应的物料，不但价格偏高、品质不稳定，而且常常延迟交货，弄得大家很伤脑筋。王经理依据自己的学识和经验，马上觉得B供应厂商显然不合乎采购部门所强调的适时、适地、适量、适质、适价的原则，而且认为作为采购部门主管，职责所在，不容有所犹豫，于是下定决心，宣称今后不再采购B厂商的物料。 内部人员听到王经理的决定，非常振奋。对于主管的公正和气魄，无不十分敬佩。然而，消息很快传到B厂商，想尽办法要求王经理帮忙，继续购用原来采购的物料。王经理毅然决然，丝毫不为所动，同人更加折服。 不料董事长秘书来电话，询问忽然停购B厂商物料，到底是什么原因？传闻为了改向C公司采购，故意放出空气，指称B厂商品质不稳定，而且不能准时交货，究竟是否为事实？ 王经理猛然觉察半途中出现“程咬金”系统，起初有些心慌，终于自问并无私心，有什么好怕的？于是一五一十，报告董事长。董事长移请总经理调查处理，总经理根本毫不知情，所以推得一干二净。王经理再度向董事长报告，董事长铁青着脸，说：“为什么连总经理都要隐瞒？实在太不应该！” 内部人员据实向主管反映，当然是应该的事。王经理也不是一听便信，而是经过一番了解，确属事实，这才痛下决心，赢得同人的喝彩，可见他并没有错。 董事长呢？难道不可以过问这种重大的变更吗？如果王经理真的假公济私，真的伪造证据，真的含血喷人，身为董事长，可以不闻不问吗？请秘书打个电话，询问一下经过的情形，不算过分吧！王经理前来报告，董事长尊重总经理的职权，请他调查处理，并没有不合理的地方。发现总经理居然不知道更加怀疑王经理存心搞鬼，也是人之常情。 总经理一问三不知，心里已经不愉快。移请他调查处理，更是左右为难。替王经理讲话，说不定被王经理拖下水，变成联手作弊。认真去调查，王经理必然心生怨恨：为什么不信任我？这么没有担当！以后对总经理产生若干隔阂，在所难免。干脆推得一干二净，让王经理直接向董事长报告，而且安慰他：“不用怕这些闲话，只要你行得正，怕什么？”也算是合理的处置。 大家都合理，结果却不理想。想来想去，问题出在王经理为什么不请示总经理上。但是，话说回来，样样请示总经理，那还当什么经理？ 有人猜测，B厂商的老板是董事长的亲戚；也有人肯定，B厂商的幕后老板，正是董事长。没有人方便当面询问董事长，就算真的问了，董事长也会正色地回答：“这些并不重要，重要的是这种采购的案件，是不是公正无私、是不是公平合理。” 董事长说得很对，而王经理却十分倒霉。“程咬金”系统什么时候出现，从哪里出现，很难预料，可能带来许多困扰，增添许多麻烦，实在不可不防。特别是风气愈开放，“程咬金”系统愈为活络，不幸被咬到，真是苦不堪言。 采购部门的经理，当然有责任维护适时、适地、适量、适质、适价的原则，而且也有权更换采购的对象。王经理这样处理，当然没有不对。只是采购部门向来是比较敏感的地方，总有些人喜欢戴着有色眼镜来看采购人员，因而不得不特别谨慎小心。 B厂商交货不准时、品质不稳定，就算是事实，王经理也应该想想，为什么胆敢如此？是不是背后有“程咬金”系统在支持？于是，王经理亲自告诫B厂商，品质要合乎要求，交货还要如期，不然就考虑换厂。这时候可能“程咬金”系统就会按捺不住而现出原形，对王经理的处置，有很大的帮助，至少他可以请总经理协助解决，不至于独自面对强大的压力。如果连总经理也很为难，王经理心里也有个准备，与B厂商同归于尽—改向他厂采购，自己也辞职他去。有计划地因应“程咬金”系统，当然比半路上杀出来不被它杀死也被它吓死，要有把握得多。
• 说明
• 04 当心“程咬金”系统
• 04
• 1. 中国人最重视合理，好像什么事情，都要求合理。换句话说，把事情做到合理的地步，大家大多喜欢接受。问题是合理不合理，各人的标准未必一致，这才引起很多争执，产生很多不愉快！ 2. 中国社会，要成为一位受人欢迎的人，最好的态度，便是凡事自己求合理。因为一旦表现出不合理的行为，大家心里不喜欢，却又不方便明说，往往会造成若干误解，对自己对他人，都没有好处。 3. 当对方表现出不合理的行为时，我们最好不要立即指责对方的缺失，而应该反省自己，是不是自己的不合理，才引起对方的不合理。如果是的话，赶快先把自己的缺失调整过来，对方也可能跟着表现出合理的反应。改变对方最有效的方法是先改变我们自己。
• 要则
• 有一次，我应邀到山上的训练中心去说一些粗浅的道理。晚餐时主办先生热心地问道：“吃过晚饭后，有没有哪一位要开车到台北的？请举手一下。” 结果没有人举手，他十分抱歉地向我说：“本来想找一部便车的，没想到没有人要下山，等等叫部计程车好了！” 我说：“你这样问，当然没有人敢举手。你不妨再问问曾教授要搭便车，吃过饭后有没有人要下山的？”他满脸狐疑，但是碍于情面，只好照着问，却真的有三位先生举手。 主办先生有些气愤，忍不住说：“刚才问你们为什么不举手？” 答案是标准中国式的：“刚才吵得要命，你说什么大家根本就听不清楚！”中国人最好不要随便责怪他人，不然的话，一个转弯便弄得自己灰头土脸的，很不合算。 主办先生毕竟年纪轻，又问我：“这是什么道理？” 我说：“你会问我，表示你已经明白了，不过为了证实你的看法并没有错，所以还要问问。” “我们这样模拟一下：你问：‘吃过晚饭后，有没有哪一位要开车到台北的？请举手一下。’他很诚实地举起手。于是你说：‘那太好了，这里有10个马达，麻烦你分别送到5个地方去，地址都写在这张条子上，谢谢您帮忙。’他怎么办？” 中国人在没有弄清楚究竟是怎么一回事之前，不会随便举手。因为他一举手，便要把10个马达分别送到5个地方去，害得自己不安宁，不免自怨自艾，把这种痛苦的教训牢记在心：可一不可再。 举了手，再拒绝帮忙。一部分人骂他，顺路做一点事都不肯，还奢谈什么服务精神？另一部分人笑他，傻瓜才举手举得那么快，自己找麻烦，真是活该！ 