精益生产3大特征、5个步骤、7大浪费、10大词汇

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精益生产3大特征、5个步骤、7大浪费、10大词汇

• 精益生产3大特征
  • 拉动式生产
    • （1）定义：所谓拉动式生产，是指本工序只有在下道工序有需求时才进行生产，工序和工序之间形成一环一环的衔接，相互制约与平衡。
    • （2）解析：形成倒逼机制，确保顺畅化生产。
    • （3）倒逼机制：因为工序与工序之间是相互衔接进行拉动式生产，因而任一工序（环节）出问题，都会使得生产无以为继。这也是很多企业实行拉动式生产没取得效果，反而效率更低、影响生产进度的一个重要原因。一个小小的提议是，推行精益时，不要急着去拉动，企业的小身板可能受不了严格的拉动，一拉反而受伤。
    • 而工序（环节）问题包括：设备故障、工艺不完善、员工操作不熟练、不良品等，拉动式生产形成的倒逼机制迫使最大限度消除这些问题，唯有如此，生产才能顺畅化进行，并体现出拉动式生产的巨大价值
  • 消除浪费
    • （1）定义：消除浪费，即消除生产过程中影响顺畅化的各种障碍。
    • （2）解析：消除浪费被视为精益生产的核心，因为只有消除生产过程中的种种障碍，拉动式生产才能顺利进行。即便不实施拉动式生产，消除浪费本身对提升生产效率也有明显的贡献。消除浪费的另一大作用是推进生产作业从“省力化”向“少人化”过渡。
    • （3）七大浪费的管理：在精益生产中，总结有七大浪费，分别是：①运输浪费；②动作浪费；③加工浪费；④不良浪费；⑤等待浪费；⑥过量生产；⑦库存浪费。
    • 其中，运输浪费、动作浪费、等待浪费及加工浪费一般可通过工业工程手法进行消除，这是精益生产与工业工程的共通之处。 不良浪费，是一种“显性浪费”，不良导致的成本损失是清晰可见的。不良浪费的消除，不应局限于精益生产的工具(三现主义、五个为什么、全面质量管理、全员预防性防护等)，可结合6西格码工具进行项目型改善。必要时对设备或工艺进行升级替换。 拉动式生产与消除过量生产和库存这两大浪费是相互作用的。一方面，实施拉动式生产本身即可消除过量生产与库存。另一方面，通过消除过量生产与库存，拉动式生产才能更好地实施。具体做法上，做好产线的平衡、生产计划以及供应链企业间的衔接、设定最小库存量，可以有效地改善原材料、在线以及成品库存。
  • 自働化
    • （1）定义：一般指设备能自动识别错误、自动停止的作业机制；也指通过人与设备的配合，避免错误的产生。
    • （2）解析：因为自动识别和自动停止的装置，因而自働化可以提升产品的良品率。自働化更显现的作用表现在“少人化“，将人解放了出来，一人可以多机台作业。更少的人做更多的工作，无疑效率大大提升。
    • 自働化所关联的工具及理念有，全员预防性防护、快速换模、停线机制、防呆法、多能工的培养等。
  • 结语：通过上述对精益生产三大特征的解析，我们可以清晰地看到，企业的基础管理非常重要，这包括，现场5S的推行、全面质量管理、生产线的均衡化、良好改善文化等。只有将基础管理做好了，进而以“消除浪费“为核心及切入点，推行带有自身企业特点的”拉动式生产“方式，并通过长期积累提升企业的”自働化“程度，最终实现企业的”精益化生产“。
    • 安全和质量是1
• 精益生产5个步骤
  • 我们要如何以精益五步骤落地精益生产呢？彻底杜绝浪费，以最小缓冲成本，根据系统状态投料，限制在制品数量，由客户拉动价值，畅流价值流，交付价值。
  • 1、 定义/识别价值
    • 精益实践的关键出发点是价值，而价值只能由客户来确定。而提供错误的产品或服务是一种“浪费”。请注意，“精益”不是制造系统的目标，“价值”才是制造系统的目标，客户的价值认知和我们的成本与努力无关。
    • 我们要以客户价值认知作为精益的起点，形成决定性竞争优势，作为发展制造系统的目标。如果“目标”错误，后续发展的制造系统会是一项“浪费”。很多情况，竞争对手未察觉产业或运营模式问题，而检视业界造成客户的问题，是识别决定性竞争优势的起点。
