关苏哲：《有效提问30讲》

关苏哲《有效提问30讲》：提问框架六步法，根因分析法，如提问框架6步法： 1)发现问题，出现了什么问题？ 2)根问题界定，这到底是什么问题？ 3)根因确认，为什么会出现这个问题？ 4)制定策略，怎样可以解决这个问题？ 5)策略评估，选择哪个方案？ 6)落实行动，如何实施行动？

关苏哲— 《有效提问30讲》

• 发刊词：你真的问对问题了吗？
  • 提问框架6步法
    • 1）发现问题，出现了什么问题？
    • 2）根问题界定，这到底是什么问题？
    • 3）根因确认，为什么会出现这个问题？
    • 4）制定策略，怎样可以解决这个问题？
    • 5）策略评估，选择哪个方案？
    • 6）落实行动，如何实施行动？
• 一、提问的意义：好提问的价值
  • 1、通过提问成长：找回被扼杀的提问能力
    • 1）天生会提问 —— 受“教育制度&环境影响 —— 提问被扼杀（如何找回？）
    • 2）提问能力5原则
      • 批判思维，勇于质疑、挑战
        • A、为什么重要？ B、不这样会怎样？ C、出于什么考虑得出这个结论？
      • 提问前，仔细聆听
        • 关注自己、关注对方、全方位聆听
      • 提问启发，非直接给答案
        • 有效的对话：放弃控制欲和表达欲，帮助对方思考。
      • 心怀好奇，谦逊探询
        • 你错了
        • 关于这件事，我的想法和你不太一样，我很好奇，你可以和我分享一下，你这个想法背后的理由吗？
      • 提升提问技巧，刻意练习
        • 开放式提问
          • eg：你有没有考虑过更换人员 → 在人员更换方面，你是怎么考虑的？
        • 问题爆炸法：尽可能多的提出和记录问题；
  • 2、提问的好处：沟通多用问号、少用句号
    • 1）不知道提问的价值的表现：句号多，问号少。
    • 2）造成：沟通障碍；
    • 3）解决办法：提问的六大价值
      • 找出问题背后的本质问题
        • 你想表达的是什么问题？ 为什么这个问题如此重要？ 你要的理想结果是什么？ 这个问题的子问题是什么？
      • 整理杂乱信息，提升效率
        • 40条建议，哪些是同一类别建议？合并归类效率提升
      • 好的提问激发创新
        • Why:为什么手机只能打电话？（诞生苹果） What if:如果把游乐场和电影结合起来，会怎么样？（诞生迪士尼乐园）
      • 卖出更多产品或服务
        • 加9元得培根可送，需要吗？ 请问你为什么要买钻孔机？（推荐周边）
      • 改善人际关系
        • 意见不一致时：我很好奇，为什么你是这样想的..........
      • 让自己和他人变得更积极
        • 这个事情想教会我什么？ 到底是什么阻碍了自己前进？ 我是不是用正确方法做事情？
  • 3、什么是好提问：提出好问题的3个锦囊
    • 1）提问是最为基本的认知元素，它用于引导人们的推理，可以说，提问是解决几乎所有复杂问题的核心所在。
    • 2）好问题的标准：不是为自己开脱打击别人，而是有利于发现和解决问题。
    • 3）3个提问锦囊
      • 开拓思维，更高维度提问 【问题处于全局的哪个部分，会产生什么影响】
        • eg:升维： 咖啡店生意一般，如何让生意更好？ What → 是不是要推出新品？ Why → 客流不够，送上门如何？（瑞幸） Why → 客人为什么要来店里喝咖啡？（星巴克）
      • 利用提问，促进对方的深刻反思 【让对方走出舒适区，认识到自己的认识盲区】
        • 反问式提问：问题的产生和你一点关系都没有么？
        • 引导式提问：你觉得你应该承担什么责任？
      • 在之前的提问/答案上，不断追问 【不清晰的问题，具体到具体小点】
        • What exactly: 到底是什么？主要是指，具体问题是？
• 二、高手提问六步法：提问框架6步法
  • 4、发现问题：出现了什么问题
    • 1）先提问发现问题，比解决问题更重要
      • 问题无法解决，80%的原因是无法发现问题。所以要解决问题，你必须先要发现问题，作为一个高效管理者，发现问题远比解决问题更重要。