我在学校里开过选修课程，有三年级的学生，也有四年级的学生，顾虑到四年级的学生毕业在即，杂务可能较多，便明确表示希望由三年级的学生来担任此一课程的班代表。首先我要三年级学生举手，以便大家有个明智的选择，结果没有任何人举手。我一眼看过去，就看到三个三年级的学生坐在那里，我问：“你们三个不是三年级的吗？”他们笑笑。我又问：“那为什么不举手呢？”他们又笑笑。 笑笑最好用，含有许多层意义。我不但不生气，反而庆幸：中华文化永远不会亡。 很多人，往往先染上现代社会急躁的毛病，不反省自己是不是够诚实，是不是考虑得够周到，是不是明白得够透彻，便大胆地指责别人的不是：落伍与不诚实，实在不是一件公平的事情。 主办先生劈头便问有没有人餐后要开车下山，不让人家心里头有个准备，说不定又要提出一些不合理的要求，请问谁会那么傻，毫无保障地举起手？ 选举班代表的措施，我固然振振有词，说得好像十分合理，而三年级学生则未必认为合理，为什么同样选修，服务性的工作就非我们小老弟来做不可，为什么一向要我们尊重四年级老大哥，却不能由他们来担任班代表？ 我的决定既然未尽合理，便没有理由指责他们不举手。居然开口责问，他们由于尊师起见，不说话，只笑笑，这是何等的艺术！
• 说明
• “反求诸己”的真义，即是“在要求他人合理之前，务须先求自己合理”。但是，先决条件，必须自己真正明白究竟什么才合理，否则到处传播不合理的道理，那就真的“爱之适足以害之”了。
• 长久以来，我们都忘记中国人的真正精神：“反求诸己。”经常责怪别人，总认为一切弊病，都是“我”以外的中国人所造成的。殊不知种种缺失，实际上都与“我”密切相关。 特别是知识分子，假若不能移风易俗，光是嘲笑、指责别人以抬高自己的身份，根本就是不合理的行为。
• 中国人的“反求诸己
• 中国人的“不认识”
  • “真的不认识”“虽然认识，但是并无交情”
  • “认识是认识，跟不认识差不多”
  • “你有什么事情，要问我认不认识”
  • “你少打我的主意，我认识不认识根本与你无关”。
  • 中国人借着不同的表情和语气，相当诚实地流露出真正的用意，如果听的人依然不能分辨，究竟应该怪谁呢？我们不是时常彼此提醒，要善于“察言观色”吗？
• 03凡事求自己合理
• 03
• 1. 求人不如求己，要求别人不要欺骗，远不如自己提高警觉、小心不要上当来得有效而可靠。我们常说防人之心不可无，实在就是小心不要上当的高度警惕。 2. 站在不相信的立场来相信，才不致一相信就上当。对任何人都相信，受骗的概率就会大幅度增加。社会上骗子并不多，喜欢被骗的人太多，才会发生那么多骗人的事件，双方都应该负起相应的责任。 3. 吃亏上当，人人不喜欢，却又经常发生这种不愉快的事情，主要是喜欢占小便宜，才造成因小失大。要求自己不要上当，最有效的办法，便是切记不要贪小便宜。
• 要则
• “防人之心不可无”
• 相信度根据不同人调整
• “防人之心不可无”，小心不要上当，方为上策；但是，千万不要过分小心，因为不合理的小心，便是多疑，一旦疑神疑鬼，什么事情也办不好。
• 人是群居动物，彼此互相合作，才能生存。人应该相信别人，这是天经地义的事情。但是过分相信别人，同样引起别人欺骗的兴趣，以致上当，也是不争的事实。
• 想想骗人的人，当然不对，简直毫无人性。再想想自己，也未尝全对，谁叫你不小心？“防人之心不可无”，难道这句话落伍了？
• “该来的躲不过”
• 说明
• 中国人只有对自己人，对熟悉的人，或者有利害关系的人，才会“痛心”地嘲笑他，目的在“加深他的印象”，使他深切体认“人家在你面前同情你，实际上背后都在笑你”，因而决心“自己小心不要上当”。
• 总 结
• 中国人是阴阳思想的民族，阴中有阳，阳中有阴。说“不相信”含有“相信”的成分，说“相信”也含有“不相信”的成分。
• 中国人也许想得更多一些，我们觉得“要求别人比较困难，要求自己比较容易”，既然“求人不如求己”，当然“反求诸己”胜过“约束别人”。
• 西方人的想法很对，只要大家步调一致，共同指责骗人的人，便可以吓阻、防止骗人的行为。
• 西方人采取“向外求”的途径，因此设计成为“嘲笑骗人的人”。凡是欺骗行为，大家一致指责那些“骗人的人”，使其备受压力，抬不起头来。所以西方社会那些骗人的人，弯腰抱头，生怕别人看到真面目。
• 中国人
• 中国人采取“向内求”的途径，一切“反求诸己”，认为“人人各自小心，不要上当”，使那些想要骗人的人，无从得逞。我们设计一套“嘲笑被骗的人”来提醒大家，千万不要被骗，否则还要惹人笑弄。所以中国社会，那些被骗的人，赶快用报纸遮住自己，以求减少不必要的难堪。
• 西方人多半嘲笑那些骗人的人，却十分同情那些被骗的人。
• 西方人
• 02小心才不会上当
• 02
• 1. 中国社会通常以人为主，认为有人才有事，事在人为。因此一切事都离不开人，也就是离不开人的关系。我们听到一句话，先问是谁说的；看见一件事，先问是谁做的。可见人的重要性，不宜忽视。 2. 中国社会非常重视伦理，对于人的身份地位，十分关心。看见或听说一个人，总要进一步追问是什么样的人，并且依据身份地位做出不一样的反应，才算合理。 3. 凡事先弄清楚对方是谁，才来审思因应的方式和态度，目的在建立良好的关系，以便进一步达成预期的目标。初听起来相当势利，其实，只要保持合理的程度，就没有什么不好。
• 要则
• “上司、部属主敬”,“彼此责善”
• 这是孟子“上司、部属主敬”，而且要“彼此责善”的原则，无形中成为一种巨大的社会约束力；上司部属之间，互相尊重，都不会令对方难堪。但是，有错须当面沟通，不要拐弯抹角。中国人许多地方需要转弯，此处却不然。不过，权变必须得宜，才是变而能通。我们常说“持经达权”，运用原则是经，按照通用原则视个别情况去调整，即是变通。