  • 2、识别价值流
    • 特定产品的价值流包含三项关键管理任务，这三项任务是：
      • ①从概念，产品企划、设计，到投产全过程的解决问题任务。
      • ②从接单、制定生产计划再到交货全过程的讯息管理任务。
      • ③从原材料到成品，送到用户手中的物质转化任务。
    • 价值流分析能显示出沿价值流的三种活动：
      • ①能创造价值的步骤，如机加工改变物理形状的过程。
      • ②虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的步骤，如为保证品质，焊接处要检验（称为1型浪费） 。
      • ③不创造价值而且可以立即去掉的步骤（称为2 型浪费），如去毛刺 。
  • 3、流动
    • 一旦精确定立了价值，也完整地制定出了某一特定产品的价值流图，消灭了明显的浪费步骤，实行精益思想第3 步的时机也就到了，让保留下来、创造价值的各个步骤流动起来。
    • 为因应波动的冲击，应善用缓冲，例如：时间、产能或库存缓冲，平衡流量吸收波动的冲击，以免在拉动时一拉就断。
  • 4、拉动
    • "拉动"一词最简单的意思是， 在下游客户提出要求之前， 没有一家上游工序或企业生产产品或提供服务。使用拉式系统的好处：
      • ①降低成本：在制品数量低且返工更少。
      • ②提高品质：存在追求内部品质和更好的检测能力的压力。
      • ③更好的客户服务：提前期短且产出可预测。
      • ④更大的灵活性：只有当系统状态容许加工工件时，工件才会被拉入系统。
    • 界定推式与拉式系统的两个关键词：“系统状态”与“限制在制品”。根据定义，即使依库存耗用或瓶颈产能负荷投放工单，没有限制在制品数量的面向库存制造是推式系统，而不是拉式系统。
    • 大野耐一曾说过:TPS是一个限量生产体制。丰田是用节拍和看板来限制不能过量生产。 无独有偶，高德拉特博士提出:瓶颈决定了系统产出的上限，瓶颈可能是内部受限资源，也可能是市场需求。而TOC是用限制投料和迁就瓶颈来限制过量生产。 所以，无论是拉动还是推动，都是不同场景下的落地手段，根本原则是不要过量生产。
  • 5、尽善尽美
    • 持续进行根本性的、不断的改善，需要学习和观察价值流、价值的流动、被客户拉动的价值，使得尽善尽美变为清晰可见的图像，因而使人们能看到改善目标，并且使这个目标对于整个企业都是现实的。集中精力消灭浪费、减小波动、缩短提前期，以需求出发，解决问题，不要让惰性成为系统进步的制约。
    • 在尽善尽美的改善过程中，会面临“鼓励改善与裁减员工”的冲突，员工卖力改善了，却因为效率提高被裁减了，这样的话，员工就不会安心地投入到改善中来。适度增加竞争性是应该的，但是更多地是需要给员工定心丸，树立负责任的企业形象，并共同分享改善带来的成果。
  • 管理者应正确地识别、定义价值，建立自身的决定性竞争优势，打破市场瓶颈，赚更多的钱，让基业长青。站在巨人的肩膀上，快速有效地打造精益生产的框架，或许TOC、精益以及六西格玛融合适用更为有效，以TOC作为火车头宏观地拉动系统，以丰田现场管理方法的“放大镜”杜绝浪费，以六西格玛的“显微镜”减小波动，使系统以最小缓冲成本下运行精益生产。
• 精益生产七大浪费
  • 1、七大浪费之一运输浪费
    • 表现：人员走动过多；需要专门运输来实现工序间的衔接；过多的运输。
    • 原因：低效的车间布局、过于庞大的设备、不流畅的生产等。
    • 对策：杜绝孤岛式生产，合理紧凑安排工序，让作业流动起来，形成节拍，从而无需过多运输！
  • 2、七大浪费之二动作浪费
    • 表现：作业动作不连贯、幅度过大、转身角度大、弯腰、动作重复或多余等形成浪费。
    • 危害：动作浪费对生产效率、质量以及人员安全都会造成负面影响。
    • 对策：从人机工程学角度，合理运用工业工程手法来进行作业台布局优化以及作业动作标准化。
