《麦肯锡战略管理》读书笔记：30年构筑战略实战心得

麦肯锡高级合伙人，资深战略管理顾问所分享的近30年构筑战略实战心得。通过3个阶段制订战略，把握核心要素与方法，轻松制订好战略；用12个专栏阐释领导者应具备的素质、能力和技巧；学会使用8种思考方法，提高思考成果的品质，找到最优解。

• “激情”是积极思考的原点
  • 有激情的人往往是有创意的人，能战胜很多困难和挑战，就算遭遇失败也有继续尝试的信心。
  • 一个充满激情的人在人际交往方面也会如鱼得水，这样的经营者可以使组织更加有活力。
  • 为了保持激情，我们要对一切事物都保持兴趣，相信所有的可能性，并为了将其实现而“天马行空”地思考。
• 即便产生摩擦也要坚持“激活”组织
  • 激活组织要讲究方式和方法。经营者必须确定对象，并明确“方针”以及目的地（目标）。
  • 为了使目标对象行动起来，相应的“工具”必不可少。
  • 根据战略大胆对资源和组织进行“激活”的过程中充满了困难险阻，但经营者绝对不能等闲视之。
• 不做出判断隐藏着巨大的风险
  • 人们出于“不想承担风险”“害怕失败”的心理，往往难以做出舍弃的行为。
  • 这样做不仅是在逃避问题，还会带来意料之外的危害。即不做出判断隐藏着巨大的风险。
  • 为了避免出现上述问题，经营者必须 “善于思考”并“敢于担当”。
• 不同的领域是创意的宝库
  • 即便是经验丰富的经营者，往往也只是在自己熟悉的领域内收集“资源”。
  • 越是对企业的商业活动熟悉的人，越应该远离企业所处的领域去收集“资源”。
  • 不同领域的信息，往往能够使自己产生全新的创意。
• 通过“前置加载”提高组织的生产效率
  • “前置加载” 指的是在流程的初期阶段增加负荷，先完成重要任务的方法。
  • 这种方法对于提高工作质量和组织的生产效率是必不可少的。
• 在理解自己的○○的基础上，你还要下意识地增加不同的○○。这样就能够应对更多的××，从而改变与他人的交流方式和自己的行动模式。
• 特定的××和○○之间存在着相辅相成的关系。比如有的人仅凭热情无法行动起来，有的变革仅凭逻辑也无法实现。
• 改变与他人的交流方式和自己的行动模式
• 仅凭职位和资历无法让部下行动起来
• 领导者要拥有远大的目标
  • 创新并不是突然出现的，领导者拥有远大的目标是创新的决定性因素。
• 确认会议讨论的价值
  • 会议讨论的目的并不是让事先准备好的提案得到认可，而是通过讨论使提案和创意得到优化。
• 拥有远见的条件
  • 经常思考企业的中长期目标，并拥有随时为之奋斗的态度。
  • 将愿景放在战略之中传达出去，通过与他人讨论，使自己的想法得到优化。
  • 要准确地把握环境变化的情况，避免自己变成“井底之蛙”或者出现“唯我独尊”的想法。
• 回报
• 扩大
• 充分利用
• 明确方向
• 支援
• 满意
• 有“坚持”才能做出判断
  • 只要能够坚持自己的判断，经营者就能以此为依据，即便在信息不足或者面临非常复杂的局面时，也能做出准确的分析和决策。
• 经营者必须“果断”
  • 战略没有绝对正确的答案，而且经营者经常需要在信息不充分的情况下做出决策。
• “远见”是促进企业成长的原动力
  • 远见：指经营者基于更高的“视角”和更广阔的“视野”，对自己的目标有一个非常明确的认识。
• 经营者的态度决定组织文化
  • 企业的经营状况，有高峰也有低谷，没有任何一家企业总是“一帆风顺”的。
  • 经营者应该时刻保持乐观、积极的心态，我将这种态度称为“激情”。一个有激情的经营者能从情绪和行动上调动员工的工作积极性，并且使员工更加积极、对未来更有信心。
• 激活组织是经营者的职责
  • 经营者就必须将经营资源和组织调动起来，让人力、物力、财力等经营资源合理地运转。
  • 将组织激活就是经营者最主要的职责， “激活”组织也同样需要“勇气” 。一旦组织长时间保持同样的秩序，没有发生任何变化，就会变得僵硬、失去活力，陷入“老化”的状态。
• 用思考和胆量来进行判断
  • 为了做出明确的判断，经营者需要具备两种“特质”。
