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CMA-P1 美国注册管理会计师P1（多个sheet）

CMA-P1 美国注册管理会计师P1（多个sheet）的思维导图，三项差异是静态预算差异、弹性预算差异、销售量差异。

编辑于2023-06-16 14:19:27 广东

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CMA-P1

第1章外部财务报告决策

1.1 财务报表

1.2 确认、计量、计价和披露

第2章规划、预算编制与预测

2.1 战略规划

2.2 预算的概念

2.3 预测技术

2.4 年度利润计划和附表

第3章绩效管理

3.1 成本与差异核算

3.2 责任中心与报告部门

3.3 绩效考核

第4章成本管理

4.1 计量概念

4.1.1 成本

1、成本的概念

2、成本的划分

4.1.2 吸收成本法与变动成本法

4.2 成本系统

4.2.1 成本系统

4.2.2 分批法

4.2.3 分步法

4.2.4 作业成本法

4.2.5 生命周期成本法

4.3 制造费用

4.3.1 联合产品成本法

4.3.2 分配支持部门的成本

4.3.3 预测成本函数的方法

1、高低点法

2、回归分析

4.4 供应链管理

4.4.1 供应链活动

1、供应链管理

2、精益运营

3、物料需求计划（MRP）

4、适时制（JIT）

5、企业资源计划（ERP）

6、外包

4.4.2 约束理论（TOC）

4.4.3 产能管理

4.5 业务流程改进

4.5.1 基于流程的改进

1、价值链分析

2、流程分析

3、作业管理法

4.5.2 基于目标的改进

1、标杆分析

2、持续改进

3、质量成本（COQ）

第5章内部控制

5.1 治理、风险与合规

5.1.1 内部控制

五大要素、17原则

5.1.2 与内控相关的法律

三个法案

5.1.3 外部审计师的责任

四类审计意见

5.2 系统控制与安全措施

5.2.1 一般控制

5.2.2 应用控制

5.2.3 信息安全

5.2.4 流程图

第6章科技与分析

6.1 信息系统

6.1.1 会计信息系统（AIS）

6.1.2 企业资源计划（ERP）

6.1.3 数据库管理系统(DBMS)