• 对职位较低的人，通常会没有顾虑，而且“当年别人教诲我，如今我也应该教诲别人”的“使命感”，很容易变成理直气壮的借口，整他一下，让他明白做人的道理：有话最好当面建议，不要背后胡扯。
• “使命感”
• 中国人在乎身份地位
• 中国社会以人为主
• 中国人不欣赏“表面心理”
• 中国人爱面子
• 与上司沟通
  • 01.给面子
  • 02.合理沟通
  • 03.点到为止
  • 1、如果是我的上司说我做错了，而经由我的申诉，他发觉我并没有错，是他自己看错了。他一方面接纳事实，承认我没有错误；另一方面则由于他身为上司，竟然失察，把原本没有错的看成错误，因此觉得相当没有面子。 2、我的上司因为看错了而觉得没有面子，这时最要紧的，便是设法找回面子。他会十分老练地以“最聪明”的方式来找回面子：专心一意地找我的差错，只要被他抓着了，他的面子便全部回来了。
• 01错的骂，对的也要骂
• 01
• 六、 两可的拿捏
• 01
• 01弄清楚对方是谁
• 五、 人我的分寸
• 人性化管理
  • 不谈人性化管理则已，要谈人性化，就不能够像切豆腐那样，一刀切下去，切成一条直线。表面上看，那是一视同仁，仔细想想，那根本是假平等，齐头式的公平。有人说小企业可以这么办，大企业会忙不过来，这种说法乍听起来有道理，实际上也是随便说的。规模再大，拖延的总是那几个，看着办就是。主要精神在于：有制度可依循，用不着说好话。
• 有人认为中国式管理似乎不重视制度，其实这是一种误解。凡是管理，不可能没有制度。不过中国式管理，明白“管理不可以无制度，然而制度化的管理却不是良好的管理”。因为有许多地方，不能切合人性的需求，也就无法达到人性化管理的效果。
• 严格说起来，这一类事宜，不应该属于“管理”问题，应该更明确地归入“制度”问题。但是制度也是管理的一大要项，所以说是管理问题，亦无不可。
• 1. 说好话的目的与说妥当话不同。前者生怕得罪对方，不得不勉强自己说一些好话，恳求对方给我们一条生路。含有讨好对方的味道，并不是一种好办法。后者则是让对方听得进去，有助于良好的沟通。我们应该多说妥当话，少说好话才对。 2. 不得已必须勉强自己说好话，这时候要从制度着手，设法加以合理的修订，使自己有法可依，不必再说好话，才是彻底解决问题的有效途径。 3. 有制度可以依循，却不立即依法处置，先以好话来促使对方自己改变态度，也就是自动讲理。这种好话并不影响事情的顺利进行，不致因情害理，反而有由情入理的好处，我们并不反对。
• 要则
• 依法办理
  • 沟通的方式和次数，免不了视对方的身份地位而有所不同，此乃人之常情，用不着我们过分唱高调。 因为这并不表示不公平，应该当作“合理的不公平”，比较公允而切合实际。
• 04不说好话
• 04
• 1. 听那一句听得见的话，赶快看另外一句听不见的话，把两句话合在一起想，寻找出合理点，然后做出反应，通常比较妥当。 2. 听话比较容易，所以太听话就会被当作奴才。看出那一句没有说出来的话，称为“揣测”，比较困难。看得准的人，一般就是会听话的人士，大家都很佩服。 3. 过分喜欢猜测，容易掉入圆滑、狡诈的陷阱，必须特别谨慎。猜测到合理的地步，才有资格成为正人君子。不能不猜测，因为防人之心不可无。不可以过分猜测，因为害人之心不可有。
• 要则
• 怎么样看呢？
  • 脸部表情
    • 脸部表情往往比言语更能表达内心的动态，但是想从脸部表情看出对方的心理，实际上并不简单。最要紧的，是看他的眼睛
  • 说话方式
    • 说话时有没有隐瞒，男女的视线有些不同。隐瞒的话，男性会不敢正视，女性却反而凝视对方。
• 中国人
  • 中国人不太听话
    • 中国人不太听话，原来相当有道理。只是千万不可以过分，否则什么话都不听，变成“站在不要听的立场来不听”，那就是“为反对而反对”，不但倒霉，而且结果往往吃大亏。 完全不听不好，完全听也不好。中国人用“看”来辅助，所以说“看他怎么说”。这样一来，既听他的话，又看他说话的样子，综合判断，才可以决定信或不信。
• 中国人常说：“看他怎么说”，很少说“听他怎么说”。话怎么用“看”，而不用“听”呢？
• 03要用看的
• 03
• 1. 很多人喜欢同时说两句互相矛盾的话，但是嘴巴只能说出其中的一句，另外那一句便只好放在腹中。会听话的人，必须同时把这两句听出来，合起来想才不会出差错。 2. 通常说出来的那一句话，大抵当作参考。而听不见、藏在说话者腹中的那一句，才是真心话，要特别小心。当然，有时候刚好相反，必须自己用心斟酌。 3.两句互相矛盾的话，如果把它当作品管的上下限看待，可以保证沟通的品质，合乎要求的标准，就是无“过”与“不及”，比较容易掌握到合理的地步。
• 要则
• 说明
  • 为了保证沟通的良好品质，我们最好具备下述三种正常的心态：
  • 第一，彼此都从“逢人只说三分话”起步。进行顺利的话，可以双方加紧脚步，以缩短沟通的时间而争取时效。
  • 第二，彼此都认真检讨“人”“时”“地”能不能配合，并且在肯定“人”不对时机警地打住，而在“人”对“时”不对的时候，另候良机，或者改变自己以符合对方的需求，共同审视“地”的因素，迅速决定“就地沟通”或“易地再谈“。
  • 第三，彼此都要抓住重点，避免节外生枝。既然经过“逢人只说三分话”的尝试，证实彼此都找对了人，而且双方都有诚意，把时间、地点或场合很快调整过来，就应该“事无不可对人言”，直接把重点逐一沟通。
• 沟通注意
• 沟通必须注意“人”“时”“地”的配合，“人”不对，不应该说，说了反而惹是生非，增加沟通的困难。“时”不对，不应该说，这时候虽然得人，却由于他正在闹情绪，或者心不在焉，说了不但白说，还可能产生意料之外的后遗症
