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第五项修炼 内观自己、外观世界的全局思维（久而光照）
久而光照读书笔记，内化于心、外化于行。真知云集，灼见荟萃。崇真尚实，化繁为简。常读常新，明辨笃行。好书不厌百回读，熟读深思子自知。
编辑于2023-07-09 17:28:35
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久而光照读书笔记
一、第五项修炼 内观自己、外观世界的全局思维
轻松读大师项目部
出版社：中国盲文出版社
二、出版前言
内化于心、外化于行。真知云集，灼见荟萃。崇真尚实，化繁为简。常读常新，明辨笃行。好书不厌百回读，熟读深思子自知。
要点整理、5分钟摘要、主题看板、关键词解读、轻松读大师
四、做大利润
科氏工业集团的成功秘钥
企业的职责就是创造价值
坚持双赢，终获大胜。做大利润依靠的是顾客自愿用他们的钱选择你的产品或服务，而且这些产品或服务可以帮助顾客改善生活。
引言
关键思维：科氏的秘诀是什么？我认为答案是“基于市场机能的管理哲学（MBM）。这一独特的企业管理架构，让我们得以在50年剧烈变化之中依旧跟得上时代”－－查尔斯·科赫
基于市场机能的管理哲学
愿景——追求对顾客与整个社会都有好处的良好利润。
成功企业家所踩的地面永远“正在崩解”－－约瑟夫·熊彼特
长远的成功与卓越
我们的愿景是，以胜过竞争对手的速度来提升公司为顾客创造的价值。这使我们得以实现资本报酬率并获得投资机会进而长期成长，让获利平均每6年就翻倍。要达成这样的目标，一定得加速运用MBM管理哲学，以更为前瞻性的思考网罗与培养人才，维持私人控股，并且持续将9成获利用于再投资，而与此同时，一切行事作为都得合法、正直－－《科氏愿景宣言》
建立观点，解释要如何替顾客创造卓越价值，并让自己也享受到其附加价值
厘清要运用哪些核心技能来产生这些附加价值
评估自己如何逐步加强这些技能并获得新技能，以便能永远担任创造性破坏的市场急先锋
明确定出要把目前多少比例的营业收入用于再投资，以便从未来复利成长中获利
务实
企业在社会上扮演的角色，是提供给人们在他们眼中，价值胜过其他所有可选选项的产品与服务，协助人们生活得更美好，而且是以耗损更少资源的方式达成。由于企业靠经济手段达成此目标，因此它创造的社会价值就可用公司利润来衡量。创造性破坏是市场机制固有的本质，因此企业不仅必须断提升其替顾客与社会创造的价值，还必须以大幅超越竞争对手的速度来做这件事。－－《科氏愿景宣言》
一旦拥有策略愿景，组织便可在以下两方面获益： ◎策略愿景是公司的北极星，让每个人朝着正确方向前进。北极星永远不变。 ◎策略愿景也是准则，引导公司善用持续不断的公司内外变动与未来的新机会。
品德——用人的时候价值观重于能力，而不是能力重于价值观。
MBM管理哲学要求公司文化必须重视品德，同时要求员工拥有正确的价值观。这一特质形成了一套标准，可用于评估政策及其执行，评估员工的行为，以及建立可引领个人行动的行为准则与信念。不 过要注意，这是指导针，不是特定命令。－－查尔斯·科赫
正直－－必须践行这些“指导原则”明确提出的道德规范。
守法－－遵纪守法，必须清楚一个人犯的错可能对公司造成无法弥补的伤害。
价值创造－－公司存在的目的和意义，首先是替顾客创造价值，同时造福社会。置身卓越是持续进行价值创造的关键因素。
有原则的创新精神－－要求运用明智判断力与批判性思考力进行创新，并且负起责任。遵守公司风险政策的前提下，员工应该积极发挥创意思考。
以客为尊－－双赢的前提是目标一致，双方的愿景、价值观、动机必须一致，并且拥有坚实的互信基础。
知识－－整个组织同学习，共分享。
改变－－鼓励频繁“做实验”，员工应该积极预测改变，然后依据预测迅速行动。
谦虚－－高度重视员工在态度上的谦虚与知识上的诚实。谦虚意味着了解与接受真正的自己。