  • 善于思考：经营者可以参考本书介绍的流程，进行符合逻辑的、多元化的思考。
  • 敢于担当：经营者做出判断就是明确是与非、做与不做，这需要决策者具备“承担责任的勇气”。
• 创意与随机应变
  • 通过前所未有的想法和创意，解决一直难以解决的课题，打破业绩不振的局面，被称为“突破”。
  • 具有创新性的想法是实现突破的基础，但实际上，获取有创新性的想法并不容易。
  • 一个人的智谋（资源）越多，就越容易想出好的创意。
• 在什么情况下，领导者应该亲力亲为？
  • 针对重要项目，领导者要亲自制订“措施”和“解决方案”，并执行与实践。
  • 对中小企业，领导者经常需要在现场亲自指挥，亲力亲为是理所当然的事情。
  • 不是所有事情都由领导者亲自动手，否则会降低组织灵活性和员工的积极性。
  • 领导者应该在组织面临危机或机会的关键时刻发挥自己的能力，要把握好亲力亲为和适当放权之间的平衡。
• XX：领导的对象 人才、部下、团队成员、追随者…… 组织、企业、部门、团队…… 战略执行、改革、措施、项目……
• ○○：领导力的基础 愿景、远见、志向、梦想…… 洞察力、知识、教养、能力、技术…… 热情、执行力、努力、人脉…… 经验、业绩……
• X X
• 领导
• OO
• 领导力就是带着
• OO
• with
• X X
• Leadership = Lead
• 领导力公式
• 制约越少，越能挑战更高的目标
  • 具有独特性和创新性的战略，离不开高标准的目标。
  • 为了实现高标准的目标，必须打破现有观念、消除制约（边界条件）。
• 不要自我主义，也别怕丢脸
  • 会议进行三阶段
    • 第一阶段是尽可能具体地定义讨论（会议）的“目标”
    • 第二阶段是找出达成目标的“课题”
    • 第三阶段是思考解决课题的“答案”
  • 会议进行两注意
    • 不能只想着让大家接受自己的意见
    • 不要害怕在员工面前丢脸
• 通过描绘未来美好的愿景战胜眼前的危机
  • 远见指的是“有先见之明”，用更通俗的话来说，就是对未来有独特的构想，并且能够将其明确地传达出来。
  • 企业的领导者经常为员工描绘未来美好的愿景，就可以激发员工对美好未来的向往，成为帮助员工战胜困难的动力。
  • 有远见的领导者仍然能够通过描绘愿景来激发员工的斗志，使企业充满活力。
• 带动组织前进的领导力和判断力
  • 不管是在战略的讨论阶段，还是在执行阶段，领导者为了让组织保持前进，必须具有领导力。在对战略做出最终的判断时，领导者要具备强大的判断力。
• 面向未来设定经营目标的标准
  • 无论是面临界严峻的经营状况还是发展一帆风顺：领导者都要思考未来发展的可能性，提出继续前进的方法，争取让企业能够进一步成长。
• • 洞察
  • 选择
  • 一贯性
• 制订优秀战略的三个关键
  • 洞察
    • 在获得信息时，你要思考“这个信息对自己来说有什么意义”，从信息中找出“价值”。
  • 选择
    • 制订战略就像是尝试解由多个课题组成的方程组。往往要同时面对许多“选择”。
  • 一贯性
    • 因为战略关系到整个企业或事业的成败，所以必须集中整个企业的力量去实施。
• • • 十二个专栏
  • • 专栏1 “洞察”“选择”“一贯性”是成功的关键
    • 专栏2：领导者应该采取的行动和具备的能力
    • 专栏3：为员工描绘愿景
    • 专栏4：善于通过会议进行讨论的人更胜一筹
    • 专栏5:目光长远，打破现有观念
    • 专栏6：获取促使人行动的“工具”
    • 专栏7：尽早参与重要项目
    • 专栏8：能够取得数倍成果的“杠杆效应”
    • 专栏9：通过“跨界”实现突破
    • 专栏10：判断就是“舍弃”
    • 专栏11：防止组织“老化”
    • 专栏12：时刻保持激情
  • 绘图：花漾春天 软件：MindMaster
• 多元思考的关键
