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《最后一公里的哲学》-张立民 电商物流全链条运营管理，消费者认为电商物流是消费活动中最后也是最重要的一环。
本书是一本回归销售本质的工具书，书中没有高深的道理，就是实实在在地针对一线厂家业务员工作中经常遇到的问题给予建议，提出方法，把真心话说出来。落地做实战，实战永远流行！这就是本书的观点。
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《最后一公里的哲学》
第一章：新物种：电商物流
1. 认知差异导致不满意永远会发生
消费者认为电商物流是消费活动中最后也是最重要的一环
物流企业认为这是一种委托服务（快递员仅负责把商品送达指定地点）
电商企业认为物流配送是一种附加服务
2. 电商物流七痛
电商物流的分类
大而全型（EMS）
自营型快递（顺丰）
自营型电商物流（京东）
加盟型快递（四通一达）
七大痛点
1||| 最后一公里的煎熬（体验/成本）
2||| 过山车式的单量波动（单量/资源）
3||| “苛刻”的消费者（期望/实际）
4||| 30分钟的承诺（竞争力/行业）
5||| “血流不畅”的供应链（顺畅/协同）
6||| 冤枉的ERP(共性/个性)
7||| 遍布大街小巷的员工（能力差异/管理难度）
3. 新物种-电商物流
物流是客观存在的时空位移和流动的服务过程
电商物流是物流的一个分支，是随着电子商务与物流融合而兴起的一种物流业态
传统物流以TO B为主、电商物流则主要覆盖TO C端业务订单
电商物流的特点
1||| 智能化、科技化、技术化
2||| 用户体验至上
3||| 资源整合
4. 两个层面看电商物流
三驾马车
1||| 效率&成本
2||| 用户体验
3||| 质量管理
六只眼看电商物流
1||| 电商物流是一种服务
2||| 电商物流是一种产品
3||| 电商物流是一种网络
4||| 电商物流是一种生态
5||| 电商物流是一种文化
6||| 电商物流是一种系统
八流合一
1||| 速度流
2||| 人力资源流
3||| 商品订单流
4||| 资金流
5||| 体验流
6||| 数据流
7||| 技术流
8||| 质量流
5. 电商物流与供应链、运营管理
物流是供应链的一个部分、而供应链又是运营的组成部分
从管理的角度来看新供应链具有更强的适用性与执行性
闭环供应链
链上链下结合
CT与造影
多链通道
战略的量化与分解
第二章：速度的哲学
速度哲学体系：四个维度下的考量
1||| 绝对速度（基础）
绝对速度是一个物理概念、是一个完整的闭环过程
2||| 相对速度（辅助）
相对速度就是企业与竞争对手相比的速度差值
3||| 响应速度（强化）
用户出现任何需求时企业第一时间出现在用户面前的速度
4||| 感知速度（有虚有实）
感知速度是从用户角度出发的速度，是绝对、相对、响应速度的综合结果
速度与体验
物流企业如何打造速度体系
品牌速度=（绝对速度+相对速度+感知速度）*响应速度
速度是一个整体
速度是一套组合拳
速度要保持节奏性和稳定性
一条铁轨上的快与慢
电商企业如何应用四种速度
1||| 绝对速度是由商业模式决定的
2||| 相对速度是由企业的战略决定的
3||| 响应速度是用户体验和系数和变压器
4||| 感知速度决定企业的品牌形象
速度是可以计划的
1||| 物流企业的产品和竞争来辨析
2||| 进入市场的先后次序考量
3||| 速度战略规划的周期
速度的稳定性是前提和基础
速度制胜——快于竞争对手
1||| “快”的含义是比竞争对手快
2||| 不一定非要绝对速度比竞争对手快
速度与用户感知：快到用户心里
1||| 在用户希望时出现，包括稳定、快速、及时；
2||| 满足用户心理感知的需求（让用户知晓、遵守承诺等）
速度与体验和成本：寻求平衡
1||| 系统可视化和新技术的应用是企业竞争力的体现
2||| 运营层面引入自动化设备以及更高智能化的机器人可以提升作业速度
速度与成本
1||| 速度一定的状态下最佳的降本动作是流程优化
2||| 成本一定的状态下常用的提速办法是削峰填谷以及拉长核心作业时间
速度、体验和成本
1||| 绝对速度是企业的基础投入是由企业所处的竞争环境决定的、绝对速度不能直接影响到用户体验
2||| 企业没必要再竞争优势上过多投入，只要建立相对优势就可以了，除非要建立绝对行业门槛，要确保稳定的相对速度才能提升客户体验
3||| 响应速度与运营质量及其稳定性紧密相关，响应速度对用户体验十分重要，不仅要速度快还要服务好（切实高效满足客户需求）
4||| 感知速度是以上三种速度综合作用的结果（甚至可以用低成本、零投入来实现）
四种速度总结
弯道超车——低成本构建速度品牌
在绝对速度这条直道上，企业或许会掉队，但是遇到相对速度、感知速度、响应速度这三条弯道的时候如果能够抓住机会，企业有可能实现弯道超车
第三章：战略是方向，规划是道路
相宜与登山：战略的两把标尺
（1） 相宜理论：战略的匹配考量（不同的发展时期匹配不同的发展战略、因地制宜、物尽其用）
（2） 登山理论：快速决策比正确的决策更重要（创新没有一条可知顺畅的道路，唯一要求就是第一时间出发）
什么约束着战略的制定?