• “充分交换意见”，必须双方都抱持“事无不可对人言”的态度，才能够圆满达成。但是，事无不可对人言，绝对不等于“一切都要说出来，丝毫没有保留”。所以尽管“事无可不对人言”，还是要注意下限“逢人只说三分话”。凡是“不必说的，说了反而增加困扰”、“不该说的，说了反而阻碍沟通”，当然不必说也不应该说。“无不可”的含义是“一切都可”，包括“可以不说”。并不是不可以说，而是可以不说。
• 沟通的最高境界
• 沟通的品质
• 下限
  • “逢人只说三分话”
• 上限
  • “事无不可对人言”
• 中国人
  • 中国人之所以能够“立于不败之地”，主要在“同时说出两种互相矛盾的话”，使人找不到攻击点，无法击中要害。
    • 主张
      • “事无不可对人言”
        • 理由是“大丈夫敢作敢当”，既然敢做，就不必怕人家知道。何况“天知、地知、你知、我知”，根本不可能长久隐瞒，把事实说出来，又有何妨？
      • “逢人只说三分话”
        • 原因是“人心隔肚皮，知人知面不知心”，对人提防一些，总是没有错的。这三分还必须是不要紧的三分，所以说了几乎等于没有说，这样，才能够避免“祸从口出”，做一个“通达世故”的人。
• 02上下界限
• 02
• 1. 中国人的沟通行为必须共同遵照“互相尊重，彼此承认对方各有50％的道理”，然后“让情势比较不利的一方，先申述自己的意见”，情势比较有利的人，公正地给予“合理的建议”，双方才有圆满沟通的可能。 2. 大家都“站在法的范围内，各自衡情论理”，以情为先，彼此尊重对方的意见，寻求合理的解决。实在无法达成协议，不得已才翻脸无情，依法执行。那是沟通破裂的权宜措施，因为以后会愈闹愈僵，终至难以收拾。 3. 凡是听不懂中国人的话、看不懂中国人行为的人，对中国人的沟通行为，都可能产生莫名的厌恶，甚至引起相当程度的反感，认为口口声声仁义道德，实际上却是既不诚恳，也缺乏应有的礼貌。我们应该深一层了解中国人的真正用意，一方面调整自己的态度，一方面了解对方的苦衷，以促进良好的沟通。
• 要则
• 针对中国人的第三沟通特色
• 只要一切求合理，不以多数压制少数，不用强势欺凌弱者，承诺的人，就没有必要事后反悔，也就不至于不认账。 大丈夫能屈能伸，中国人的“屈伸性格”是天下闻名的。情况不利时，暂时委屈一下，等待时机转好，有利于我时，才能伸就伸，尽雪前耻，请问这有什么不对？
• 针对中国人的第二沟通特色
• 我们应该明白“中国话不是用听的，要用看的”，因而“不要专门听他的话”，却懂得兼顾“看他怎么说”。抓住中国人的“言外之意”，理解中国人含含糊糊的明确用意，才能够在含含糊糊的情况下获得清清楚楚的情报，并做出最合适的反应。
• “谨慎地说出第一句话，以诚恳的语气来使对方放心，了解我们不会采取敌对或者让对方没有面子的方式来进行沟通”。这样，对方才会逐渐放松，终于无话不说，顺畅地彼此交流。
• 针对中国人的第一沟通特色
• 说明
• 当自己身处“众寡悬殊”的情境，纵然自己再对、再有理，只要公然说出异议，不是被多数压下去，便是被视为叛逆分子，说不定就这样白白牺牲掉。有幸独排众议，而又居然脱颖而出，这一笔账也未必结清，所谓“不是不报，时候未到”，恐怕也包含这种情况在内。
• 第三大特色
  • 01.“承诺的事情可以不认账，说过的话可以不算数，甚至面不改色地否认”
  • 02.“人在屋檐下，不得不低头”
  • 03.我们最清楚“形势比人强”的道理
  • 我们也知道，白纸写黑字都可以涂改，何况空口说白话，有什么凭据？说过的话，就算用录音机录下来，我们都可以理直气壮地指称“录音机错了”，因为“我自己改变过来，录音带并没有跟着我改变，可见它只代表我以前的看法，并不代表我现在的观点”。
• 反过来说，中国人也常常运用一些含含糊糊的问题来旁敲侧击，获得有利的情报。见面时请教对方“吃饭了没有”，多半不是想请对方吃饭。
• 第二大特色
  • 01.答复人家的询问，如果情况不够明白、语意不够清楚，就会答得含含糊糊”
  • 02.“爱占小便宜、怕吃亏”
  • 03.任何事件，“不知是利是害”。
  • 中国人也擅长用含含糊糊的答语来表示内心的抗议，却能够兼顾和谐的人际关系，收到“抗议却不让对方没有面子”的效果。
• 第一大特色
  • 01.“见面不谈正经事，专门说一些没有用的话，只要触及主要论题，大家就没有意见”
  • 02.“先说往往先死”
  • 03.任何事件，都可能“公说公有理，婆说婆有理”。
  • 现在有一些人，不知道是忘记“先说先死”，或是有意“我有话要说”，经常喜欢先说自己的意见，以至于争得面红耳赤，最后把自己的前途都说掉了，终日怨天尤人，又有何用？
• 01中国人的三大特色
• 01
• 1. 不要老是激怒别人以后再想办法道歉，而应该在行动或说话之前，多多思虑，妥为预防。不得罪别人，也就不需要道歉。 2. 万一考虑不周，得罪了别人。这时候是不能仅仅靠口头道歉就了结了的。最好想想办法，有没有什么实际行动，可以让不良的行为获得合理的补偿？毕竟行动胜过语言，更能够让对方谅解。 3. 中国人普遍不太相信对方的话，却十分相信自己的感受。行动所引起的感受，其效果要比口头说说来得好。以行动代替语言，往往有意想不到的功效。
• 要则
• 说明
  • 身份地位越高，越应该知道自己的缺失或弱点，以便及早补救，这是大家一致的希望。然而，身份地位越高，我们赋予他自由的范围也越大，他可以运用不同的方式来表达他的歉意。我们只有一个要求：赶快用心设法补救，千万不要坚持“错就要错到底”。
  • 实际行动的改变，就证明他已经认错，不一定要在形式上要求他，更不必强迫他公开道歉。如果在认错的方式上要求公平，那是自找麻烦，因为根本不合情理！