尊重－－每一个人都应该尊重顾客与顾客所重视的事，公司也努力尊重每位员工的特质，能对员工的不同需求给予真诚反馈，顾能铸造团队精神。
成就感－－找到积极投入、拥有热情、渴望做出真正贡献的人才。
“ABC”人才评分系统
A级＞让科氏具备重大竞争优势的员工，前15%的员工
B级＞绩效至少和主要竞争者相同职位上的人一样好的员工
C级＞表现不如预期、比同期差的员工或许是被放错位置的员工
知识——企业文化提倡“自发性知识分享”，让人人都有积极点子，最好的电子就会脱颖而出。
给员工提供正确的环境与工具箱，并让他们有机会接触到其他领域的人士。
将信息转化为具体成效
创新的目的：降低成本与增加产品值 价格-成本=卖方利润 价值-价格=买房利润
鼓励公司内部创新的方法： ◎培训——运用边际分析，利用机会成本的概念，逐步增加获利率 ◎标杆——找出并采用最佳的工具与流程。标杆必须完善并客观。 ◎利润中心指标——区块单独财报，列出可辨识的价格、顾客、供应商与资产。目的在于反映经济现状。
权力——员工得到充分授权，也为结果全权负责。
如果员工“拥有”一个流程或责任，那么他们对结果自然更为自豪、更为负责。只要是拥有最大相对优势，并能够做出最佳决定的员工，科氏就努力让他拥有决策权。
MBM管理哲学试图在以下两者间取得平衡，一是由上而下的命令与控制式管理风格（可能过于僵化)，一是权力完全下放的管理方式（地方决策不符合大方向时会出错)。
科氏利用“决策制定框架”
简要描述需要什么权限
说明前因后果，对价值主张也需有个简单摘要
描绘特定目标，接着详细说明最合适的策略
设想多情境下的经济案例
找出提案的关键价值动机
描述关键风险，提出降低风险的方法
明确定出要把目前多少比例的营业收入用于再投资，以便从未来复利成长中获利
附上未来应该在何时采取什么行动的计划时间表
目的是确保每一个人充分运用所有可用知识，并采取务实行动来做出明智决策。每一个步骤会花多少时间和心力，要看决策的性质与复杂程度。如果是简单又理所当然的决策，那就不一定需要全部的步骤，不过这个框架可以确保做出好决策。
决策陷阱
⊙对于自已的预测与评估能力过于自信。
⊙界定手边问题的方式不够准确，以致思考出现偏误，进而导向错误结论。
⊙依据不相关的信息或光凭第一印象就给问题定性。
⊙倾向于维持现状。
⊙依据沉没成本做决定，未能反映目前的经济现状。
⊙确认偏误——只强调有利的信息，忽视不利的证据。
⊙误把随机事件当成模式。
⊙近期偏误——以为未来会一直照着目前趋势走。
要避免这些陷阱，首先就得意识到这些陷阱完全可能存在。为了更有条理地组织员工，科氏也为每一位员工准备了一份书面文件，列出他们的角色、责任以及公司的期望
奖励——只要能实现为顾客创造更多价值，公司里人人都能赚得比上司多。
MBM管理哲学的第5个方面是善于利用奖励，激励员工追求自我实现。科氏员工替公司创造出卓越价值时，他们会得到相应的奖励。MBM管理哲学完全不设员工奖金上限创造愈多价值，就能领愈多钱。
实施步骤
依据主要几个项目，判断员工所在事业体创造出多少价值：目前的营业收入资本·报酬率竞·争地位、能力的变化·创新的风险调整值·成长方案的预估值
评估每个员工对事业体所创造的价值有多少贡献
对比实际贡献和领取基本奖金所必需的贡献
实际贡献若超过基本奖金所必需的贡献，再多给奖金
员工若有守法方面等问题，则扣除奖金
员工若带给事业体文化重大的正面（或负面）影响，就增加（或减少）他们的奖金
虽然有违直觉，但完善的奖励制度也应该鼓励公司内部实验性的发现。有时明日的美好成果，完全来自于从今日失败实验中吸取的教训。好的奖励方案也必须区分两种失败：一种是设计完好的实验的失败，一种是因为思虑不周或冲动行事的失败。就算目前的结果令人失望，你依旧应该奖励执行设计完好的实验的员工。奖励的方法，可以是价值被创造出来时就给予奖励，而商品化的过程也一定会创造后续价值。故科氏会在完成新交易时，先依据预期的利润发放一定的奖金，接着等价值显现出来后，陆续发放更多奖金。就算是已经离职的人员，科氏依旧会为其发放后续奖金。还会对员工绩效进行全年跟踪，并非年底横这件事，底薪是预期员工即将特公司每通价值的预付款，如果员工显然还会带来更多价鱼，那么底薪可以随时调整。此外，员工也可以随时参到奖金，不必等到年终。所有这些机制在价值创备与奖金发放之间建立了直接联结，也因此鼓舞员工要像创业家那样思考和行动。科氏也不忘给外部人士提供奖励，如供应商、承包商、股东、经销商、代理商等等。