6.1.4 企业绩效管理（EPM）

6.2 数据管控

6.2.1 数据管控

6.2.2 COBIT框架

2、五大原则

满足利息相关者的需求

端对端覆盖企业

运用单一整合式框架

采用一个整体全面的方法

区分治理和管理

3、COBIT中的董事会和管理层

治理：董事会的责任

管理：管理层的责任

6.2.3 记录管理

6.2.4 对于网络犯罪的控制

2、控制工具

（1）渗透工具

（2）脆弱性测试

（3）生物识别控制

（4）防火墙

6.3 技术制造的财务转型

6.3.1 系统开发生命周期

6.3.2 业务流程分析

6.3.3 机器人流程自动化（RPA）

6.3.4 人工智能（AI）

6.3.5 云计算

6.3.6 区块链、分布式记账和智能合约

6.4 数据分析

6.4.1 商业智能

1、大数据的定义和特征

大容量

多样性

高速度

高可信度

4、数据分析

5、商业智能

6.4.2 数据挖掘

2、迭代过程

数据清洗

数据整合

数据选择

数据转化

数据挖掘

模式评估

知识呈现

6.4.3 分析工具

1、数据分析的类型

2、分析模式的类型

3、回归分析

4、时间序列分析

5、模拟

6.4.4 可视化

第1章外部财务报告决策

1.1 财务报表

1.1.1 理解财务报表题

1、财务报告

2、利润表和综合收益表

非常规项目

计入其他利得或损失

税前利润的最后一项

非持续经营

在持续经营净利润之后列示

以净税形式列示

卖掉之前，当年所有的利得和损失都计入非持续经营中

没卖掉时，重估只可以调减不能调增

综合收益表OCI

1、可供出售债券投资和划归为现金流套期保值的衍生品所产生的未实现利得和损失

2、在现行汇率法下由外币折算所产生的利得和损失

3、将会计养老金资产或负债调整为养老金机会融资状况所产生的成本（收益）

3、股东权益变动表

普通股股本

追加实收资本

留存收益

期初+本期增加净利润-本期发放股利=期末

累计其他综合收益

库藏股（备抵项）

4、财务状况表（资产负债表）

5、现金流量表

经营活动现金流

间接法

step1：从净利润出发

step2：调整非现金事项

+资产减少负债增加（如折旧、摊销、应付账款）

- 资产增加负债减少（如应收账款）

step3：调整非经营事项

长期资产处置： +损失 - 利得

债券发行： +折价部分 - 溢价部分

投资活动现金流

支付利息

收到利息

收到股利

融资活动现金流

发放股利

1.1.2 综合报告

1、基础

综合思维

一个组织积极地考察自己每个经营与职能部门与其所有使用的资本之间的关系。综合思维会产生综合的决策及其行动，用于在短期、中期、长期内创造价值

综合报告的编制

一个建立在综合思维之上的过程

综合报告

指一种简明扼要的信息沟通方式；该方式旨在陈述，在企业所在外部环境中，其自身的战略、治理方式、业绩和前景是如何在短期、中期和长期内创造价值的

创造价值

综合报告的首要目的就是，根据财务和非财务的相关信息，向财务资本的提供者解释组织在一段时间内是如何创造价值的

2、基本概念

3、内容要素

目的及优缺点

提升财务资本提供者所用信息的质量，以此来提高资本配置的效率和生产率

推动一种更全面更高效的企业报告形式；这种形式可以依据报告不同的侧面，传递在一段时间内所有会对组织价值创造能力产生重要影响的因素

在资本更宽泛的基础上加强问责和管理，并进一步理解它们之间的互相依存性

支持综合思维、决策和关注于短期、中期和长期创造价值的行动

六大资本

财务资本

生产性资本

智力资本

人力资本

社会与关系

自然资本

创造价值的过程

综合报告编制面临的挑战

如何获取投资者的信息，特别是那些长期的投资者

如何才能充分地披露基于未来的信息

如何以平衡的视角对组织和外部利益相关者都认为重要的事项进行披露

如何有效把握简洁性与“完整性和可比较性”之间的平衡

1.2 确认、计量、计价和披露

1.2.1 资产计价

1、应收账款

直接注销法

优点

简单

缺点

不符合收入与费用匹配原则（GAAP不允许使用）

备抵法

影响

注销坏账

不影响应收账款净值、流动资产和净利润

收回已注销坏账

降低应收账款净值，不影响流动资产和净利润

销售收入百分比法

应收账款百分比法

分录的影响

注销坏账

借：减值准备　　贷：应收账款

现金应收账款 ↓ 减：减值准备 ↓

影响

应收账款净值不变

资产不变

收回已注销的坏账

借：应收账款　　贷：减值准备

借：银行存款　贷：应收账款

现金 ↑ 应收账款 ↑ ↓ 减：减值准备 ↑

影响

应收账款净值减少

现金增加

资产不变

2、存货

确认

FOB装运点交货

FOB目的地交货

流转假设

FIFO

LIFO

后进先出清算

在后进先出法下，当产品成本上升时，如果当期销售数量超过了采购数量，则一些较老的存货成本会用于核算当期的销货成本，销货成本就会低，利润上升

减值

LCNRV

适用场景：企业采用先进先出法或加权平均法报告存货时

成本与可变现净值孰低原则

成本：账面价值

可变现净值：预计售价扣除合理的完工处置运输成本等

LCM

适用场景：企业采用后进先出法或零售存货法报告存货时

成本与市价孰低原则

成本：账面价值

市价：重置成本∈[可变现净值-正常毛利，可变现净值]

计量错误

3、投资

债务性证券

分类

持有至到期

交易性

可供出售

计量

权益性证券

分类

持股比例小于20%

持股比例在20%-50%之间

持股比例超过50%

计量

权益法

4、长期经营性资产

固定资产

折旧方法

直线法

双倍余额递减法

固定的折旧率：直线法折旧率的两倍

第n年的折旧费用=第n年期初的账面余额 × 2/N

最后一期的折旧费用 = 最后一期期初的账面余额 – 残值

作业量法

年数总和法

土地

土地不折旧

土地的成本包括购买价款和相关税费

减值

step1：比较账面价值与非折现现金流

step2：若减值，则减值到公允价值

注：计算公允价值

存在活跃市场

公允价值=市场价值

不存在活跃市场

公允价值=未来现金流折现现值

当固定资产存在市场价值时，公允价值选择市场价值而非未来现金流的现值

IFRS下的处理

减值损失=资产账面值-可回收金额

可回收金额：（公允价值-处置成本）VS使用价值孰高

如果没有使用价值，就用预计未来现金流现值

GAAP减值不可回转，IFRS减值除商誉外可回转

无形资产

类别

1.2.2 负债计价

1、短期债务再融资

2、或有事项

或有利得

不确认在报表中

或有负债

确认条件

损失的金额能够可靠计量

损失的发生可能性较大（>70%）

保修费用

质保类保修

与应收账款计提思路相同

服务类保修

先确认为递延收入，再用直线法逐年确认

1.2.3 递延所得税

1、临时性差异

2、永久性差异

3、财务报表上的列报

会计：所得税费用

税法：应交所得税

1.2.4 租赁

1、基础

租赁的优缺点

优点

1、租赁可以协助承租人保有稀缺的现金；租金通常都是固定的，它可以让承租人免受通货膨胀和资金成本上升的影响

2、租赁设备可以降低承租人持有设备过时的风险，并将残值的风险转嫁给出租人

3、租赁协议包括的限制性条款会少于其他债务融资的协议。有创新意识的承出租人会根据承租人的特殊需求来为其专门拟定租赁协议

4、当企业发行长期票据购买设备时，只有利息费用才能抵税。然而，如果企业租赁设备，整个租金费用都可以抵税

缺点

1、通常，在租期内资产的使用成本会高于资产购置成本，因为支付给承租人的租赁费用必须要能够对资产的使用、融资成本和所有权的风险进行补偿

2、承租人在租期结束时不拥有租赁的资产，除非租赁协议中包括了所有权转移或购买权

2、租赁的划分

经营性租赁

融资性租赁

3、租赁的会计核算

融资租赁计算利息和折旧的基础均是现值

如何判断

1、所有权转让测试

2、议价购买权测试

3、经济年限测试：租期>75%经济年限

4、投资回收测试：租金现值>90%公允价值

5、租赁资产是否具有特定属性

只要满足其中一个条件就是融资租赁

计算现值的折现率

隐含利率（优先）

增量贷款利率

对报表的影响

核算

租赁负债：剩余租金的现值×利率=利息费用

资产的使用权：承租人有控制租赁资产的权利

a)资产使用权的初始计量反映了，承租人与租赁相关的净现金流出

b)资产使用权=租赁负债+租赁预付款+承租人的初始直接成本-租赁优惠减免

1.2.5 权益交易

1、基础

2、权益交易的会计核算

股票股利

小额发放

股息根据股票的公允价值进行核算

留存收益减少金额是增发股票的公允价值

应付股利或普通股增加，差额计入追加实收资本

大额发放

根据股票面值进行核算

增发的股票按照面值从留存收益转入普通股

股票拆分

不做账务处理

权益计算

1.2.6 收入确认

1、基础

2、五个步骤

1、确认与客户的合同

2、确认合同中没想履约义务

3、确定交易价格

4、将交易价格分配给每项履约义务

5、当履行履约义务时确认收入

3、长期建筑合同

成本超出在建工程市场价值的部分应该费用化，计入当期损益

完工百分比法

累计完工百分比=截止到今天发生的总成本/预估的总成本

预估的总成本 = 截止到今天发生的总成本+ 完工项目预估还需要发生的成本

截止到今天可以确认的总收入= 合同总收入× 累计完工百分比

当期可以确认的收入 = 截止今天可以确认的总收入 – 在之前几期确认的总收入

当期的毛利= 当期确认的收入– 当期发生的成本

全部完工法

全部完工后才确认收入和毛利

按实际确认成本

1.2.7 GAAP与IFRS的差异

1、股份支付

2、存货

重估

IFRS

历史成本与可实现净值孰低

GAAP

成本与市价孰低原则

成本：账面价值

市价：重置成本∈[可变现净值-正常毛利，可变现净值]