  • 真实的行动改变，比口头道歉要有力得多。行动胜过语言，光是嘴巴上道歉，不如表现在实际行动的变革上，这才是道歉的真正用意。
  • 有人说中国人经常不说实在话，我们承认这种事实。但是中国人不说实在话，却并不代表中国人普遍存在说谎或欺骗的行为。我们时常为了不激怒对方，顾及对方的面子，以及表示尊重对方，才不说实在话，其动机很少是为了欺骗，因此说起这种不实在的话来，并没有欺骗的感觉。我们也不认为这是善意的欺骗，反而指称根本不是欺骗。
• 中国人
  • 不容易认错
  • 不肯承认错误
  • 要面子
  • 各阶层的认错方式，非但不一致，而且会因人因事而不同 中国人喜欢实际行动的改变，证明他已经认错。
• 04行动胜过语言
• 04
• 1. 说到不死，其实就是说到合理的意思。只要合理，大家都能够接受，当然可以说到不死。每说一句话，先用脑筋想一想，妥当吗？是才说，不是的话再设法调整。 2. 中国人说话，要说到对方听得进去。若是根本听不进去，一开口对方就拒绝接受，甚至产生反感或不满，那就不可能说到不死。 3. 要对方听得进去，千万不能够存心讨好，因为讨好对方，并不是沟通的良好途径。不讨好，又听得进去，才称为妥当，才是合理的表达。
• 要则
• 说明
  • 部属和主管一同出席会议，当然都有发言的权利。但是既然代表同一部门，总是内部先协调一下，免得引起内乱，招致其他单位的嘲笑。龚专员要发表意见，如果事先征求一下主管的同意，应该是比较妥当的做法。刘经理责骂他“心目中根本没有我”，的确是不争的事实。
  • 龚专员说不定搞不清楚什么“先说先死”以及“不说也死”的大道理，然而他究竟是中国人，能够明智地化解双重危机，用便条纸来达成“不说之说”的境界。说他“说”了，他根本没有说；说他“不说”，他倒是真的说了。中国人常说什么“说得好像没有说一样”，正是此理。
  • 刘经理如果抓住汇报的时机，公开向各部门做一番交代。他看到龚专员的便条，可以装作没有看见的模样，把纸条放进口袋里，然后十分自然地举手示意，再度发言。大家认为他相当客气，把正事报告完毕之后，再度起立，才把这件事提出来。刘经理一方面很有面子，不会让人家误会自己不提，叫部属来提，或者做主管的居然忘记了，还是部属机警，及时加以补充说明。同时他的内心，十分感激龚专员，认为他聪明有余，而且忠诚可靠，此后重用他、信赖他，自是当然之事。
  • 相反的，刘经理如果认为此时此地不把事情抖出来，乃是明智之举。他打算私下向董事长报告，使董事长有面子来处理这件事，对大家都有利。他就会把纸条塞入袋中，然后若无其事地一声不响。心里仍旧感激龚专员的好意，而且暗地里赞叹，年纪轻轻，就这么机警而懂事，今后非重用他不可。
  • 打乒乓球的人，深受“先抽先死”的痛苦，不敢轻易抽球，结果难以招架，充分体会“不抽也死”，历经苦练，才能够达到“抽到不死”的境界，因而胜利在望。
• 03最好说到不死
• 03
• 1. 不开口说话，要嘴巴做什么？虽然说沉默是金，不说话没有人会把我们当成哑巴。但是不说话，别人无法了解我们的意思，很难产生互动，对双方都相当不利。 2. 喜欢有话就说而且有话直说的人，请务必多想想先说先死的道理，然后再想想不说也死的说法，然后对自己的有话就说以及有话直说的习惯，做一番反省，看看有什么应该改变的地方。 3. 不可不说，当然也不能够有话便说。不说会死，但是有话便说很容易流于口无遮拦，同样相当可怕。不说不行，还需要慎言，才合理。
• 要则
• 说明
  • 先说先死和不说也死，看起来十分矛盾。我们不应该把它们对立起来，从事二选一的活动，以免造成不利的后果。最好两者兼顾并重，秉持“不可不说，不可乱说”的原则，既不先说，也不不说。
  • 把说与不说合在一起看，不要分开来想。以品质管理的观念，将说与不说当作品管的上下限。凡事在说与不说之间，看情势、论关系、套交情，衡量此时、此地、此事对此人应该说到什么地步，才算合理。
  • 换句话说，不能够由于害怕先说先死而不说，而应该顾虑不说也死的不良后果，慎重审思怎样说才不致一开口就闯祸。
  • 不说也死，是告诫我们，不沟通难以协调。大家都不说，根本无法沟通。不能沟通，当然无法协调。由于很多人受到先说先死的影响，不敢沟通，所以特别提醒大家，不说也死，希望大家早日摆脱先说先死的阴影，步入沟通的良好轨道。
• “黄人”
  • 少开口或者后开口比较安全
  • 说也死，不说也死，处境最尴尬，必须运用智慧，才能合理地突破，所以中国人的道理最难讲，最不容易懂。
• “白人”
  • 被人家扣上高帽子
  • 被捧得高高的，真的以为自己足以双肩挑重担，认为自己不说，大概没有人会说。这种人利用价值很高，结果却成为人人害怕的“破玻璃”，大家敬而远之。
• 会议中敢于发言的人，通常是这三种人，还有一种黄人
• “黑人”
  • 反正说与不说都会死的
  • 什么话都敢说，因为他抱着“大不了一死”的决心。他一不怕死，主席就怕他了，虽然心里十分恼怒，表面上也要虚与委蛇，好像是很有风度，其实这是中国式管理必具的“虚功”。
• “红人”
  • 怎么说都不会死的
  • 在会议中，常常狐假虎威，开口就是“开会嘛，便是大家要讲话，为什么不讲呢？”不料大家脸上没有表情，嘴上不说，心里却嘀咕着：“哪天轮到你下台一鞠躬，你会讲这种话？”
• 东方人的会议
  • 例：日本
    • “保持沉默”（silence）
    • “有人看见时微笑”（smile）
    • “没有人注意时打瞌睡”（sleeping）
    • 不推崇“能言善道”，反而欣赏“不善言辞，却专心去做”的人
  • 中国人
    • 不是不喜欢说话
    • 中国话多半不容易表达得很清楚
    • “言者无心，听者有意”