（1） 团队的眼光（创始人的深度和远见）
（2） 市场环境（根据环境变化作出相应改变）
（3） 市场需求（解决用户痛点就是满足客户需求）
战略循环
（1） 战略制定：明确目标
（2） 分解与同步：宏观的、全面的、清晰的、可分解的、执行要点
（3） 转化为规划
（4） 实施与绩效
（5） 评估与调整
（6） 结果与新战略
战略规划的第一步——分解
（1） 体系分解
1||| 竞争战略
2||| 经营战略
3||| 发展战略
4||| 品牌战略
5||| 成本战略
6||| 产品战略
7||| 技术战略
8||| 组织战略
（2） 战略分解
1||| 从作业维度展开分解
2||| 从组织维度展开分解
3||| 从时间维度展开分解
4||| 从空间维度展开分解
甘特图
如何让计划赶上变化？
（1） 两个原则
1||| 任何规划都好于没有规划
2||| 任何好的规划都离不开一个好的执行
（2） 抓住不变
（3） 精准预测
考虑预测的精度需要
考虑时间成本和对人员的需求
根据预测模型中的限制条件变化及时对预测结果进行修正
（4） 应急预案
做阶段性规划
规划周期内不要自乱阵脚
用规划打通流程的“任督二脉”
顺畅性
流程本身是否可以减少问题发生？
能不能解决问题
规划的三大误区
骑墙策略
设置背道而驰的补充策略
覆盖面越大越好
自己打造的总比资源整合好
第四章 用户体验之道
为售货员立铜像
古往今来有买卖就会有用户体验
优质的用户体验可以为企业创造丰厚的利润、甚至创造出全新的商业模式
什么是用户体验？
是用户在使用产品的过程中建立起来的一种纯主观感受
人们对于使用或期望使用的产品、系统或者服务的认知印象和回应
用户体验是主观的、并注重实际应用时产生的效果
用户体验=产品的物理功效（不可变因素）+用户的心里体验（可变因素）
电商用户用户体验的六大环节
1||| 一看：商品的基本信息
2||| 二选：价格、质量、品牌及用户评论
3||| 三买：注册、下单、支付等流畅度体验
4||| 四送：库存、生产、物流订单信息、配送上门等
5||| 五问：咨询与反馈、反应速度、处理态度、方式方法
6||| 六改：逆向、维修与售后等
用户思维的第一步
（1） 分清销售与购买
（2） 分清服务与体验
（3） 有产品是服务的前提，有体验是体验的基础
（4） 购买是物质的，体验是心理的
（5） 不能盲人摸象
（6） 搞清楚7*24小时服务和全天候服务的区别
（7） 用户思维需要主动告知问题
用户需求的本质—“柜台理论”
（1） SKU丰富度
（2） 客观详细的产品描述
（3） 下单环节越简单越好
用户体验三部曲
（1） 用户需求的产品是用户体验的前提
（2） 体验的顺畅是保障，体验顺畅的前提是有体验
（3） 让用户心情愉快，是比前两者更高级的体验
尊重是体验的核心
（1） 尊重用户的低一点就是要尊重用户的权益
（2） 尊重用户需要让用户参与到服务中，让他们来控制流程
（3） 尊重用户要清楚问题的原因
看不到的体验太脆弱
在每一个合理的节点，将关键信息告知用户，以增强他们的安全感
量化体验管理
（1） 企业所有内部作业指标，都要从用户体验层面解读
（2） 对用户体验进行考核，必须清晰影响用户体验的环节和要素
（3） 用体验屋模型检查问题
（4） 把握体验的生命周期
让用户的心里账户盈利
（1） 首先要保证服务的稳定性
（2） 另一个方面要做好服务补救
从六十到忠诚的九步
（1） 流失
（2） 投诉
（3） 抱怨
（4） 不满意
（5） 没有不满意
（6） 没有满意
（7） 满意
（8） 赞赏
（9） 忠诚
体验的细节设计
（1） 不要给用户过多的选择
（2） 适度超出预期
（3） 用户都是好人
（4） 体验不是一阵风
（5） 体验不在墙上
第五章：电商物流成本和效率
成本与效率管理的本质
（1） 成本是由作业产生的、而一个环节作业变化会影响到上下相邻环节的变化
（2） 对运营和物流的管理人员来说、需要翻译数据
规划是最大的成本
（1） 规划成本
（2） 效率的合理性
（3） 服务和效率、成本
（4） 规模经济和规模不经济
1||| 物流环境因素的制约（场地、配套等）
2||| 单一大规模生产会产生高额运输成本
3||| 随着组织规模扩大，其组织运营成本也不断增加