减值

IFRS

可以回转

GAAP

一经减值不得回转

3、长期资产

固定资产

IFRS

可采用历史成本法或公允价值法

GAAP

只能采用历史成本法

减值

IFRS

一步法

减值至可回收净值

公允价值-处置成本

使用价值 VIU

GAAP

两步法

与非折现现金流对比

减值至公允价值

市场价值

折现现金流

4、无形资产

重估

IFRS下：有活跃交易市场时可以重估

GAAP：不可以重估

研发成本

IFRS

研究成本费用化

开发成本满足一定条件可以资本化

GAAP

研发成本一律费用化

5、租赁

土地和建筑物租赁

IFRS

租赁费用在土地和建筑物之间按照公允价值分摊

分不清的视为融资租赁，分得清的视为经营租赁

GAAP

如果土地部分占总额小于25%，则与建筑物视为一个整体

6、IFRS下的会计处理

7、合营公司投资

GAAP

只能使用权益法

总结

1、GAAP在资产计量上更严格，不得回转

2、GAAP在存货计量上方法更宽松，可使用的方法更多

3、GAAP在折旧上比较粗线条

4、GAAP中研发成本均只能资本化

第2章规划、预算编制与预测

2.1 战略规划

2.1.1 战略管理的基础

1、基础

战略：陈述一家企业如何在未来实现其使命和目标的整体性计划。

战略管理：一系列用于确定企业长期业绩的决策和行动方案。

2、战略管理的流程

环境扫描

定义：监督和评估来自于企业外部和内部环境的信息，并将这些信息传递给企业内部的核心人员。

目的：识别那些可以协助企业进行战略决策分析的战略要素。

战略要素包括：机会、威胁、优势、劣势

战略制定

定义：考虑了公司的优势和劣势之后，为了更有效地管理环境中的机会与威胁，而开发的长期规划。

类型：公司战略、业务战略、职能战略

战略执行

评估与控制

3、战略管理的益处

更好的绩效、战略与环境匹配、识别新机会

2.1.2 环境扫描

1、SWOT分析

三个层级

社会环境

行业环境

内部环境

2、外部分析

（1）社会分析（PEST分析）

政治-法律因素

经济因素

社会文化因素

技术因素

（2）行业分析（波特五力模型）

潜在的竞争者

竞争的激烈程度（现有企业间的竞争）

替代品

购买者的议价能力

供应商的议价能力

使用SWOT分析

3、内部分析

（1）资源（VRIO框架）

价值 value

企业的资源能否给消费者带来价值

稀缺性 rareness

是不是其他竞争对手没有这些资源

可复制性 imitability

其他竞争对手是否要耗费大量的成本才能复制这些资源

组织 organization

企业是否有组织地在利用这些资源

（2）组织结构

简单结构

职能结构

分布结构（事业部结构）

联合结构

（3）企业文化

2.1.3 战略制定

1、使命与TOWS矩阵

使命（mission）：组织存在的目的或理由

愿景（vision）：描述了组织理想的目标

TOWS矩阵

SO战略：利用优势，开发机会的战略

ST战略：利用优势，避免威胁的战略

WO战略：克服劣势，开发机会的战略

WT战略：弱化劣势，避免威胁的战略

2、战略制定

（1）公司战略

定向战略

增长战略

稳定战略

收缩战略

组合分析（波士顿矩阵）

是描述企业投资组合最简便的方法。

根据市场增长速度和相对市场份额划分二维矩阵

问号→明星→现金牛→瘦狗

统筹战略

通过资源和能力的角度来审视企业，通过利用这些资源和能力来构建事业部的价值及其在所有事业部中产生的协同力

（2）业务战略

竞争战略

成本领导战略

差异化战略

成本集中战略

差异化集中战略

合作战略

合谋 collusion

战略联盟 strategic alliance

（3）职能战略

营销战略

市场开发战略

产品开发战略

推动战略

对商品打折促销

拉动战略

通过广告把产品拉入分销渠道

撇脂定价

为利润最大化提供机会

渗透定价

关注市场份额最大化

财务战略

审视公司和业务战略的财务影响，识别最佳的财务方案

为了实现财务价值最大化

通过提供最低资金成本，以及灵活的融资能力来支持业务战略，一次为企业提供竞争优势

研发战略

做技术领导者，即创新先锋

做技术跟随者，即模仿竞争对手的产品

运营战略

决定以何种方式，在哪里生产产品或服务

2.2 预算的概念

2.2.1 预算与战略

1、预算的基础

（1）定义

预算（budget）：在一个特定时间内（通常为1年）获取和使用财务和其他资源的详细计划。

编制预算（budgeting）：制定一份或多份预算的过程。

（2）预算的作用

计划

沟通

激励

协调

评估

授权

（3）有效预算的实质

预算的编制必须以战略为基本出发点并与战略匹配

对宏观环境和行业的预测、研究、分析是有效预算编制的起点

成功的预算必须获得管理层的认可

有效的预算必须获得执行者的接受

预算应作为分析差异的标杆而不是惩罚员工的工具

明确的组织结构可以让管理者进行有效沟通和确定职责

预算应被视为激励员工实现战略目标的工具

简答题

2、战略对于预算的影响

（1）战略目标和长期计划

战略为企业提供了一个制定组织长期计划的框架

长期计划包含未来5-10年所需要开展的活动

资本预算：评估和选择长期项目，并为其融资的过程

战略预算支出：对一些特定方案和项目的支出，这些方案和项目能为组织带来长期价值和竞争优势

（2）短期目标和总预算

短期目标是下一个时期的目标（一个月、一季度、一年）

总预算是某一特定时段内的综合预算

经营预算：全部经营活动的计划，包括生产、采购、人事、营销预算

财务预算：用于确定那些计划的经营活动和资本支出的资金来源和用途

2.2.2 预算的流程

1、预算的预备条件

（1）预算委员会

负责监督所有的总预算

包括首席执行官或一名或多名副总裁、战略事业部主管和首席财务官

预算过程中的主要参与者

董事会：负责长期战略的制定，对预算的审批负责

管理高层：对整体预算负责，确保预算的目标传达至每一级管理层并获得支持

中层管理者：负责预算的编制

简答题

（2）预算期

（3）预算指南

2、预算的流程

（1）预算初稿

（2）协商、评估和批准

（3）调整

2.2.3 预算中人的因素

1、预算编制中两类行为问题

（1）预算松弛

（2）目标一致

员工的参与度

目标的可实现性

薪酬制度

领导艺术

2、权威式与参与式

（1）权威式预算

（2）参与式预算

2.2.4 标准成本

1、基础

（1）定义：标准成本是指企业仔细研究确定的为其经营设定的成本