    • 2）提问发现问题4方法
      • 第1个方法叫： 围绕问题的类型，用提问来发现问题
        • A、恢复原状型的问题提问
        • B、追求理想型的问题提问
        • C、防范潜在型问题提问
      • 第2个方法叫： 要对不同的环境因素进行提问
        • 工具叫“PEST”，就是从政治、经济，社会文化和技术4个方面的一个趋势来判断未来
      • 第3个发现问题的方法： 就是你要对不同的利益相关者进行提问。
        • A、对企业本身进行提问：这些分公司经理能力不足，会对企业造成什么影响呢？ B、你也可以针对分公司内部的团队成员进行提问，如果业绩差，对分公司团队成员产生什么影响呢？ C、当然你也可以针对企业所服务的终端的用户进行提问：比如你可以这样问---对我们终端用户产生什么影响？客户希望我们改善什么呢？他们正在抱怨我们什么呢？
      • 最后一个发现问题的方法叫： 你可以变化思考的角度，用升维或者逆向思考来进行提问
        • A、升维提问：升维思考，就是你要站在更高的维度看问题处于全局的哪个部分？问题会产生什么样的广泛影响？
          • “NLP逻辑思维层次” 环境、行为、能力称为下三层； 信念/价值观、身份、精神（系统），这叫上三层；
          • 低层次的问题，往往需要站在一个更高的层次思考，才能找到方法，如果在同层次或者低层次去寻找解决方案，往往事倍功半。
        • B、逆向思考提问
          • 逆向思考提问，就是请你从相反的思考角度提出问题。
  • 5、根问题的界定：发现问题背后本质问题
    • “要找到正确的问题，你就要清楚地界定好什么才是根本问题，否则再正确的解决方案都是无效的，这是对资源的巨大浪费。
    • 1）目前现状与理想目标之间的 → 差距
    • 2）差距 → 发现问题
    • 3）发现问题 → 根问题界定的六个提问方法
      • 根问题界定的六个提问方法： 通过不断提问的方式，自己找到问题背后真正的问题，并自己提出针对性的解决方案。
      • 第一步：需要解决的问题是什么？
        • 为谁解决？ ▏ 能清晰定义关键词吗？ ▏ 是症状还是根本问题？
      • 第二步：为什么需要解决这个问题？（问题现状）
        • 问题严重程度 ← 判断问题是否重要 → 发生频率高低
      • 第三步：如果问题得以解决，期待的理想结果是什么？
        • 给出建议前，对目标达成共识
      • 第四步：这个问题可能包括哪些子问题？
        • 问题的构成和提问因素间的相互关系
      • 第五步：尝试过哪些解决方式？效果如何？其他人或组织呢？
        • 问题可能的解决途径
      • 第六步：这个问题的解决需要满足哪些约束条件？
        • 内：资金、人员、时间、业务流程、标准规范、政策支持
        • 外：法规、政策、专利；
  • 6、根因确认：为什么会出现这个问题？
    • 1）先询问目标和现状的差距是什么？
      • 问题的本质是期望与现状出现较大的落差，了解具体落差是发现问题的关键。
    • 2）你要识别出潜在驱动因素，先做横向分类排序，再做纵向深入分解
      • 驱动因素：导致问题发生的潜在因素。
    • 3）继续探究，不断追问引发核心问题发生的其他可能因素是什么？
  • 7、策略制定：怎样可以解决这个问题？
    • 讨论零散
    • 围绕问题根因
      • 5W1H提问
        • Who:目标用户、针对人群；
        • What:为用户解决什么、价格、颜色
        • Why：为什么选你的产品；为什么要耐摔、只能收纳
        • Where：在哪生产；在哪投放宣传广告
        • When：何时使用产品；何时开始用户测试
        • How：用户如何使用产品；我们的销售渠道
    • 在制定新的策略前，首先要对曾经的策略方法效果进行反思；不要一个人苦思冥想制定新策略，多问问其他人和行业的做法。
    • 策略是为达到目的所做的系列选择，是完成目的的手段和方法，而制定策略就是围绕问题根因，从各个纬度探索多种可能性，从而达到解决问题的一个目的。
  • 8、策略评估：选择哪个方案？
    • 子主题