  • 3、七大浪费之三加工浪费
    • 表现：加工余量过大、无谓的加工精度、多余的产品功能、重复检验包装等。
    • 原因：自以为是的作业，而不是以客户价值为导向。
    • 对策：用省略、替代、重组或合并的方法审视现有工序；精准把握客户需求、优化作业标准以及工序间的衔接。
    • （恰到好处就是美）
  • 4、七大浪费之四不良浪费
    • 表现：生产过程产生的不良品。
    • 原因：人工操作不当、工艺设置不当、材料使用不当、质量标准不清等。
    • 对策：
      • ①确保作业指导以及检验标准是符合产品特性以及客户需求的。
      • ②通过首样检验、巡检、自检互检方式第一时间发现不良；
      • ③制定极限样品以及将检验标准可视化，让员工容易理解标准。
      • ④适度运用防呆法进行防错设置。
  • 5、七大浪费之五等待浪费
    • 表现：人员（以及设备）在等待；或者，有时忙、有时闲的不均衡现象。
    • 原因：
      • ①生产线品种切换；
      • ②工作量少，便无所事事；
      • ③时常缺料，设备闲置；
      • ④上工序延误，下游无事可做；
      • ⑤设备发生故障；
      • ⑥生产线工序不平衡；
      • ⑦不良品返工；
      • ⑧制造通知或设计图未送达。
    • 对策：生产均衡化；快速换模技术的运用；全员生产性防护；多技能工；消除不良浪费；提升供应商水准。
  • 6、七大浪费之六过量生产
    • 表现：过量生产常被视为最大浪费。结果导致库存、资金的占用以及潜在的报废风险。过早生产或在线库存都视为过量生产。
    • 原因：生产管理不自信。
    • 对策：拉动准时化生产方式。通过这种方式既防止过量生产，同时倒逼员工精准地做好生产计划、产线平衡以及持续改善。
  • 7、七大浪费之七库存浪费
    • 表现：企业有大量原材料、在制品以及成品库存。
    • 危害：库存在精益中被视为万恶之源，这是因为如果容忍库存，就会容忍过量生产，就不会认真改善运输、动作、加工、不良、等待浪费。
    • 对策：做好前面六大浪费的消除，并适时监控库存并作为绩效考核，库存问题自然就会得到解决。
  • 七大浪费的消除，其本质是为了缩短从客户下订单直至从客户处收到钱的时间，因而就生产过程而言是极具价值的! 实际中，企业应根据自身特点进行运用，比如某企业的某精密原材料采购周期很长，那么适度备货是应该的。当然，企业也可以总结出第八条浪费，如员工创造力的浪费或信息传递的浪费，来进一步消减浪费并提升效率。 大野耐一在推行丰田精益生产方式过程中，以粗暴与无情著称，但他总结说，能够板手指从一数到十的人就可以导入丰田精益生产方式。
• 精益生产十大词汇
  • 1、拉式生产（pull production）
    • 后工序仅根据前工序的需求来加工一定数量的产品，一个工序衔接一个工序的需求，这样就形成了拉式生产方式。为了有效便捷地传递需求，一般通过看板手段，即在看板上标明需求量及现有量等信息，后工序可根据看板信息进行生产。
  • 2、准时化生产（Just In Time）
  • 3、自働化（Jidoka）
  • 4、浪费（Muda）
  • 5、防呆法（Poka-yoke）
  • 6、快速换模（SMED）
  • 7、节拍时间（TAKT time）
  • 8、价值流图（VSM）
  • 9、精益屋
  • 10、改善（Kaizen）
  • 心得：质量和安全是精益的基础 ①用ERP—APS支持精益生产方式，有两个关键点: ​一是MPS如何生成，对应总量平准。 ​二是工单如何生成，对应按品种的数量平准。 ​如果软件做不到平准化的计算，精益的改善成果就很难充分变现。 ②基于定拍工序设定‘鼓‘，用同步顺序计划代替‘绳子‘，对同步性差的工序设置‘缓冲‘。 ​对适合用MTS生产的场景，先对顺序计划进行轮式排产计算后，再同步。 ​​上述模型就是基础比较差的企业，走上精益的计划模型了。
• 创造客户价值