    • 往往好话变坏话，无意成恶意，招来洗不清、挥不掉的烦恼
• 02不说也是会死
• 02
• 1. 先说先死的道理，大家知之甚详，共同不知不觉地引以为戒，却因此而不敢先开口，不愿意先说出自己的意见，以至增加许多沟通的困难，必须用心加以克服，以提升沟通的效果。 2. 最好深入研究一个问题：“人人都知道先说先死的道理，究竟谁应该先开口呢？”否则没有人愿意先说，老在那里说一些没有用的话，浪费时间。 3. 先说也可能不死，不过需要更高明的本事，才办得到。若能达到这种先说也不会死的境界，堪称沟通高手了。情势不利的人最好先申述自己的意见，让情势比较有利的人公正地给予“合理的建议”，双方才有圆满沟通的可能。
• 要则
• 说明
  • 打乒乓球的人，深知“先抽先死”。除非实力高出对方很多，才敢率先抽球，否则一抽便死，几乎是不争的事实。产品开发，先投入的往往先死，造成“老二”占尽便宜的现象，也是大家极具兴趣的话题。
  • 女孩子买东西回来，很有兴致让大家欣赏她所购买的物品，却不会主动把价格讲出来。如果有人问她：“这件东西多少钱买的？”机警的女孩子也不至于开口便把所花的代价说出来，她会回答：“你猜猜看？”
  • 中国人的智慧，除非一生当中永远搞不明白，否则一学就会，而且终生受用不尽。要大家抛弃“先说先死”的念头，恐怕相当不容易。
• 先说先死
  • 中国人最了解“先说先死”的道理
  • 居于不愿意或不方便先说
  • 积久带来误解，自然引起猜疑
  • 。中国人最了解“先说先死”的道理，而“先说先死”，又是屡试不爽的规则。使得中国人有很多事情，居于不愿意或不方便先说，造成沟通的困难。积久带来误解，自然引起猜疑。于是疑上加疑，便不得不反目成仇。合伙人最后成为仇人，真是始料未及。 仇人归仇人，没有拆伙以前，依然是合伙人，叫作合伙的仇人。这时候寻求中介人士，两方周转，似乎都相信他又好像都不相信他。
• 合
  • 中国人常说“合”字很难写，意思是“合伙”事业不好办，很不容易好头好尾。往往创业阶段一过，好像蜜月期满，就要开始争吵似的，弄得大家都没有信心。
• 01
• 01先说往往会死
• 1. 好聚不如好散，留下以后好见面的余地。中国人比较重视祭吊，而不重视庆生，意思是前者大多出于真诚，因为此时再也要求不了什么，而后者则很可能怀有巴结、讨好、索求的成分，不可不防。 2. 交接典礼往往包含很多信息。如何去解读？要看各人的本事。最好不要存有成见，采取比较客观的心态，来观察、分析，以期对未来的发展，有所判断，也有所应付。 3. 功没、过存，是不争的事实。每做一件事，先想想可能造成哪些后遗症，事先想办法加以避免或减轻，应该是可行性分析的主要部分。不能够做了再说，以免得不偿失。
• 要则
• 不求功的真正含义，是有功劳也要自行忘记，不要老是认为自己有功，这样才不会灰心、失望。
• 既然不求有功，但求无过，我们努力的目标，最好放在“不要产生过错”，而不是“尽力求取功劳”。
• 过去的功劳，一笔勾销。往日的过错，不断地显现。同人之间，说起过去都摇头，提到眼前就表示有希望。世态炎凉，人间冷暖，在一交一接之后，才明显地流露出来。
• 功没、过存
• 不但可以化解彼此的误解，把多年的恩恩怨怨淡化，而且能够减少以后的困扰或纷争
• 中国人凡事考虑得很长远，而且特别相信“山不转水转”，同时“不是冤家不聚头”，所以主张“要散，就应该好好地散”
• 好聚好散
• 04争气不争功
• 04
• 1. 中国人应该卖力，亦即尽心尽力，同时应该保命，为自己，为公司，也为国家社会，留住宝贵的一条命，以便卖力、再卖力！保命卖力，所以卖力不卖命！ 2. 卖力到什么程度？固然由自己决定。但是，后果也由自己承担。基于自作自受的法则，我们认为：既然接受工作，当然应该卖力。划不划得来，并非金钱所能够完全衡量的。对得起自己，不浪费自己宝贵的生命，才是卖力的主要依据。 3. 各种训练，有没有效果，主要看能不能真正付诸实践。要能够行得有效，必须符合当地的风土人情，否则空说无益，因为听进去也用不着。
• 要则
• 说明
  • “卖力不卖命”的主张并没有错。人生下来，总共只有一条命。命迟早会结束，但要结束得心安理得，才能够显得“重于泰山”。力气天天都有，今天卖光了，明天还有新的可以继续卖。何况今天的力气不卖，也不可能储藏下来，照样随着一天的时光，付诸东流。卖力是应该的，“拿人钱财，与人消灾”，不卖力根本说不过去。卖命是非不得已而为的，不可随便允诺。
  • 任何道理，劝人家卖力的，中国人很容易接受。劝人家卖命的，最好不要提，因为听信的人越多，自己所积的罪孽就越重。
  • 卖命不卖命，由己不由人。我自己决定卖命，别人挡不住；任何人劝我卖命，不过马耳东风，听听就算了，毫无效果。卖力不卖力，由人不由己。我自己决定不卖力，别人可以解雇我、指责我、处分我。劝人卖力，是做好事；劝人卖命，那就不好讲了。
• 父母自幼耳提面命的教诲，铭刻在我们的脑海深处，哪里有高呼“肯拼、敢拼”所能够轻易改变的？说得太多，就成为真正的“口是心非”。有人痛斥这种“尽力主义”的观点，认为是马马虎虎、应付应付的挡箭牌，其实尽力必须加上尽心，才算真的尽力。一个人尽心尽力，要他拼命做什么呢？
• “可以尽力，用不着拼命”
• 中国人不说“能干”，喜欢说“肯干”，这才是高明。常听许多老板说：“能干不能干，短期内实在看不出来。肯干最要紧，只要肯干，天下原本就无难事，有什么学不来的？”说得员工个个斗志高昂，摩拳擦掌，准备好好地表现“肯干”，以获得老板的赏识。
• 肯干
• 能干
• 中国人
  • 喜欢忙里偷闲
    • 中国人的观念是忙里偷闲，稍微轻松一下，才能保住性命。如果一天到晚紧张，整整8小时都被紧紧盯住，那还活得长久？这样的工作，大概谁也承受不了。
• 03