  • 9、落实行动：如何实施行动？
    • 1）知而不行，等于未知。只有当下属自己有强烈意愿去执行，才会真正提升执行力。
    • 2）规划和落实行动主要有五个要点
      • 步骤：就是询问所有为完成目标必须要做的事情。
      • 责任人：就是要问，每个具体步骤谁负责。
      • 支持：是负责人期望什么样的帮助以及谁可以提供帮助；
      • 完成时间：这个步骤需要提问每个行动开始和完成的时间框架；
      • 意愿度：最后要确认和强化下属的执行意愿，询问对方有多大意愿去执行行动计划；
  • 10、提问框架6步法案例
• 三、五大场景练习
  • （一）高效会议决策
    • 11、讲事实，先说清楚你的问题
      • 1）观点陈述并非事实表达，而事实陈述不会因为陈述人的不同而发生变化，更容易达成共识。
      • 2）不要急于给建议，要先把问题用事实描述清楚。
      • 3）要想在会议中把事实描述清楚，把观点表达转化为事实，问题的“主谓宾补”说完整，要多使用可以量化的词。
      • 多讲事实，少说观点！
        • 观点：不同人的理解不同，主观认知不同，进而得出的结论往往也是不同的，这样的结论很可能和事情本身产生偏差。
          • 例1."市场竞争太激烈了" —— 有多少竞争对手？有多少潜在对手？分别占据多少市场份额？
          • 例2."产品价格太高，导致客人很少" —— 你看到了什么，得出了这个结论？
          • 例3."我们的活动场地宽敞” —— 把具体的指标讲出来
          • 例4.“领导能力强” —— 领导什么方面的能力强？具体表现在哪几个方面？
        • “事实”：客观存在的情况，把各自观点还原成事实来描述。
        • 步骤
          • 第1步：让他们把观点表达还原成事实描述，把问题的"主谓宾补"说完整。
          • 第2步：请对方把这句话中的相关"关键词"描述清楚。
          • 例：我们经常 遇到 有些客人 会因为我们公司 产品价格高 ，而不愿意购买。
            • “关键词”： 1、我们是谁？—— 指柜台、体验区还是接待区的员工？ 2、经常指什么？—— 每天还是每周？ 3、有些指哪些？—— 到底是多少？ 4、客人主要是谁？—— 学生、家庭主妇、小资白领、金领，还是指民工？ 5、产品具体指什么？—— 手机、平板设备、配件、还是耳机？ 6、价格高指什么？—— 比谁高，高多少？
            • 平时工作中研讨问题，要多实用可以量化的词语，避免使用“经常”、“有些”这样的模糊词汇。现在，经过对关键词的事实描述，他想要表达的内容就会逐渐清晰。
          • 正确的表述案例：体验区的员工，每周末往往遇到十几个学生，在购买平板设备时，反馈价格比京东等购物网站贵了近100元。
    • 12、打开问题的结：为什么这个问题这么重要
      • 判断一个问题是否重要，要看是A类问题还是B类问题？
        • 第一，对这个问题产生的后果来进行评估，
        • 第二，要对这个问题的严重程度来进行评估
        • 第三，要对问题发生的频率来进行评估
    • 13、不轻易问是不是：感悟开放式问题的魔力
      • 开放式提问一般是请对方说想法、提建议的，目的是为了展开话题，通常你可以用：什么？为什么？你怎样？你谈谈、哪些等关键词来提问 【只有打开思维才能激发创新，而开放式提问，恰恰起到了这样一个效果】
      • 封闭式提问呢，就是“非此即彼”的一个提问，这种提问，是在让对方做选择题，会关闭对话，没有办法引起思维的碰撞，那封闭式的问题通常是那些：是不是？有没有？会不会？要不要，对不对之类的【封闭式的提问可以在明确问题的时候可以使用，用来澄清事实，获取重点，缩小讨论范围，提高沟通效率；封闭式提问也可以帮助对方，说出你所期待的答案，或者是你要确认的一个结果】
    • 14、5WHY追问法：找到问题源头处
    • 15、问题爆炸法：4步提问催生高效会议
      • 1）问题爆炸法的定义：就是在一定时间限制内，与会者围绕某个困惑，提出大量问题，被提问者先不作答，仔细聆听所有问题，在最短的时间内提出最多问题。
      • 2）问题爆炸法的4个步骤
        • 第一步：确定背景
          • 选择一个你十分困惑的难题