通常以单位值表示，例如单位产品的人工耗时、一小时的工资率等

2、标准的类型

（1）理想标准

（2）当前可获得标准（可实现标准）

3、标准设定的流程

（1）权威式标准

（2）参与式标准

4、标准成本的建立

（1）直接材料的标准成本

质量

数量

价格

（2）直接人工的标准成本

标准工资率

标准人工工时

（3）标准成本清单

2.2.5 预算编制的方法

1、增量预算

2、零基预算

3、作业预算

4、项目预算

5、改善预算

6、滚动预算

7、弹性预算

2.3 预测技术

2.3.1 回归分析

1、基础

2、应用

（1）一元回归分析

（2）多元回归分析

3、指标

（1）相关系数

（2）确定系数 R²

（3）预估标准差

（4）t测试

4、优缺点

（1）优点

提高分析和决策者的客观性

一元线性回归可以对固定成本和变动成本分离；多元回归可以应用于作业成本法

协助管理者预测成本的变化

（2）缺点

分析很大程度上取决于历史数据

需要假设一组变量之间存在线性关系

统计学上存在相关性也并不意味着有因果关系

2.3.2 学习曲线

1、基础

2、两种类型的学习曲线

（1）累积平均时间学习模型

（2）增量单位时间学习模型

3、优缺点

（1）优点

可以让管理者通过预测人工成本增加的方式进行有效决策

为实际标准的设定提供了信息，以此进行有效的差异分析和例外管理

（2）缺点

模型只能应用于人工

需要通过重复测试和获取历史的经验

企业还可以采用新技术和对员工的激励来提高效率

2.3.3 期望值法

1、基础

2、期望值法的应用

（1）已知概率的决策

（2）有完全信息的期望值

完全信息的期望值（价值）=有完全信息下的期望值-没有完全信息的最优情况

（3）敏感性分析

3、优缺点

（1）优点

让管理者在不确定的状态下进行客观的分析和决策

可以通过期望值法做出最优解

（2）缺点

基于主观的预测值进行有效运作，会削弱方法的客观性

假定了决策者持有风险中立的态度，实际上生活中的人是风险规避者

2.4 年度利润计划和附表

2.4.1 总预算

1、基础

2、经营预算与财务预算

（1）经营预算

销售预算

生产预算

销售与管理费用

（2）财务预算

资本预算

现金预算

预算的资产负债表

预算的现金流量表

2.4.2 总预算的编制

1、经营预算

（1）销售预算

预测的销量

预算的售价

（2）生产预算

直接材料耗用预算

直接材料采购预算

直接材料成本预算

直接人工预算

制造费用预算

（3）与存货相关的预算

完工品制造成本预算

期末存货成本存货预算

销货成本预算

（4）销售和管理费用预算

（5）预算的利润表

2、财务预算

（1）资本预算

（2）现金预算

（3）预算的资产负债表

（4）预算的现金流量表

编制顺序

3、分析法

（1）销售百分比法

简答题整理

1、战略的好处（影响）

1、战略管理是公司环境、策略、架构和流程的有机整合。企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的

2、战略管理在确定企业新的发展机会时尤为有效，他确保管理者有着一致的目标

3、战略管理是组织长期成功的关键因素

4、有助于战略成本分析、管理，提高竞争力，实现战略目标

5、有助于企业将资源投入到那些能带来最大战略利益的作业之中

6、通过战略管理成本，有助于企业实现成本领先的运营战略

2、战略管理的步骤

1、环境分析：分析和评估企业所在的外部环境和内部环境，并以此来识别来自于环境的战略因素，为战略选择提供必要的依据

2、战略选择：回顾使命、制定战略

3、战略执行与控制：战略执行指的就是将战略转化为行动的过程，控制的目的在于确保战略目标的实现

3、预算职能/作用

1、计划：预算会要求管理者对未来可能发生的事项进行规划，以此来降低执行过程中的不确定性

2、沟通：管理者让全体员工了解企业的目标和计划，以此来实现目标一致的原则

3、激励：需要执行者付出一定的努力才能实现目标能够起到激励的作用

4、协调：统筹各预算执行部门的资源和利益诉求，以此来实现企业整体的目标

5、评估：期初编制的预算可以为当期期末的绩效评估提供必要的依据

6、授权：通过预算编制来审批和限制费用的支出

4、权威式预算的特点

优点

更好地将企业的战略目标贯彻到预算中

更好地控制预算的过程

提高决策过程的效率

缺点

降低预算执行着认同度

无法有效地进行激励，进而降低预算目标完成实现的程度

5、参与式预算的特点

优点

较好发挥预算的沟通作用

预算执行者的参与可以更好地激励其完成设定的预算目标

缺点

预算的编制时间长，成本较高

该预算不将企业战略作为首要位置，可能与企业整体战略不一致

各部门没有为企业战略进行良好地协调工作

管理者可能因为自身的利益，会刻意进行预算松弛的行为

6、预算松弛

预算松弛是指最终确定的预算水平与最优预算水平之间的差异，是预算编制过程中普遍存在，并对整个预算管理制度的有效性产生直接影响的问题

不利影响：预算松弛误导高层管理对公司真正的盈利潜力，而导致资源的规划和配置效率低下，以及在公司的不同部分的活动协调性差

7、成功预算的三个条件

1、充足的预算编制时间

2、详细的预算手册

3、为预算各方接受

第三章绩效管理

3.1 成本与差异核算

3.1.1 控制系统

1、基础

（1）定义：组织用来实现目标而使用的一些程序、工具和系统

（2）综合管理会计控制系统的分类

管理控制系统：高层管理者用来评价其他管理者绩效的系统

经营控制系统：中层管理者用来监督经营层管理者和员工的活动

2、经营控制

3.1.2 差异分析

1、差异分析的一般思路

（1）静态预算差异的缺陷：提供的差异信息可能会扭曲评估的结果

（2）解决方法：采用弹性预算，设定更为合理的标杆

（3）三项差异

①静态预算差异：实际值与预算值的直接比较

②弹性预算差异：实际值与弹性预算值的差异

③销售量差异：由弹性预算值与静态预算值的不同所产生的差异

2、弹性预算差异

（1）销售价格差异

销售价格差异 = （ AP - SP )× AS =（实际销售价格-预算销售价格）× 实际销售量

（2）变动成本差异

直接材料差异

直接人工差异

变动制造费用差异

量差 = AQ ×（ SR - AR ）× SP →数量差异/效率差异/耗用量差异 =（实际产量的标准单位耗用量 - 实际总耗用量）×标准单价价差 = AQ × AR ×（ SP - AP ）→价格差异/耗费差异/工资率差异 = 实际总耗用量×标准单价 - 实际成本