• 03卖力不卖命
• 02
• 01
• 04
• 03
• 02
• 01
• 1. 做事可以，做事很应该，绝对不能违法坐牢，这是部属听不听话的主要原则。对自己有利，也不会害及主管。 2. 上司的命令，必须自己衡量，应该服从到什么地步，才不致因盲目顺从而害了上司。因为服从不服从的判断，应该以把事情做好为基准，而不是以讨好上司为基准。 3. 坐牢是一种自作自受的恶果，虽然说很可能遭受冤枉，但是自己不够谨慎，也是责无旁贷。
• 要则
• • 把服从和不服从合起来想，不要分开来看。很容易悟出“站在不服从的立场来服从”，意思是“不一定服从”也“不一定不服从”，才能够“有所服从”也“有所不服从”，因而“服从到合理的程度”。
  • 合理不合理，很难判断。所以服从到什么程度必须用心思索，不可以为所欲为，或者凭着一知半解便立即做出不服从的反应。
  • 站在不服从的立场来服从，才不致盲目服从。但是服从与否，是自己内心的事情，用不着表现出来，以免引起上司的不满，反而对自己不利。于是上司的命令，先以正面的服从来表现，以减轻上司的疑虑，然后再仔细考虑，服从到什么地步，以求合理。
  • 人不可以仅仅重视结局，因为“人生自古谁无死？”人的结局，不外是死。一切喜怒哀乐，无不来自过程。真正的人生，实在是起起伏伏的变化所带来的感受。
  • 人不可以不重结局，因为“盖棺论定”，结局可以给人一个总成绩。中国人最害怕“晚节不保”，便是最后的结局往往淹没了以往的表现。
  • 中国人最了解人生，所以“过程与结果”同等重视。承办人员违法坐牢，结局令人悲伤，因为无论如何，坐牢总是不愉快的。但是他不服从经理的指使，过程可能顺利吗？这才值得我们好好来研究一番。
  • 正确的主张是：做事可以，绝对不要坐牢，但是，为了不坐牢而丢掉饭碗，那种滋味恐怕也不是局外人所能够体会的。
• 完全服从的下属
  • 第一，不用心，一切唯命是从，自己不可能有长进。
  • 第二，不负责任，只知道依上司的命令而行，让上司负责。上司没有指示，也会以请示的方式，把责任推给上司。
  • 第三，存心讨好上司，以完全服从来博取上司的欢心，却在上司决策错误时，反而害了上司。
• 下属可以不服从上司的指示吗？
  • 对中国人来讲：很难说
    • 从这一个角度来看，中国人又是“过程主义”者，过程的变化，乃是“不以胜败论英雄”的最有力证据。
• 02做事不坐牢
• 1. 我们常把辛苦赚来的钱，称为“血汗钱”。唯有这种钱才守得住，也才值得赚。凡是容易进来的钱，大致都出去得很快。守不住的钱，常常害人也害己。 2. 血汗血汗，最好是流汗而不流血。有时候不小心，或者不得已而流血，应该极力加以避免，以维护自身的安全。 3. 流汗不流血，应该视为工作安全的守则。人人有此共识，工作场所保持安全第一，大家才安心。
• 要则
• 奉劝喜欢“流汗又流血”的朋友，汗是可以流的，对健康有益，血是不必流的，上班并不需要献血。大家应该循着合理的途径，求取圆满的沟通，毕竟流血不是好事情。
• 四、 沟通的真谛
• 流血
  • 表示工作到伤害了身体。不论是24小时以内就可以恢复工作的轻伤事故，还是24小时之内无法恢复工作的伤害事故，都不是我们愿意身受或看到的。
• 流汗
  • 流汗”的现代含义，并不是真的流出汗来。越来越普遍的空调系统，使得我们用不着真正流汗，就可以把事情做得很多而且做得很好。 “流汗”已经变成“努力工作”的代名词，大家努力工作，似乎到达汗流浃背的地步。
• 现代中国人
  • 最好内外兼修
  • 双管齐下
  • 确保”流血不流汗“
• 中国人
  • 中国人内向
  • 反求诸己
  • 对自己负责的修己精神
  • 有人摔跤，最直接的反应是“为什么不小心”？一个人只要处处小心，时时谨慎，就不会发生事故。
• 西方人
  • 追根到底
  • 为什么会这样
  • 西方人向外
  • 遇到有人摔跤，立即探究原因，他为什么会摔跤？是因为地面有油？有障碍物？有工具？或者凹凸不平？为什么会这样？
• 01流血不流汗
• 三、 沟通的现象
  • 叁
• 二、 工作的原则
  • 贰
• 合理的表达是对自己的保护
• 适当的沉默是给上级面子
• 发表意见注意口气婉转
• 开会有相反的意见，并不马上表现出来
• 员工和上级意见不一致
• 1. 部属最好自己反省，为什么上司不喜欢听取我的意见？是不是我平日所表达的意见，并无实质性帮助？或者表达的态度或方式有所偏差，以至于上司不愿意听取？只要自己充实、谨慎发言，必然会逐渐改变上司对自己的观感，因而越来越受到上司的尊重。 2. 上司不要责怪部属有意见不表示出来，却应该自我反省：是不是我平日的态度过分严厉，让他们觉得害怕？是不是我听不到几句便打断他们，不让他们讲下去？是不是我对他们不够尊重，使他们舍不得把意见说出来？ 3. 双方都各自反省有无不当，上司就可以放心地让部属表示意见，因为他既不会平白浪费时间，也不致使上司难堪。不必再相信那些“中国主管爱用乖乖牌，部属能听话就好”的传言，事实上主管所重视的，是那些“有所听有所不听”地合理接受指示的部属。部属不应该存心听话或不听话，而应该时时刻刻提醒自己，最好站在有所不听的立场来有所听。唯有如此，才能够听得恰到好处，成为最受主管敬重的“时中”（时时刻刻合理反应）的部属。
• 要则
• 下属聆听上级的注意
  • 第一，注意聆听上司的指示，边听边思考，最好能够在听话完毕以后，便马上判断是否合法、合理，是否有困难。
  • 第二，如果上司的指示合理合法，当然要听话，这时要明显地回应很好，有问题则可以提出来请示。
  • 第三，万一上司的指示不合理、不合法，当然不要听话。不过，最好不要马上表示自己的观点，亦即当场提出异议，让上司没有面子。应该表现出一直在思考的样子，不搭腔、保持沉默。