延伸阅读：成功就是把最重要的事做到最好
用愿景厘清最重要的挑战
⊙我们目前的愿景声明或使命宜言有多大效力？
⊙人们是否真的相信它？
⊙如何改变愿景或使命，让它更有意义？
⊙我们是否应该重新考虑撰写愿景声明或使宣言的方法？
⊙改变愿景声明或使命宣言能重振我们的组织吗？
⊙我们的愿景声明或使命宣言能否打动人心？
⊙我们的愿景声明或使命宣言，是根据我们认为它应该听起来的样子，还是按照我们的真实信念撰写的？
掌握关键创造更多价值
(1)强化基础——要推动产品发展和创新，最佳的办法就是不断改善日常业务流程。先改善制造、品控、物流和包装等基本业务流程，从中节省下来的成本，再投入到产品改善中。
(2)持续降低成本——持续改善是种老派的做法？其实并非如此。随着时间推进，持续改善可以可观地降低成本。所以，别忘了要以稳定、持续改善为目标。
(3)一天一小步——要冷静接受目前的现实，找出切实可行的办法，让每天都更好。要坚定并持续努力，让每个员工都能一步一个脚印，踏实进步。
(4)在任何事上都要维持专注和纪律——如果你发现自己需要转型策略，要让一切回归基本努力践行对未来成功至关重要的两个基本原则，即专注和纪律。
(5)在每个价格段上都创造更高的品质——21世纪企业竞逐的目标，就是要在不牺牲品质的前提下，达到一流的效率。找出可行的方式，在运营的各个价格段上都提供优秀的产品，就能无往不利。
善用嘉奖让员工更有向心力
员工会觉得自己更称职，也会了解哪些作为未来必须继续下去。
能够增加活力和投入程度。
每位员工会努力达成组织目标——很明显，这种表现能够给未来的自己带来更多收益。
员工会清楚了解到各项事务孰轻孰重。
员工会真正开始调整自己日常的行动——能理解公司的远大目标要怎么化作日常的行动。
所有员工会更以自己的工作为傲。
员工会尝试接受更艰难的任务——员工相信公司会注意到自己的努力，并且会给予适当奖励。
会激发团队精神。
所有员工都会了解，你一定会跟他们共享成功的荣耀。
员工会意识到，你不会独揽成功的光环。
其他人会心向往之。
能够确切反映项目到目前为止的进度——并且让所有员工了解，组织会厘清整个项目每个阶段成败的责任。
提升员工投入的程度。
员工完成工作获得的成就感会更高。
七、只需要更好
面对顾客，回到初心
过犹不及的差异化
帕特里克・巴韦斯和肖恩・米汉认为，“差异化”的好处被过度夸大了，已经背离了顾客的需求。大部分顾客并没有想要什么独特或者尖端产品，真正想要的就是高质量的产品、可信赖的服务和合理的性价比。企业成功的关键不在于独一无二的销售主张，而在于任何公司都可以提供的“基本品类利益”。因此，公司若要蓬勃发展，别去关注差异、噱头、品牌化或跳脱框架思考这类观点，而是要把基本面做好。去接近你的顾客，了解他们需要的“基本品类利益”是什么，然后坚持不懈比竞争对手更好地提供这些利益。现实世界里，成功的差异化不是指独特销售主张或者“花哨特色”。好产品总是因为贴心服务、准时交付以及始终优质而显眼。试图独特或许有趣甚至令人兴奋，但并不会自动导向事业成功。唯有一直超越顾客的期待，才会带来长期成功。
把该做的事做得更好