        • 第二步：开始爆炸性提问
          • 选择不同部门/行业的人参与
            • 1）问题归类
            • 2）关键因素： 不解释为什么这样问，提出的问题要惊人； 提问时，被提问者先不回答各种提问；
        • 第三步：重新界定问题，发现自己的盲区
          • 选择3个提问进行澄清和回答：自己感兴趣；和自己思考方式不同；听起来不舒服；
        • 第四步：探讨新问题，参会者分享和建议，当事人采取行动
          • 关注“要做的事”和解觉问题需要的条件
  • （二）上级启发下属
    • 16、聚焦目标： 4步提问帮助梳理目标
      • 1）目标是明确你的团队成员要去哪里，是终点，而现状是出发点，是起点。当不清楚终点的时候，聊现状不是高效的沟通方式。起点是为终点服务的。
      • 2）优秀管理者不是直接给予专业答案，而是成为一个好教练，启发和辅导下级，How运用工具：GROW对话模型（目标太泛太大 → 通过GROW → 小目标：具体、可衡量、可控、相关、有时间范围）
      • 3）GROW对话模型的步骤 是问题分析解决并达成成绩的一个闭环， 缺一不可！！！
        • G（Goal)：第一步：聚焦目标 启发式提问，找到真正期望的目标
          • 聚焦目标4步法 （提问4步骤）
            • 1）发出邀请
              • 问题示例： 今天你最想和我聊的是什么事情呢？ 为什么重要，需要我帮助你什么？
            • 2）探索理想目标
              • 问题示例： 关于这个话题，你认为最理想的状态/结果是什么？
            • 3）SMART量化
              • Q1.具体情况（S）： 你说的.....具体指什么？ Q2.度量式提问（M）： 如果用1-10分评价，10分为最高，你对目标怎么评分呢？ Q3.可行性（A）: 这个目标的切实可行性怎么样？ Q4.相关因素（R)： 如果不能如愿确定目标，会有什么后果？会影响到其他人吗？ Q5.确认时间（T）： 你希望多久能确定......？
            • 4）目标确认
              • 所以，你是希望........这样的吗？
        • R（Reality)：第二步：理清现状 帮下属理想现状，发现客观事实和完成目标的核心因素
          • 1）确认事实；
            • 案例场景：与下属进行职业发展一对一沟通
            • A. 目标工作状态如何，主要困惑是？ → 聚焦并追问具体适合的工作 B. 对工作满意度按1-10评分，为什么？ → 总结、复述、确认对方对工作选择的衡量标准 C. (围绕目标工作提升）过去做过什么努力，效果如何？ D. 现状对职业规划有何影响，最不愿看到的是？
          • 2）分析原因： 找出促成或阻扰完成目标的核心原因
            • 提问顺序： 1）促进目标达成的最重要因素 2）关键因素 3）可控因素
          • 3）资源确认；
            • 你现在有哪些资源？需要什么支持？你有什么优势吗？
          • 4）再次确认目标： 修正认知差异，补充完善目标
            • 基于刚才的讨论，你有什么感想？对目标有调整吗？
        • O(Options)：第三步：选择策略 开启思路、探索更多的方案选择，找到最佳方案
          • 1）直接询问；
            • A. 为实现目标，具体方法是？ B. 过去哪些方法对目标达成很有呈现？ C. 如考虑......不足，怎样找到合适资料？（激发下属创造思维） D、还有其他什么和过去不同的做法？
          • 2）启发引导 → 想不到更多选择时进入第2步
            • A. 在类似情况下，其他人会怎么做？谁可以帮出主意？ B. 如我们互换角色，你会建议我怎么做？ C. 站在我的角度，给你一个建议，想听听么？
          • 3）确认方案；
            • 经过刚才的沟通，现在有哪些可以选择的方案，可以达成目标吗？
          • 4）方案评估 → 运用策略评估有限排序矩阵法