• 听话的下属 有三个条件
  • 第一，有意见不可以当着旁人的面说出来，以免主管难堪。
  • 第二，没有意见也要再仔细想想，怎么才能够做得更好，而不是如同奴才那样，样样没有意见，做得不理想也不知道自己调整。
  • 第三，嘴上说好，心里头却能够提醒自己，要用心做好，把成果做出来，否则就要把困难提出来，再和上司商量。
• 04尊重而不盲从
• 1. 将心比心是圆通的先决条件，多以欣赏的眼光来体会他人的圆通，比较容易吸取他人的经验，而能迅速成长。常以厌恶的心情，来批评他人的圆滑，结果便只有生气的份儿，而失去学习他人宝贵经验的机会。 2. 圆通绝非圆滑。圆滑的人，大家都厌恨，也等于断了自己的前程。圆通的境界虽然很难达到，但却是不可轻易放弃的。具有圆通的本事，还得不因为怕别人看不懂而放弃圆通。 3. 不要完全排斥或放弃推、拖、拉，以免误将圆通当作圆滑。也不能够凡事都推、拖、拉，以免一不小心，就形成令人厌恶的圆滑。利用推、拖、拉的短暂时间充分考虑，怎么才合理，才可以达到圆通的境界。
• 要则
• 圆滑和圆通，表面上看起来，完全一模一样，都是推、拖、拉，但是动机并不相同。凡是希望借着推、拖、拉来解决问题，同时减少阻力的，称为“圆通”。那些存心不良，只想用推、拖、拉来推卸责任或者拖延时间，根本不想解决问题的，即为“圆滑”。两者的结果也不一样：推、拖、拉的结果是把问题解决掉，或者大事化小，小事化了，称为“圆通”；推、拖、拉的结果是并没有解决问题，简直于事无补，当然是“圆滑”。
• 两者说明
• 圆通
• 圆滑
• 圆通
  • 面对现实
  • 负起责任
  • 不伤害面子
  • “面对现实”和“负起责任”可以用“理智”和“科学”来处理；“不伤害面子”却需要以“感性”和“艺术”来实现。“圆通”既非纯科学，也不是纯艺术，它是科学加艺术，理智加感性，所以比较难以做到。
• 圆滑
  • “滑头”的感觉
  • 中国人最讨厌圆滑
  • 常言说得好：“看他一副滑头滑脑的样子，做事一定不牢靠。”
• 03圆通绝非圆滑
• 1. 一个人不可以看破，一旦看破了便无所争，失去竞争的原动力。在世俗的社会上，看破显得过分消极。一个人不可以看不开，否则只许成功不许失败，就算成功，后面的路也走不远。因为不可能没有挫折，一旦遇到挫折，依然通不过。 2.看开不是看破，看破一切，就察觉所有一切都是假的。明知是假的，在未破之前，仍然是真的，叫作“看开”。 3.看不开的人，十分苦恼。人生不如意事十有八九，哪里受得了？看破的人往往流于“不争”，群体就不会进步。看开而不看破，乃是“不争之争”的最佳原则。
• 要则
• 老板决定之后，对新任主管要激励一番，让他好好表现。对落选者安慰的话，当然一则要找出理由，再则要给他希望，所以说来说去，离不开“原本要升你的”，“以后还有机会”。 这些话本身并没有什么意义，主要的功能，只在测试哪些人看得开，而哪些人看不开，如此而已！
• 锅盖得再紧密，终究要掀开
• 重要的是决定
• 弱势主管
  • 能力不够
  • 晋升不易
  • 在背景不够强的环境中，才能够真正磨炼自己，使自己更加机警稳健，就算必须竞争才有升迁的机会，也是成败操之在我，总是值得自豪的。
• 强势主管
  • 要求严格
  • 一丝不苟
  • 追随这样的主管，升得快死得也快。升不上去又让他有不好的印象，那就更加倒霉。
• 02看开而非看破
• 1. 听见“随便”，马上提醒自己要保持高度警觉，千万不能够太随便，以免引起对方的不满，反过来害了自己。 2. 和谐可以化解许多不必要的猜忌和怀疑，经常保持和谐，对人际关系很有帮助。 3.和谐不能够存心讨好，也不能掉入和稀泥的陷阱，必须用心体会，仔细调整，以求合理。
• 一、 基本理念
  • 壹
• 要则
• 知识很重要
  • 但是知识之外，人际技巧也很重要，如何既和谐又能够圆满解决问题，便是在知识之外，还需要一些艺术气氛。
• 不以“讨好”的方式，不抱“讨好”的心情，却能够得到他人的欢迎，在他人心目中建立自己牢固的位置，这才是我们人际关系的精髓所在。
  • 喜欢讨好人
    • 喜欢被讨好
• 和谐绝非讨好
  • 有人会产生这样的误解：对中国人来说，讨好他总是没有错的。这种存心讨好的心理，不知道害死了多少人！
  • 第一，中国人很不容易讨好，常听说“把身上的肉割下来给他吃，他还会嫌咸”，可见一斑。
  • 第二，中国人警觉性很高，十分提防人家讨好他，老是觉得“他不可能无缘无故对我这么好，是不是在动什么脑筋”。 还有，中国人一旦发现人家存心讨好他，不是谢绝、不领情，便是吃定他，丝毫没有情分
• 01和谐绝非讨好
• 中国式管理行为
• 在百家讲坛讲《易经》《胡雪岩的启示》深受观众欢迎。 人生只做三件事，知道此生为何而来，这是目标，知道如何完成，这是方法，知道如何做得更好，这是改善。三件事听起来简单，真正做起来并不那么容易，需要付出一生的时间和精力。 曾仕强曾任台湾交通大学教授，美国东西方大学管理学教授，成功杂志的首席顾问，专研中、美、日管理比较，易经管理，中、西管理思想比较，人际关系与沟通，中国人的民族性与管理。
• 百家讲坛
• 英国牛津大学管理哲学荣誉博士 英国莱斯特大学管理哲学博士 美国杜鲁门大学行政管理硕士 台湾师范大学教育学学士
• 学历
• 毕业院校 台湾师范大学、英国莱斯特大学、美国杜鲁门州立大学
• 主要成就 荣登2010第五届中国作家富豪榜
• 逝世日期 2018年11月11日
• 出生日期 1935年10月20日(一说1934年)
• 出生地 福建
• 民 族 汉族
• 国 籍 中国
• 中文名 曾仕强
• 中国式管理行为
• 中国台湾著名学者、国学大师、中国式管理之父