• ¨不要急于采取行动 ¨利用逻辑树强制自己进行多元思考 ¨站在其他部门、竞争对手、顾客等立场上思考 ¨根据不同的标准( 差异化、健全化、效率化等 ) 进行思考 ¨不要同时站在多个角度思考问题
• 【技巧】
• 【基本】
• 利用多个视角反复思考
• 从其他视角进行思考
• 了解自己的 思考习惯
• 为什么需要多元思考？
  • 拥有多个视角
    • 多元思考指的是从多个“视角”对信息、课题和意见进行思考和分析。
    • 多元思考拥有许多好处，比如同时思考多个课题，对课题进行深入挖掘，可以让自己的思考变得更加深入。
  • 了解自己的“思考习惯”
    • 了解自己的“思考习惯”，并下意识地从与“思考习惯”不同的角度进行思考非常重要。
    • 在独自一人思考问题的时候，更应该注意这一点。
• 多元思考的技巧③：根据不同的标准进行思考
  • 根据“标准”转变视角
    • 为掌握多元思考，需要了解自己的“思考习惯”，下意识地从不同的视角进行思考，并使用逻辑树找出不同的思考视角。
    • 还可以多使用“从……的角度考虑”“从……的侧面来看”“在……的情况下”“根据……的观点”等表述。
  • 将视角、人物和标准单一化
    • 多元思考的方法有很多，但每一种方法在使用时都有一个共同的重点。
    • 无论是用逻辑树来找出不同的视角，还是站在他人的立场上进行思考，都要将个别的视角、人物以及标准贯彻到底，将其单一化，不要将其他视角、人物和标准混杂。
• 多元思考的技巧③：根据不同的标准进行思考
  • 根据“标准”转变视角
    • 为掌握多元思考，需要了解自己的“思考习惯”，下意识地从不同的视角进行思考，并使用逻辑树找出不同的思考视角。
    • 还可以多使用“从……的角度考虑”“从……的侧面来看”“在……的情况下”“根据……的观点”等表述。
  • 将视角、人物和标准单一化
    • 多元思考的方法有很多，但每一种方法在使用时都有一个共同的重点。
    • 无论是用逻辑树来找出不同的视角，还是站在他人的立场上进行思考，都要将个别的视角、人物以及标准贯彻到底，将其单一化，不要将其他视角、人物和标准混杂进来。
• 多元思考的技巧②：站在他人的立场上进行思考
  • 一人分饰多角
    • 为了实现多元思考，应尽量多听取他人的意见，分析对方站在什么视角上进行思考非常重要。
    • 最好找那些和自己拥有不同想法的人，把他们当作自己进行多元思考的“陪练”。
    • 但有时候，我们必须独自一人思考。在这种情况下，我们就需要主动站在他人的立场上进行思考。
    • 必须在平时就养成这样的思考习惯，这样在关键时刻才能充分发挥出其应有的作用。
• 使用逻辑树进行多元思考的示例
• 进军海外市场
  • 经济因素
    • 潜力
      • 市场增长率与利润
      • 企业的竞争优势
    • 风险
      • 汇率变动等定量风险
      • 政治、社会等定性风险
  • 非经济因素
    • 对利益相关者交易对象的意义
      • 顾客
      • 交易对象
      • 员工
    • 是否与企业自身的条件相符
      • 理念与文化
      • 技能与能力
      • 战略
• 多元思考的技巧①：完成思考后，先停下脚步就算得出了结论也不要急于行动
  • 不要忘记从多个角度进行思考
    • 多元思考的基本原则就是不要急于行动。
  • 从“正面进攻”到“出奇制胜”
    • 通过多个视角进行思考，企业可以想到更多的创意应对激烈的市场竞争。
  • 利用逻辑树强制自己进行多元思考
    • 多元思考可以使思路更加开阔。
• 假设思考的示意图
• 为什么
• 为什么
• 为什么
• 为什么
• 为什么
• 对重点产品的研发流程和项目制度进行分析
• 将产品研发制度和研发人员数量等与竞争对手进行对比
• 调查顾客对各企业产品的评价
• 没有充分利用零件供应商和外部研发机构
• 产品研发部门的研发能力不足
• 自家产品的性能比竞争对手的产品差