            • A、会用什么标准评估方案？ B、按标准衡量，哪个方案最好？（10分制，1分最差，10分最好） C、优先排序分值高低的原因。
        • W(Will)：第四步：强化行动意愿
          • 5W1H
    • 17、认清当下问题： 4步提问帮助对方理清现状
      • 1）完成目标梳理，确定好目标后，不要直接给出建议，而是了解现状
      • 2）现状分析：就是你需要帮助下属理清现状、协助他发现客观事实，并寻找完成目标的核心因素。
      • 3）起点是为终点服务的！
    • 18、开启思路：探索更多选择
      • 1）选择方案的数量要比质量更重要，引导下属尽量不要遗漏潜在方案。
      • 2）为了实现目标，上级要引导下属尽可能多地想出可选择的方案，而不是直接给建议。
      • 3）策略：为达到目的所做的一系列选择，是完成目的的手段和方法。
  • （三）下属向上管理
    • 19、谦逊探寻，诚恳反馈：坦然面对上级的不一致意见
      • WHY：心理学“乔哈里窗”理论： 放大共识，减少自己盲区和直面他人盲区。
        • 子主题
      • HOW: 运用SBICS五步法与上级对话
        • 第一步：S（Situation) 说明事件发生的情境
          • 详细描述对方行为发生的情景：地点、时间、参与者等
        • 第二步：B（Behavior) 描述对方行为，带着好奇心询问
          • 用事实表达对方行为，不作假设和判断评论，避免刺激对方。
        • 第三步：I (influence) 指出影响
          • 告诉其行为对其他人造成的影响，但是只能是表达感受，不予评价
        • 第四步：C(Consequence) 描述后果并停顿，等待对方反馈
          • 告诉其行为不仅会对他人造成不良影响，也会对其本人带来负面影响。正确的沟通，不是自己一直说，而是说一些，然后停下来，了解对方的反馈是什么。
        • 第五步：S(suggestion) 提出期待或建议
          • 提出你希望对方做出怎样改变的想法或建议； 正确的方式要向上级说明这个建议的理由，并且用“您觉得怎么样”这个提问，听听对方的想法，最终双方选择一个方案达成一致。
    • 20、虚心求教：获得上级对你想法的支持
      • 1)工作中遇到困惑时，主动寻求上级帮助，向上级寻求帮助，不仅可以有效解决我们工作中遇到的难题，帮助我们更快地成长，也可以帮助上级成为一个更好的赋能型领导。
      • 2）提问前，先思考4个问题
        • 你的角色是什么？
        • 问题是否重要紧急
        • 寻找他人合适时间
        • 寻找合适沟通渠道
      • 3）按照以下三个步骤进行提问
        • 第一步：清楚地发现问题所在
          • A、问题的背景；
          • B、问题的理想结果；
          • C、你的困惑？
        • 第二步：解决这个问题所做的工作
          • 汇报事情处理的进展，最好提供几个解决方案 eg：根据人员和预算，做年会项目概要表和任务分工执行表
        • 第三步：说出你需要的帮助 eg：请工会主席承担具体的组织工作，领导可以吗？有什么建议？
        • 注意：运用5W1H法把话说清楚，和上级沟通时，要随时做记录。
  • （四）创新破局之问
    • 21、多问为什么：带着好奇心提升你的洞察力
    • 22、如果……………那会怎么样：激发你的想象力
    • 23、创新提问：多问怎么样，让想法落地
  • （五）完善职场关系
    • 24、少说多听：对话不是一个人的独角戏
    • 25、欣赏式探询：聚焦对方优势而非挑战不足
    • 26、亲和对话：5种方法让沟通更深入，更有效
      • 1）问候；
      • 2）使用语言柔顺剂；
      • 3）提前说明提问的目的；
      • 4）运用回放的艺术；
      • 5）以及匹配和同频。
• 四、加餐工具箱
  • 27、加餐工具1：私董会，1对1沟通7步法
  • 28、加餐工具2：企业差异化竞争的5个提问框架
  • 29、加餐工具3：高效团队塑造的6步提问法
  • 30、加餐工具4：个人职场规划6层次提问法