量差

产量差异

材料使用总量的差异

混合差异

材料配比使用的差异

与销售量差异的拆分方式相同

（3）固定制造费用差异

耗费差异

= 实际固定制造费用 - 预算固定制造费用对于固定制造费用，静态预算 = 弹性预算

产量差异

不属于弹性预算差异

= 预算固定制造费用 - 分配的固定制造费用 = SP × SR ×（ SQ - AQ ） = 年度分配率×预算的单位耗用量×（预算生产量 - 实际生产量）

产量差异不包含在弹性预算差异中

（4）制造费用总差异拆分分析

并不完全属于弹性预算差异

4项差异分析

变动制造费用耗费差异

变动制造费用效率差异

固定制造费用耗费差异

固定制造费用产量差异

3项差异分析

耗费差异

合并变动制造费用和固定制造费用的耗费差异

效率差异

产量差异

2项差异分析

弹性预算差异

合并耗费差异和效率差异，即所有包含于弹性预算差异的部分

产量差异

3、销售量差异

（1）销售量差异

定义：由实际产销量与预算产销量不同产生，是弹性预算值与静态预算值之间的差异。

销售量差异

销售数量差异

市场规模差异

市场份额差异

销售组合差异

=（AS - BS）× BUCM = （实际销量 - 预算销量）× 预算单位边际贡献

BUCM = 预算销售单价-预算变动料工费成本

（2）销售数量差异

= （ATS - BTS）×（BM%×BUCM） =（实际总销量 - 预算总销量）× 预算加权单位销量边际贡献

仅考虑销售总量的差异

（3）销售组合差异

= ATS ×（AM% - BM%）×BUCM = 实际总销量 ×（实际加权单位销量边际贡献 - 预算加权单位销量边际贡献）

仅考虑销售比例不同的差异

在销售多种不同产品时拆分考虑总量和比例的不同

3.2 责任中心与报告部门

3.2.1 管理控制

1、基础

（1）绩效评估

（2）经营控制与管理控制

2、目标管理

3、四种类型的责任中心

（1）成本中心

（2）收入中心

（3）利润中心

贡献式损益表

by nature 通过习性

变动成本

边际贡献

可控的固定成本

可控的收益

不可控但可追溯的固定成本

利润中心贡献

不可追溯的固定成本

（4）投资中心

3.2.2 共同成本分配

1、基础

2、两种方法

（1）独立成本分配法

（2）增量成本分配法

3.2.3 转移定价

1、基础

2、转移定价的方法

市场定价法

全部成本法

变动成本法

协商定价法

双重定价法

3、转移定价的其他考量

（1）限制资金转移

（2）税收的考量

（3）关税

（4）征收的风险（没收）

3.3 绩效考核

3.3.1 顾客盈利能力分析

1、基础

2、顾客成本分析

3、顾客盈利能力分析的应用

3.3.2 投资中心的财务绩效指标

1、投资回报率（ROI）

杜邦分析：ROI = 销售利润率 × 资产周转率

缺点

①会计计算方法会影响收益（先进先出/后进先出）

②资产年限/租赁资产会影响净资产（分母小）

③对顶层设计的影响（如闲置资产）

④是一项只关注短期投资能力的指标

⑤不利于目标一致性（本部门确保ROI升高，会放弃某些对公司有利的项目）

2、剩余收益（RI）= 利润-（投资规模×最低报酬率）

实际收益-机会成本

优点

解决了目标不一致问题

缺点

绝对指标，不同规模的事业部之间无法比较

也是基于会计数据的短期指标

3、经济增加值（EVA）= 税后息前利润 - 平均投资金额×加权资本成本

来源于RI，是RI的一种变形

税后息前利润 = EBIT - 所得税

平均投资金额 = 总资产 - 流动负债

3.3.3 平衡记分卡

1、基础

财务业绩

客户满意度

内部流程

学习与成长

2、用于绩效评估的平衡记分卡

3、用于战略管理的平衡记分卡

简答题整理

各种差异出现不利的原因

不利价格差异

市场上原材料稀缺导致采购的实际价格偏⾼

供应商产能不够导致采购的实际价格偏⾼

不利⽤量差异

⽣产经营环节中控制不利

员⼯对原材料处理不仔细

固定制造费⽤不利开⽀差异

预算过程没能预测或者包含固定制间接费⽤的变动

企业建筑和设备的财产税发⽣变化

购买新设备

缺乏适当或⾜够经营控制造成过度开⽀

紧急维修

⽆准备的设备更新

计划外⼯作要求新增管理者

差异分析的优缺点

优点

1、差异分析能够帮助企业进⾏⽣产经营⽅⾯的评估、监控和改善

2、差异分析能够帮助企业对⽣产经营⼈员⽅⾯进⾏客观合理的绩效评估

3、差异分析通过寻找和观察不利差异和有利差异，能够评估在连续⽣产经营的条件下各环节进⾏的协调性是否达到要求

缺点

1、差异分析仅仅能够定量地告知某个⽣产经营环节是否和标准产⽣差异，但是并不能全⾯地揭⽰差异产⽣的原因和实际出现的情况。

2、如果标准成本制定的不合理，那么差异分析⽆法揭⽰⽣产经营的问题，差异分析是徒劳的。

3、仅仅单部⻔或者单经营环节的差异分析未必能够揭⽰⽣产出现有效或者⽆效的真实情况，因为该部⻔的差异原因可能来⾃在⽣产价值链上的其他环节的有效或者⽆效情况。

ROI和RI的特点

优点

使得管理者充分考虑机会成本对公司决策的影响。相对于投资回报率，剩余利润因结果是绝对数，使得在资本充⾜时评判项⽬优劣⼀⽬了然。

缺点

剩余利润法在衡量不同规模的投资机会时⽐较困难，尤其是当有资本帽的情况下

ROI

优点

简单易懂，结果为相对值，具有可⽐性，⼴泛运⽤

缺点

投资中⼼管理者会拒绝对企业整体有利但对部⻔不利的项⽬，从⽽导致⽬标⼀致性问题；是短期指标