• 对市场规模的变化和自身的市场份额变化进行分析
• 分析验证
• 建立假设
• 市场整体扩大了，自身的市场份额却下降
• 销售收入减少
• 逻辑思考的基础⑤建立“假设”，消除无用功
  • 提高“思考”和“信息收集与分析”的效率
  • 假设思考对“课题”和“解答”都有效
• 金字塔原理的示意图
• 食品超市应该扩大和充实就餐区
  • 自己在家做饭的人越来越少，在外面吃饭的人越来越多
    • 自己在家做饭工作的女性增加 做饭的时间减少
    • 单身群体增加不做饭的人越来越多
  • 和他人一起吃饭的需求增加
    • 独自生活的老年人在外面吃饭的需求越来越多
    • 全家借周未购物的机会一起在外面吃饭的需求越来越多
  • 增加就餐机会能增加食品销量
    • 不必为吃饭而离，停留在店铺里的时间就增加了
    • 顾客在就餐区品尝后可能会购买中意的食品
• 逻辑思考的基础④利用金字塔原理对逻辑结构进行检查
  • 将逻辑过程结构化
    • 字塔原理则是“把握逻辑结构”的工具。
    • “金字塔”的顶端是逻辑思考的“结论”，下方则是支撑这一结论的逻辑结构。
  • 思考结论的交流工具
    • 金字塔原理还可以作为表述思考结论的工具。
    • 在对别人进行说明时，首先将结论说出来，然后再说明得出结论的逻辑结构是非常有效的方法之一。
• 企业在A市场中难以实现扩张，但可以在B市场中寻找机遇
• 将销售部门的骨干业务人员的工作目标从A市场转移到B市场
• 想要建立一个A市场虽然规模大但没有成长潜力，各企业的份额也几乎没有变化 B市场虽然规模很小但很有成长潜力，市场份额的变化也很剧烈分类方法。
• 不带雨伞
• 不会下雨
• 晴空万里
• 解释与分析
• 判断与结论
• 把握事实与状况
• 带雨伞的具体行动
• 逻辑思考的基础③利用“空—雨—伞”制订战略
  • 空—雨—伞”是将分析力和洞察力相结合的工具。
  • 通过观察“天空”，对当天的天气情况进行预测，就可以更好地决定“带不带伞”“要不要洗衣服”“要不要涂防晒霜”等行动。
  • “天空”这个事实，对所有人来说都是一样的。会不会“下雨”则是个人的判断。
• 逻辑思考的基础②：分析思考的基本方法：逻辑树
  • MECE（相互独立且完全穷尽） 原则的使用示例
• 逻辑思考的基础①：用“为什么”和“怎么做”打开逻辑的大门
  • 通过重复“为什么”来进行分析
    • 逻辑思考的基础是重复“为什么”和“怎么做”。
    • 首先提出自己的意见，然后通过对假设和结论反复问“为什么”，找出根本性的答案。
    • 不断地重复“为什么”，符合逻辑的答案就会在这个过程中逐渐浮现出来。
  • 通过重复“怎么做”将措施具体化
    • 根据解决方针决定措施之后，就要通过重复“怎么做”来明确具体措施应该怎样执行。
    • 通过不断地重复思考“怎么做”，就可以使执行措施的行动更加具体化。
    • 此外，重复思考“怎么做”，还可以使隐藏在措施中的瓶颈“可视化”。
• 第三阶段
  • 解决方针与行动计划
    • 是否根据明确的标准在多个选项中选出解决方针?
    • 是否构建了符合方针的一系列措施?制订的战略是否符合以下要求?
      • 1||| 能够给顾客提供全新的价值，使顾客感到满意
      • 2||| 与竞争对手实现差异化，企业能在竞争中取胜
      • 3||| 能够使企业得到成长并取得利润
      • 优秀战略的三大要素
• 第二阶段
  • 把握环境和课题
    • 是否基于最新的事实充分利用框架进行环境分析?
    • 是否通过强大的洞察力得出了独特的见解?
    • 是否找到了符合战略目标的重要课题?
    • 是否对其进行了充分筛选并使之具体化?
• 第一阶段
  • 确认前提
    • 是否将战略目标明确化并且共享?
    • 是否具有挑战性和具体性?
    • 是否找出了所有的边界条件?
    • 是否将边界条件筛选到了最少?