（5） 网络弹性规划
（6） 从宏观考虑成本
（7） 别让预算困住手脚
查找链条的手指缝
（1） 衔接成本
1||| 看整个供应链条是否通畅、是否满足需求、是否匹配
2||| 看链条中的每一个环节是否有停滞、是否有闲置资源
（2） 流程固化成本
（3） 逆向物流浪费
成本去哪了？
1||| 链条间的成本转移为财务数据分析增加了难度
2||| 逆向物流成本失控
间接机会成本
企业决策的两个方面
1||| 如果做了着建设，公司将失去什么？
2||| 如果不做这件事，公司将得到什么？
直接机会成本=投资另一项经济活动的最大收益R-投资当前经济活动的收益r
间接机会成本=由于A环节的a决策导致未来增加的某一项成本C-a决策给A之前环节带来的成本节约c
第一个间接成本由于直接成本的减少导致间接成本增加
第二个间接成本原来的一次性作业成本演变成多次
电商物流的阿米巴经营：不变的单价核算
核算过程
1||| 将每一个作业单元视为一个利润中心
2||| 把作业活动发生的总成本视为总收入
3||| 按照每一个作业活动消耗的资源分配每一个作业环节的收益水平
4||| 按照时间序列，考核每一个环节的绩效
三点关键
1||| 不变收入单价，准确与否不是关键，关键是看发展变化
2||| 虚拟利润核算解决了企业内部不同作业链条之间的价值分析
3||| 管理运营费用，按作业考量进行成本分摊，而不是按成本结构分摊
效率成本管理支点
五大关键支点
1||| 时间：提升效率、缩短时间
2||| 质量：重视数量、忽视质量
3||| 组织：人岗匹配、执行能力
4||| 安全：最大限度防范事故发生
5||| 适度授权和灵活性、效率会提升很多
效率提升三把火
（1） 成本优化
1||| 成本避免
2||| 成本节约
3||| 成本控制
（2） 核心作业时间
（3） 抠成本（注意事项）
1||| 抠成本与企业战略是否相符
2||| 抠成本不能以牺牲发展为代价
3||| 抠成本要靠真实数据以及参照环境变化
4||| 抠成本别忘了创新思维
5||| 注重抠成本本身的文化成本
6||| 抠成本要放在事前
四种方式应对脉冲
（1） 网络作业弹性的规划
（2） 合并作业环节
（3） 顺应脉冲
（4） 把波动变小
打造最后一公里生态圈
原则1：每单距离越短越好
原则2：面对面处理越简单越好
原因比数据更重要
不管数据好坏都必须弄清背后的原因
企业运营的过程中错误的归因会伤害企业本身
凡事都有因果，种下好的因结下好的果
第六章：辩证的质量
现代企业的质量起源
“零缺陷之父”菲利普·克劳士比：质量的定义就是符合要求、质量没有好坏之分而是有无
约瑟夫·莫西：任何组织的基本任务就是提供满足顾客要求的产品包括服务
戴维·加文：关于质量的8个特征性能、特色、可靠性、一致性、持久性、服务性、美感、可感觉的质量
朱兰：质量三部曲：质量计划、质量控制、质量改进
田口玄一：质量损失函数，能够计算出企业生产规程中因产生波动而造成的损失数额
阿曼德·费根保姆1983年《全面质量管理：工程和管理》组织管理者必须承担责任
1985年青岛日用电器厂厂长张瑞敏砸了76台问题冰箱，一锤子砸出一个“海尔”
运营质量的基本构架
（1） 技术是平台
（2） 作业是核心
（3） 管理是保障
（4） 服务是并行
企业需要什么样的质量标准
零缺陷
六西格玛
追求完美，但不是绝对零差错 有标准才会有进步，才能有好坏之分
1||| 标准并不是越高越好
2||| 标准是企业从实际中总结而成的
3||| 标准具有可执行、可检查性
4||| 标准过高有时候会变成伪标准
四维质量管控
四维管控
1||| 时间：质量也有自身的迭代周期、随着企业发展就会产生不一样的质量标准
2||| 空间：生产环境对于质量的影响，不同地域的消费者对于质量要求的标准也不同
3||| 作业：主要是对供应链质量的把控（分拣是否及时、运输是否准确、配送是否及时）
4||| 组织：组织事关落实与管控（员工绩效、组织架构、技能培训等）
两个方面
质量标准要进行四个维度的分解
要从四个维度进行检验和评估
最糟糕的质量是没有质量
没有质量
1||| 应有未有的业务
2||| 舍弃大质量只顾小质量
质量管理的步骤
1||| 先有：战略层面的规划以及每个环节的质量要求