平衡计分卡与传统的⽅法相⽐所具有的优势

克服财务评估⽅法的短期⾏为

使整个组织⾏动⼀致，服务于战略⽬标

能有效的将组织战略转化为组织各层的绩效指标和⾏动有助于各级员⼯对组织⽬标和战略的沟通和理解

利于组织和员⼯的学习成⻓和核⼼能⼒的培养实现组织的⻓远发展

通过实施平衡计分卡提⾼组织整体管理⽔平

差异分析

差异分析的一般思路

（1）静态预算差异的缺陷：提供的差异信息可能会扭曲评估的结果

（2）解决方法：采用弹性预算，设定更为合理的标杆

（3）三项差异

①静态预算差异：实际值与预算值的直接比较

②弹性预算差异：实际值与弹性预算值的差异

③销售量差异：由弹性预算值与静态预算值的不同所产生的差异

静态预算差异

弹性预算差异

销售价格差异

销售价格差异 = （ AP - SP )× AS =（实际销售价格-预算销售价格）× 实际销售量

变动成本差异

价差

= AQ × AR ×（ SP - AP ）

直接材料价格差异

= AQ × AR ×（ SP - AP ） = 实际总耗用量×标准单价 - 实际成本

直接人工工资率差异

= AQ × AR ×（ SP - AP ） = 实际总工作时间×标准工资率 - 实际成本

变动制造费用耗费差异

= AQ × AR ×（ SP - AP ） = 实际总耗用量×标准分配率 - 实际成本

量差

= AQ ×（ SR - AR ）× SP

直接材料用量差异

= AQ ×（ SR - AR ）× SP =（实际产量的标准耗用量 - 实际总耗用量）×标准单价

直接人工效率差异

= AQ ×（ SR - AR ）× SP =（实际产量的标准工作时间 - 实际工作时间）×标准工资率

产出差异：材料使用总量的差异混合差异：材料配比使用的差异

与销售量差异的拆分方式相同

变动制造费用效率差异

= AQ ×（ SR - AR ）× SP =（实际产量的标准耗用量 - 实际总耗用量）×标准分配率

固定制造费用差异

耗费差异

= 实际固定制造费用 - 预算固定制造费用对于固定制造费用，静态预算 = 弹性预算

产量差异

产量差异不属于弹性预算差异

= 预算固定制造费用 - 分配的固定制造费用 = SP × SR ×（ SQ - AQ ） = 年度分配率×预算的单位耗用量×（预算生产量 - 实际生产量）

销售量差异：弹性预算值与静态预算值之间的差异

=（AS - BS）× BUCM = （实际销量 - 预算销量）× 预算单位边际贡献 BUCM = 预算销售单价-预算变动料工费成本

销售数量差异

= （ATS - BTS）×（BM%×BUCM） =（实际总销量 - 预算总销量）× 预算加权单位销量边际贡献

仅考虑销售总量的差异

市场规模差异

市场份额差异

销售组合差异

= ATS ×（AM% - BM%）×BUCM = 实际总销量 ×（实际加权单位销量边际贡献 - 预算加权单位销量边际贡献）

仅考虑销售比例不同的差异

在销售多种不同产品时拆分考虑总量和比例的不同

制造费用总差异拆分分析

并不完全属于弹性预算差异

4项差异分析

变动制造费用耗费差异

变动制造费用效率差异

固定制造费用耗费差异

固定制造费用产量差异

3项差异分析

耗费差异

合并变动制造费用和固定制造费用的耗费差异

效率差异

产量差异

2项差异分析

弹性预算差异

合并耗费差异和效率差异，即所有包含于弹性预算差异的部分

产量差异

第四章成本管理

4.1 计量概念

4.1.1 成本

1、成本的概念

（1）成本

成本是指为了达到某一特定目的而耗费或放弃的资源

成本会计

管理会计

（2）成本库

指用于成本有效归类的一些组别

归类方式

通过成本类型（人工成本库、材料成本库）

通过来源（人力资源部、会计部）

通过责任（管理者A、管理者B）

（3）成本对象

产品

服务

项目

顾客

作业

（4）成本动因

生产产品的数量

生产批次的次数

结构成本动因：会产生长期影响的计划和决策（如规模、经验、技术、复杂性）

执行成本动因：短期内可管理的用于降低成本的因素

员工的参与

生产流程的设计

与供应商的关系

2、成本的划分

（1）直接成本与间接成本

直接材料

直接人工

主成本

制造费用

转换成本

直接材料+直接人工=主成本直接人工+制造费用=转换成本

（2）变动成本与固定成本

变动成本

固定成本

混合成本（半变动成本）

3、产品成本和期间费用

（1）产品成本

直接材料

直接人工

制造费用

变动制造费用

固定制造费用

（2）期间成本

营销费用

分销费用

客服成本

管理费用

也分为变动的和固定的

4.1.2 吸收成本法与变动成本法

1、存货成本范围的差异

吸收成本法

产品成本

直接材料

直接人工

变动制造费用

固定制造费用

期间费用

变动销售费用&管理费用

固定销售费用&管理费用

外部财务报告的需要

变动成本法

产品成本

直接材料

直接人工

变动制造费用

期间费用

固定制造费用

变动销售费用&管理费用

固定销售费用&管理费用

内部管理会计的需要

2、经营收益的差异

当【产量>销量】时，期末存货↑，吸收成本法下：利润↑

当【产量<销量】时，期末存货↓，吸收成本法下：利润↓

部分固定制造费用会包含在存货成本中，计入资产负债表。用吸收成本法考核，生产负责人会倾向于尽可能多生产，导致存货过多吸收成本法下的利润 - 变动成本法下的利润 =（产量 - 销量）×单位固定制造费用 =（期末存货 - 期初存货）×单位固定制造费用