• 以“三大基本要素”为中心进行检查
• 设计符合方针的“措施”
  • 行动
    • 找出必要的措施（行动）
    • 在明确战略的解决方针之后，就要找出符合这一方针的“措施”（行动）。
    • 与筛选课题和明确解决方针相比，找出必要的措施（行动）要简单得多。
  • 方法
    • 防止出现遗漏的两种方法
    • 在寻找措施时，保证没有遗漏是非常重要的。为了做到这一点，可以使用逻辑树等思考工具来进行确认。
    • 还有一种防止出现遗漏的方法，那就是让多名成员一起进行讨论。
  • 清除
    • 清除不符合方针的措施
    • 只要明确了重要措施，与之相关的附属业务也自然而然地能够得到处理。
    • 在某些情况下，可能会出现与解决方针不相符的措施，要清除不符合方针的措施
• 确定方针需要“评价标准”
  • 明确评价标准并共享
    • 在从多个选项中选定一个的时候，拥有明确的评价标准是非常重要的，因为如果没有评价标准，就可能会做出错误的选择。
    • 企业事先搞清楚大家分别认为什么是最重要的，并确定优先顺序。
  • 选择评价标准的“指标”
    • 首先，评价标准必须具有能够适应绝大多数情况的普遍性。
    • 其次，评价标准要考虑方案“需要的成本和投资额”“执行后的收益”“执行需要的时间”“执行的难易度”“与企业的契合度”等因素。
• 在决定措施之前，先从“个别”和“整体”的角度分别进行思考
  • 将重要课题逐一解决
    • 筛选出重要课题之后，接下来就需要找出“解决课题的方法”。
    • 其中一种方法是逐一思考解决这些重要课题的战略方针。
  • 将重要课题统一解决
    • 除了将重要课题逐一解决之外，还有一种方法，就是找出一个能够一次性解决所有重要课题的方针，可以使所有的解决方案都指向同一个目标，提高解决方案的效果。
  • 方针有多个选择
    • 虽然重要课题的解决方法存在着上述两种模式，但不管是哪种模式，都需要在决定具体的解决方案之前，明确解决课题的方针。
    • 绝大多数战略都可以找出多个解决的方针。
• 找出解决重要课题的“方针”
• 开创能够成为支柱业务的新事业
  • 开发出符合差异化要求并能成为竞争优势源泉的新技术
    • 对自身的技术进行评估重点挖掘技术潜力
    • 与拥有和自身核心技术存在互补性技术的企业开展合作
    • 收购或投资拥有独特技术的初创企业
  • 基于新技术开发新产品，选择这款产品投放的市场
    • 重点发展重点市场中有增长潜力的区域
    • 进军与重点市场规模接近的市场
    • 进军海外市场
  • 构建与技术和市场相适应的业务模式和组织体制
    • 在重点部门内成立新部门
    • 成立总部直辖的项目部
    • 成立子公司
• 让课题浮现出来
• 替代品
• 供应商
• 购买者
• 潜在竞争者
• 购买者的议价能力
• 供应商的议价能力
• 替代品的替代能力
• 潜在竞争者的进入能力
• 行业内现有竞争者 行业内现有竞争者的竞争力
• 其他实用框架：五力分析
• 企业的主要销售渠道是什么? 销售渠道处于怎样的状况?企业的销售渠道和竞争对手的销售渠道相比有什么差异和优势?
• 对于销售渠道在经营中发挥重要作用的企业来说，在分析经营环境时还要加上第四个“C”
• 企业的优势和劣势是什么？ 企业的文化和目标是什么？ ……
• 竞争状况如何?竞争对手有哪些优势和劣势? 竞争对手有什么新动向? ……
• 顾客的需求和行为发生了什么变化? 如何对主要的目标顾客进行细分? ……
• 利用“3C”分析微观环境 对“顾客”“竞争对手”“企业” 这三个要素进行分析的最有效的框架就是“3C分析”。
• 行业
  • x x 行业集中度加速提高
  • x x 行业的向日本以外的地区转移
  • 能源成本上升导致 x x 行业利润下降
• 法律
  • 控制日本国内的医疗费用
  • 逐步放宽农业行业以外的企业对耕地进行集中利用的限制
• 技术
  • 机器人、自动驾驶等技术不断成熟
  • 物联网、大数据广泛应用
  • 生命科学技术方兴未艾
• 社会
  • 日本“少子老龄化”问题日趋严峻
  • 日本工作方式改革持续推进
  • 环境保护意识不断增强
• 经济
  • 日本国内消费持续低迷
  • 全球量化宽松结束
  • 日本国内劳动力不足
• 政治
  • 贸易保护主义抬头
  • 多个地区地缘政治风险上升
  • “安倍经济学”被重新评估，前途未卜