2||| 再做：优先保证大质量、再去进行小质量
3||| 后提升：上次评判的的实际是下次标准制定的重要依据
服务质量的80/20法则
（1） 80%的质量问题产生于20%的生产环节
（2） 20%的原因或者核心要素主导了80%问题的发生
（3） 20%的业务环节决定了服务质量的80%
用新供应链模式管理作业质量
第一步：计算产能匹配度
第二步：评估供应链的传导性
第三步：造影：通过造影考察链条的通畅性
第四步：CT：利用四维八流矩阵检查每个环节的效能
第五步：供应链诊断模型系数—供应链链效
作业质量管理的改进方法
（1） 甘特图：可以让我们更好的一目了然的知道每个阶段的作业情况
（2） 检查单：检查单的作用是强制要求不犯错误、对于现场严要求
（3） 猫脸图：可以解决企业中管理、效率、作业和创新之间的关系
7S管理法的误区
什么是7S现场管理理论
1||| 整理(Seiri)
2||| 整顿(Seiton)
3||| 清扫(Seiso)
4||| 清洁(Seiketsu)
5||| 素养(Shitsuke)
6||| 安全（safety）
7||| 速度/节约（speed/saving）
7S应用中需要注意的问题
1||| 7S的最终目的是保证安全
2||| 7S的实施不能不考虑实施环境
3||| 7S的实施不能不考虑成本
4||| 7S的实施要有先有后
质量管理的管理质量
质量管理如何能够落地
1||| 质量管理目标分解到四维中
2||| 质量管理要与时俱进
3||| 要注重组织文化的作用
电商物流质量管理的三条线
1||| 技术与设备
2||| 系统和数据
3||| 费用合理性
第七章：插上信息的翅膀
信息系统的作用
系统是用来发现问题和解决问题的
系统可以提高管理效率和作业效率
系统功能强大成功案例不多的原因
运营模式和作业特点决定了系统，系统是实现模式的基础工具
模式、管理、流程的优化、完善和调整势必优先体现在系统中
系统的记录功能是第二位的，数据计算和分析应用才是第一位的
信息系统是自己的
为什么信息系统是自己的？
系统是战略的体现，是为管理服务的
系统是企业的核心资源
系统研发过程需要注意的几点
1||| 系统研发要遵循相应规则、满足系统的关联性
2||| 系统研发要满足从全局出发进行需求统筹
3||| 系统是企业管理需求流程的一种体现形势
4||| 要明确系统在公司乃至社会中所处的位置和要解决的问题
要重视数据库的保密性
要设置信息交互分享节点
数据要相对集中方便处理和交互
系统要有开放性、前瞻性、兼容性、扩展性
信息系统开发的基础原则
（1） 契合性：要与企业本身的运营模式契合
（2） 前瞻性：满足企业快速发展、同时避免“上线之时就是落伍之日”
（3） 扩展性：保证技术方案有可扩展性便于后期维护升级
（4） 兼容性：确保与周边软件可以开展有效的交互和共享
（5） 阶段性：满足现有需求的同时要谋局未来阶段的发展需求
（6） 独立性：实现模块化、降低未来可能因企业战略调整导致的修改
双产品经理的项目研发
（1） 40%时间用于需求确认与研究(需求经理)
（2） 30%时间用于研发与搭建（研发经理）
（3） 30%时间用于测试和上线（消费者）
上线不比开发容易
操作标准化培训
系统切换测试
数据是死的、人是活的
数据分析要有灵活性
移动时代的系统革命
（1） 用户体验至上
（2） 商业模式变革
（3） 创新移动营销模式
（4） 业务模式创新
（5） 生态资源整合
第八章：文化的力量
软环境的吸引力
优美的自然环境，留住人才
良好的文化环境，留住人才
“绿林好汉”与“铁血士兵”
绿林好汉—重义轻利+生死相随
铁血士兵—战友情+纪律性
“山头”&“帮派”
要尊重员工（理解与融入）
把关怀落到实处（看得见、摸得着）
工作也需要有仪式感
兵头将尾：加强文化培育与传播
换种思维做培训
物流业员工难培训
1||| 文化程度普遍不高
2||| 生活习惯千差万别
3||| 做业分散难以集中
换种思维
1||| 考试-参与最公平的竞争
2||| 考试结果挂钩升职加薪
人人都是一把手
授权：让员工更加积极主动的参与到工作建设当中
第九章：电商物流的未来
技术
硬件：智能化
软件：大数据分析
用户体验
网络化
全供应链资源的整合
大运营管理的兴起
平台化
社会化