3、目的的差异

吸收成本法用于对外提供财务报告信息

变动成本法用于对内进行绩效考核

4、优缺点

吸收成本法

优点

①外部财务报告的要求

②使所有制造成本和收入匹配

缺点

①经理可能增加存货而操纵利润

②增加额外存货，占用企业资金

变动成本法

优点

①避免管理层为单纯追求高利润而操纵存货

②使管理层关注可控制的成本和领域

③基于边际贡献的分析可以帮助企业内部决策

缺点

①不符合税务和会计准则要求

4.2 成本系统

4.2.1 成本系统

1、基础

（1）定义：成本法是归集、分类并将各种成本费用分派给产品、服务或项目的过程

（2）三个要素

A、成本归集的方法

B、成本计量的方法

C、成本分派的方法

2、成本归集

（1）定义：指通过一种会计系统以有组织的方式来收集成本数据的过程

（2）不同的成本法会使用不同的归集方式

A、分批法——归集到每个订单或生产批次

B、分步法——归集到每个生产部门

C、作业成本法——恰当地归集到每个作业上

D、生命周期成本法——归集发生在某一成本对象的价值链上

3、成本计量

（1）定义：是指以实际、正常或标准金额来计量发生的成本

（2）三种类型

A、实际成本法

直接材料、直接人工：实际值；制造费用：实际值

B、正常成本法

直接材料、直接人工：实际值；制造费用：预估值

C、标准成本法

直接材料、直接人工：标准值；制造费用：标准值

4、成本分派

（1）定义：是指将成本分派给成本库或是从成本库分派给成本对象的过程

（2）两个流程

A、直接成本——追溯

B、间接成本——分配

以数量为基础的动因

以作业为基础的动因

4.2.2 分批法

1、基础

适用于某一个批次发生的大多数成本都能清晰的识别出是处于某一特定的产品、批次、订单、合同时

分批法下，批次是成本对象，发生的成本归集到每个批次上

直接材料和直接人工使用实际值，制造费用的计量使用正常值（预设值）

分批成本系统中，使用的是正常成本法

2、核算流程

（1）直接材料和直接人工

发生的实际金额记录在批次成本单上

（2）制造费用

用正常成本法预设的分配率分配给每个批次

预设分配率的四个步骤

A、预估一个经营期内的制造费用

B、选择适当的用于分配的成本动因

C、预估一个经营期内选择成本动因的总值

D、根据成本动因计算分配率

全厂分配率：分配所有部门的间接制造成本时只计算一个分配率

部门分配率：每个部门都计算其自身的分配率（不同部门成本动因差异较大）

根据预设分配率分配，可能导致多分配或者少分配

分配值>实际值→多分配

分配值<实际值→少分配

差异调整

如果差异金额不大：直接调整销货成本

如果差异金额较大：按照一定比例分配至：

在产品

产成品

销货成本

3、废品、返工和废料

正常废品计入生产成本，异常废品计入期间费用

正常返工计入生产成本，异常返工计入期间费用

废料计入生产成本中的制造费用

特定废料计入相应的批次

共同废料计入工厂的制造费用

4.2.3 分步法

1、基础

适用于通过一系列相似的流程或部门，以连续大规模生产的模式来生产同质化产品或服务的企业

分步法下，成本归集到每个生产部门

生产成本以标准值进行计量

2、核算流程

（1）约当产量

指就耗用在完工品和在产品上的工作量，相当于类似的完工品数量

针对不同的直接材料、转换成本（直接人工和间接费用），分别计算约当产量

（2）加权平均法（当期&前期）

①约当产量 = 当期完工转出产品 + 期末在产品×完工度%

②约当产量单位成本 =（期初在产品成本+当期发生的成本）/约当产量

③期末在产品成本 = 期末在产品数量 × 完工度% × 约当产量单位成本

④当期完工并转出的产品成本 = 本期完工并转出的产品数量×约当产量单位成本

（3）先进先出法（仅当期）

①约当产量 = 期初在产品×（1-上期完工度%）+ 本期开始并完工产品 + 期末在产品×完工度

②约当产量单位成本 = 当期发生的成本/约当产量

③期末在产品成本 = 期末在产品数量 × 完工度% × 约当产量单位成本

④当期完工并转出的产品成本 = 期初在产品成本 + 期初在产品数量×（1-上期完工度%）× 约当产量单位成本 + 本期开始并完工产品数量× 约当产量单位成本

（4）转入成本

在上一个部门耗用的，要转入当前部门的资源

计算过程中，与直接材料、转换成本的计算方式相同

不论期末实际完成率多少，转入成本的完工率均为100%

4、废品

计算约当产量时，废品也应该计算进去

正常废品成本跟着合格品走，异常废品成本计入期间费用

正常废品率 = 正常废品数量 / 合格品数量

4.2.4 作业成本法

1、基础

根据成本对象所使用的作业将资源分派给成本对象

适用于间接制造成本在总制造成本中的比重较大的情况

生产成本以标准值进行计量

2、作业成本法的实施

（1）识别资源成本和作业

成本层级

A、产出数量级

作业举例：加工、安装、单品质检

成本动因：产量

B、批次级

作业举例：安装调试、批次质检、下订单

成本动因：批次运行的数量

C、产品维持级

作业举例：设计、工程调试、产品研发、购买专属配件

成本动因：用于设计的工程小时

D、设备维持级

作业举例：维持生产能力，维修、管理厂房、物业税费、保险费

成本动因：短期内无动因

（2）把资源成本分派给作业

（3）把作业成本分派给成本对象

3、作业成本法的优缺点

Essay

优点

精确计量，确保决策的精准性和合理性

通过多种动因分配可以降低交叉补贴的负面效应

可获取对于生产流程改进的数据和信息，是成本管理的重要工具

提升生产流程，有利于决策分析

缺点

费时费力

成本动因复杂，因果关系不明确

不符合会计准则要求

难以轻易找到成本动因

4.2.5 生命周期成本法

1、基础

在产品生命周期内考察该产品的成本，包括从设计、生产到运送、服务的所有阶段

战略定价需要使用到，可以分析不同产品的综合盈利能力

归集在价值链上发生的所有成本，以实际或标准值进行计量

2、实施中的问题

（1）价值链：研发→设计→生产→营销→售后服务

（2）上游成本与下游成本

（3）产品设计的重要性

4.3 制造费用

4.3.1 联合产品成本法

1、基础

2、分配方法

（1）实物计量法（产量法）

优点

简单，易于使用，标准客观

缺点

无法将收入和成本进行匹配

忽略了每种联合产品创造收入的能力

每种联合产品的产量可能单位不同（A产品产量xx加仑，B产品产量xx磅）

（2）分离点销售价值法

优点

易于计算

将每种产品的创收能力与其成本结合在一起

缺点

如果分离点没有市场价格则无法使用

（3）可实现净值法

计算：可实现净值（NPV）= 终端产品销售价格 - 可分属成本（再加工成本）

在没有相应市场价格时使用

（4）固定毛利率可实现净值法

计算方法

①计算每种终端产品的销售价值

②计算公司整体的固定毛利率

③根据固定毛利率确定每种终端产品的总成本

④扣除每种终端产品在分离点后的可分属成本，剩余即为联合成本

优点

让联合生产和再加工都产生利润

将每种联合产品的创收能力与成本联系在一起

缺点

假定每种终端产品的毛利率是一致的，这并不符合事实

3、出售或再加工决策