• 宏观角度：利用FAW分析把握宏观环境的变化趋势 FAW（Force At Work）：简单来说，这就是把握能够对企业或事业产生影响的“政治”“经济”“社会”“技术”“法律法规”等领域的宏观环境的变化趋势。
• 企业内部的规章和制度、组织体制和职责分工
• 资本 资金 人才 设备等
• 行业种类 经营状态 参与市场 顾客等
• 企业功能客户渠道 办公地点
• 长期愿景 中期计划 企业战略集团战略
• 企业理念 宗旨哲学 内部不成文的规则
• 经营资源
• 事业领域
• 业务模式
• 商业活动
• 战略方针
• 价值观
• 边界条件越开阔，能挑战的目标就越高
• 拓展边界条件
  • 接近“无拘无束”的状态
• 设定更高的目标
  • 将目标设定在“要想达到这个目标有点不太可能”的程度
• 边界条件
• 目标
  • 目标越高，边界条件就越开阔
• • • 制订与执行战略的思考方法
  • • 逻辑思考
    • 多元思考
  • 绘图：花漾春天 软件：MindMaster
• 按照“体系”将边界条件写出来
• • • 掌握制订战略的方法
  • • 按照顺序切实执行
      • 第一阶段：确认战略的前提 定义战略的目标与边界条件
        • 制订和执行战略的目标是什么? [战斗的目标]
        • 能做什么，不能做什么? [战斗的规则]
      • 第二阶段：理解战略的目标 分析与把握经营环境和课题
        • 企业身处什么样的环境之中? [战场与三大要素( 顾客、竞争对手、企业 )]
        • 为了达成目标，企业需要完成哪些课题? [取得胜利的关键 ]
      • 第三阶段：找出战略的答案 设定战略的方针与行动计划
        • 以怎样的方针达成目标? [ 战斗方针]
        • 按照怎样的行动计划执行? [基于方针的行动计划 ]
    • 第一阶段要做的事情
    • 第二阶段要做的事情：从两个角度对经营环境进行分析
    • 第三阶段要做的事：设定战略方针与行动计划
  • 绘图：花漾春天 软件：MindMaster
• 战略必须有重点
  • 如果将所有的措施都放在战略里，会导致失去方向，不知道哪些才是重点措施
  • 思考“哪些内容不重要”
  • 日常运营也不能放松
• 战略必须有具体性
  • 战略既不能只是罗列一步步行动，也不能只是抽象的概念
  • 能够明确地回答“应该做什么”
  • 必须落实到企业的具体行动上
• 对环境进行准确分析
  • 避免陷入“市场营销至上主义”
  • 不与竞争对手进行“恶性竞争”
  • 企业不能对自身的技术和能力盲目自信
• 拓宽“信息雷达”的搜索范围
  • 对收集的信息拥有自己的“理解”
  • 收集更大范围内的信息
  • 仅凭依靠经验获得的“已知信息”，难以做到“回避风险”和“抓住机遇”
• 达成共识
  • 1||| 通过讨论达成“共识”
  • 2||| 讨论能够提供整理想法的机会
  • 3||| 通过讨论可以明确不同的意见和想法
  • 4||| 以全员都能理解的形式将讨论结果公开
• 从零开始
  • 1||| “从零开始”思考经营环境
  • 2||| 避免过于依赖过去的成功模式
  • 3||| 思考经营环境的发展趋势
  • 4||| 重新审视市场与顾客的变化、自身与竞争对手的相对竞争力
• 摆脱“惯性”
  • 1||| 停下脚步，认真思考
  • 2||| 防止企业经营惯性化
  • 3||| 重新审视目标、设定详细目标
  • 4||| 成为改革的契机、创造新业务
• ①目标
  • 企业先要明确战略的“目标”
• ④措施
  • 根据方针，思考“措施”
• ②课题
  • 决定目标之后，明确“课题”
• ③方针
  • 明解决问题的 “方针”
• 经营一切顺利的企业状态
  • 企业的业绩肯定会得到提高，在大多数情况下也能够达成经营目标。
  • 通过有效利用经营资源，企业能够实现扩大再生产的良性循环。
  • 如通过过培养人才和扩大事业，企业的利润可以得到提升，不断积累资金。
  • 利用得到的资金，企业就可以招揽更多优秀的人才，并将事业进一步扩大。
• 经营资源
• 利益相关者
• 目标和成果
• 达成 经营目标
  • 定义与设定经营目标 实现与评估成果
• 灵活运用 经营资源
  • 决定经营资源的分配方式 提高经营资源的使用效率
• 获得 经营资源
  • 人力、物力 财力、无形资产 信息、生产 采购、组合、借贷