若增量收入>增量成本（可分属成本），则选择进一步加工后出售

4、副产品成本法

（1）生产法

若副产品价值较大，则作为库存管理，用可变现净值冲减联合成本

用于分摊的联合成本 = 联合成本 - 副产品的可变现净值

（2）销售法

若副产品价值较小，不作为存货，也不冲减联合成本

销售净收入报告为营业外收入或其他收益

4.3.2 分配支持部门的成本

1、基础

运营部门

直接为外部客户生产产品或提供服务的部门

支持部门服务部门

为企业内部其他部门提供服务的部门

2、分配方法

（1）直接分配法

只将支持部门（服务部门）的成本分给运营部门，不考虑支持部门间的交流

优点：易于使用

缺点：无法精确的预估运营部门的成本

（2）阶梯分配法

按照一定的步骤顺序将支持部门的成本分配给运营部门

部分确认了在所有支持部门之间的交互流

（3）交互分配法

充分地考虑了支持部门之间的交互流

需要联立方程组来计算每个支持部门要分配的金额

（4）双重分配法

将支持部门的成本分为固定成本和变动成本

变动成本根据成本动因，根据实际作业量来分配

固定成本在部门间平摊，或按照预设的分配率分配

3、成本分配的其他考量因素

（1）单一分配率与双重分配率

（2）实际分配率与预算分配率

（3）实际使用量与预算使用量

4.3.3 预测成本函数的方法

1、高低点法

2、回归分析

4.4 供应链管理

4.4.1 供应链活动

1、供应链管理

（1）定义

从原材料开始到满足消费者为止的所有供应链活动的协调

（2）目标

在消费者和供应商之间建立起协作和互惠的长期关系

构建一个能够使企业竞争力和终端客户利益最大化的供应链

2、精益运营

（1）定义

通过持续改善来消除浪费并只关注客户的需求

（2）主要特征

A、关注精益求精：没有次品、没有存货、只有增值作业

B、管理者寻求消除易变性，优化流程每次都能按时交付

3、物料需求计划（MRP）

（1）定义

使用用料单、存货、预期订单和主生产计划来确定材料的需求量

是一种推动的系统，根据预测需求来生产最终产品

（2）优点

可以基于预计的需求完善生产计划，以此来降低生产的不确定性

精确的生产计划可以降低各职能部门之间对协调性的要求

对于原材料耗用量的精确预测可以让企业尽可能的获得采购折扣，降低采购成本

（3）缺点

MRP是根据预测的销售生产的，用存货降低需求量波动所造成的不确定性

厂商可能会持有额外的存货，存货的挤压将是一个问题

4、适时制（JIT）

定义

适时制生产：也称为精益生产，是一种需求拉动的生产系统

生产线上每种零部件只有在下一生产步骤需要的时候才会生产

适时制采购：原材料只有在生产需要的时候才送货的一种采购方式

特征

①需求拉动的

②存货是负担而不是资产——追求零库存

③与少数计价核心供应商建立战略联盟关系

④在生产单元中组织生产，降低非生产过程的耗费

⑤要求零缺陷（无废品无返工）

⑥要求多技能的员工

⑦减少准备时间和生产时间，更快速应对需求

⑧零库存，仓库、库管人员和盘点都不再需要

⑨避免非增值活动，提升盈利能力

5、企业资源计划（ERP）

（1）定义

通过一系列软件模块将会计、分销、生产、采购、人力和其他职能整合起来的信息系统

（2）目标

目标是为了协调整个企业的业务活动

可以让企业对业务流程进行自动化整合、共享数据库和业务实践行为

6、外包

（1）定义

企业将部分工序或整个产品的生产，交给外部供应商生产和加工

（2）优点

①可选择成本更低的选项，节约成本

②聚焦核心竞争力

③获取外部专业化的专家技能

④获取外部技术

（3）缺点

①一直外购会降低企业某一业务能力

②提高供应商的议价能力

③降低流程控制

④可能会降低对质量的控制

4.4.2 约束理论（TOC）

1、基础

（1）定义：通过识别运营流程中的瓶颈步骤，在既定瓶颈步骤的条件下提高企业盈利能力

（2）目标：在提高产量收益的同时降低投资和经营成本

（3）三项基本指标

产量收益

收入 - 直接材料成本

投资

经营成本

2、约束理论的5个步骤

step1：识别约束步骤

step2：确定最优组合

每单位时间收益最大的组合

step3：根据约束步骤，使生产流程最大化

step4：增加产能

短期方式

外购

加班

培训

减少无价值的活动

中期方式

增加投资

step5：流程再造

4.4.3 产能管理

1、基础

（1）理论产能

完美状态

机器不需要维修保养，人不需要休息

无任何废品

（2）可实现产能

允许可以存在一点低效

允许正常的及其维修保养、人员休息

企业可以达到的最大的生产数量

（3）正常产能

在一个时间段（3-5 年）内，根据每年平均市场需求计算所得的产能水平

（4）总预算产能

在一个预算期（1 年）内，基于预测需求量所确定的产能水平

2、产能的选择

4.5 业务流程改进

4.5.1 基于流程的改进

1、价值链分析

定义：是一个业务职能的顺序，客户感知到的有用性被添加到企业产品中

六大职能：研发→设计→生产→营销→分销→售后服务

2、流程分析

业务流程改进

标杆分析

持续改进

业务流程再造

完全彻底颠覆性的重组

需定期评估内控系统还是否有效

评估是否需要根据新的情况设置新的内控风险点

3、作业管理法

两大类别

运营作业管理法

战略作业管理法

增值分析

增值作业

非增值作业

4.5.2 基于目标的改进

1、标杆分析

定义

标杆分析：研究其他企业的最佳实践行为并获取关键成功因素，然后实施改进措施

关键成功因素：对于企业的竞争优势和成功至关重要的指标

标杆分析的步骤

①选择标杆管理项目并安排优先顺序

②组织标杆管理的团队

③记录本组织的工作流程

④研究和确定最佳的业绩

⑤分析标杆管理数据并确定绩效成因

⑥落实标杆管理研究建议

⑦修正标杆

2、持续改进

持续改进采取众多细小改进的措施来提升业绩

基于细小的改进，而不是剧烈的变更

不需要投入大量的资本

灵感来自于现有员工的聪明才智，而非咨询师

3、质量成本（COQ）

定义

为了预防生产出低质量产品而发生的成本

由于生产了低质量的成本而导致的成本

四种类型

开工前：预防成本

生产中：鉴定成本

一致性成本

运送前：内部差错成本

发货后：外部差错成本

非一致性成本

一致性成本与非一致性成本

一致性成本：为了确保产品或服务能够达到消费者预期的成本

非一致性成本：由于低品质产品或服务的出现导致的成本

第五章内部控制

5.1 治理、风险与合规

5.1.1 内部控制

1、基础

（1）定义：内部控制是一个受到实体董事会、管理层和其他人员影响的过程，该过程旨在为实现经营、报告与合规等3类目标提供合理保证

（2）三大目标

经营目标

经营的有效性和有效率性，包括运营和财务绩效目标，资产安全不受损失。

报告目标

内、外部财务和非财务报告的可靠性、及时性、透明性，以及其他监管者、公认标准等要求

合规目标

符合相应的法律法规

（3）五大要素、17条原则

控制环境

诚信与道德价值

独立与监督

结构与权利

有胜任能力的人才

个人责任

风险评估

目标确定

风险识别

潜在的舞弊行为

识别变化

控制活动

降低风险的活动

对于技术的控制活动

实施活动

信息与沟通