• 经营的基本要素
• 经营资源
  • 也就是人力、物力、财力、信息、知识和品牌等无形资产。
• 成果
  • 经营中不可或缺的要素，评价成果的标准根据经营目标不同而有所不同。
• 目标
  • 经营一定是有目标的，创业者的理念和企业在历史中形成的企业文化也会反映在经营目标上。
• 山梨广一
  • 1990年加入麦肯锡咨询公司，1995年成为合伙人，2003年成为高级合伙人。
  • 在担任管理咨询顾问的 20 多年里，他帮助几十家企业制订了企业战略。
  • 2014年，从麦肯锡“毕业”，担任永旺株式会社执行董事后担任顾问。
  • 2016年起，担任株式会社骊住集团董事麦肯锡高级顾问。
• • • 关于本书
  • • 书籍介绍
      • 麦肯锡高级合伙人，资深战略管理顾问30年战略实战心得
      • 把握核心要素与方法，按照基本顺序和要点轻松制订好战略
      • 12个专栏：阐释领导者应具备的素质能力和技巧
      • 8种思考方法：提高思考成果的品质，找到最优解。
    • 本书对不同角色的作用
      • 经营者
        • 对部下进行指导，使事业得到发展
      • 创业者
        • 对自己的事业进行总结，说服对方协助自己
      • 提案者
        • 提高提案的品质，在执行发挥领导作用
      • 领导者
        • 对提案进行评价和做出判断，指明前进方向
    • 把握本书的内容与定位
      • 明确“应该学习什么”
        • 要先明确目标和定义
      • 理解“正确的顺序”
        • 先要把握制订战略的整体流程
      • 根据流程制订战略
        • 要“亲自体验”制订战略的过程
      • 通过分析实现提高
        • 必须了解自己必须掌握什么能力
    • 四个步骤灵活使用本书
      • 确认与经营和战略相关的基本内容
      • ‚理解制订战略方法的整体情况
      • ƒ对制订战略的过程进行练习
      • „将自己关于战略的课题具体化
  • • 理解战略
  • • 明确“经营是什么”
    • 企业经营目标
    • 优秀的经营活动实现良性循环
    • 优秀的经营活动自查表
      • 理念
        • 是否有明确坚持守护和追求的目标
        • 是否将其明确化
        • 是否让其在组织内部深入人心
      • 持续性
        • 是否有永不动摇的信心
        • 是否有“体系化”和具体化”的支撑
        • 是否明确去年与今年的变化之处和不变之处
      • 独特性
        • 自己的企业、事业、产品和服务是不是独一无二
        • 自身的独特性是否客观
        • 是否能够明确顾客选择企业产品和服务的理由
    • 优秀的经营活动的三个共同点
      • 永不动摇的“理念”
        • 理念指的是价值观和信条。
        • 只要有永不动摇的理念，企业就不会陷入“迷茫”。
      • 多元的“持续性”
        • 持续性除了要有永不动摇的理念之外，还需要“体系化”和“具体化”的支撑。
      • “独特性”（差异化和自我认同）
        • 正因为拥有独特性，企业才能产生“自我认同”。
    • 优秀的经营者”共有的“眼光和态度”
    • 战略的四个基本要素
    • 防止陷入惯性化的有效手段
    • 理解“战略”的本质
      • 战略就是“战斗的方法”
        • 在思考战斗方法（战略）的时候，最重要的要素都有什么呢？
        • 要素有三：了解“敌人”、发挥“自身”优势和了解“战场”。
        • 在制订战略的时候，企业必须准确把握“敌人”和“战场”的情况，并且充分利用“自身”的优势。
      • 战略和战术的区别在于“时间轴”
        • 战略的前提是需要花费一定的时间去执行，而且在制订阶段也需要消耗一定的时间。
        • 战术则是在战斗时需要反复采取的行动，大多是基于过去的经验和技能在较短时间内采取的应对措施。
        • 战略要求持续性，战术则需要随机应变。
    • 制订战略的四个关键
  • 绘图：花漾春天 软件：MindMaster