作者并非反对差异化、创新及品牌化，而是强调企业必须以顾客最重视的需求为核心焦点，把该做的事做得更好。高级主管常常忽略真正的向题，因为他们花在和顾客直接互动上的时间太少，他们的下属也偏向迎合上司的主观想法，结果导致企业花了太多心思营造华而不实的营销策略，却疏忽顾客对基本需求的渴望事实上，所有一切仍取决于能否给顾客提供他们最看中的价值，即使这样的说法听起来一点儿都不令人感到兴奋。你和竞争对手最大的胜负关键在于你能否比他们提供更好一点或更方便一点的产品或服务。一旦你将焦点偏移顾客的需求，顾客就成为了旁边看客，而不是中间被服务的对象了，所有的营销诉求也就和顾客无关了。
一、关注基本品类利益
(1)要认真借鉴日本的“改善”概念，用心不断改进——设法定期改进你提供的服务品质。缩小你想做的事跟顾客实际购买时的体验这两者之间的鸿沟。
(2)要专注于顾客需求——辨识那些基本的但尚未被你所在产业满足的顾客需求。如果你完美满足了这些需求，有你的光环在先，顾客就不可能接受次级产品或服务。如果你用心向顾客探询他们对某品类的好恶之感，并将之融人你的品牌主张，你就会发现你能提供真正的差异化，而不是只有表面差异。
高级主管寄热情于他们产品的独特性，并紧抓着这类事实不放：“我们的传真机是同类机种中最小巧的。”但顾客很少会分享这一热情。痛苦的真相是，不同竞争品牌传真机之间的差异，对制造者的重要性远高于对顾客一不包括对科技最狂热的顾客。几乎所有品类产品都是如此。对供应者来说唯一重要的事是品牌产品卖了多少，价格多少。对顾客来说，唯一重要的事是品类一它是否满足我的需求，价格多少。——帕特里克・巴韦斯肖恩・米汉
二、简单想，而非想大多
关键因素并非营销。从顾客的观点看，关键因素是产品或服务本身。其实想要的是这样的产品或者服务：
⊙价格有竞争力。
⊙一有需要就能供应。
⊙配送妥善以及可靠的售后服务支援。
⊙功能上足以应付需求。
⊙用起来可靠并且完全可预测。
大部分顾客采用的主要标准是，一个产品或服务是否做得到他们需要做的事。他们想简化而不是过度复杂化自己的生活，所以顾客会稍做比较然后就选定一个喜欢的品牌。
想想若有机会市场有求于你，它会“请求”你和你的竞争对手改变什么？仔细想想你的业务系统，专注在你跟消费者之间的所有环节上：经销商、代理商、批发商、包装、配销一没错，所有环节。 ——帕特里克・巴韦斯肖恩・米汉 如果你的公司在这个市场没办法做到最好，那么你就不属于这个市场。——菲利浦・科特勒，经济学教授
三、顾客最初如何做出购买决策
“置身顾客计划”很管用，因为：
(1)无障碍地直通事实一一让经理人明确知道产品何时需要改进。置身其中可以反映出必须解决的系统性问题，而非无关痛痒的一次性小毛病。
(2)提供了滤镜，可以用来过滤市场调查结果——让管理团队得以正确、不含糊地诠释事实。
(3)会亲听和亲历一些多姿多彩的趣闻与故事——接下来可在组织其他地方加以引用，引发员工对组织的情感认同。
(4)引领了学习风气——当人们看见老板每星期有一天是在拜访顾客，他们就会明白自己也必须这么做。
有效的“置身顾客计划”还需要深人了解竞争对手。研究竞争对手很重要，因为：
⊙他们会瞄准跟你相同的目标顾客。
⊙他们已有自已既有的顺客，这些顾客认为自己受到了良好对待。
⊙他们的人才来源会跟你相同。
⊙他们通常已经取得跟你相同的生产要素
⊙很可能他们已经在研究你刚采集到的市场调查资料。
⊙他们会尝试你没想到的新事物，这可能使他们领先你一步迈向成功。
为了好好了解竞争对手，你要：
⊙聚焦——焦点集中在最有可能直接和你真刀实枪竞争的主要竞争对手身上。也要留意来自其他行业的潜在市场新进者，未来他们或许会进人你的产业，但你还是要先集中火力专攻你当前的竞争对手。
⊙回潮每一位竞争对手过去两年来的所作所为——而且挑出五六件他们完成的并引以为傲的大事。依据这些关键事件来解读他们的心态。
⊙试着清楚说明他们的事业策略——通过检视他们过去的所作所为来说明。辨识他们的基本策略。跟任何曾接触过该公司的同事分享你的看法，也跟你的第一线人员分享你的结论，请他们评论该策略是否适用于其他竞争对手。
⊙准备好做一些预测——推断你的竞争对手未来有何策略。随着其事业的展开和推进，准备好随时更新你的预测，不要妄自猜测，要实际分析明确预测。
⊙请求员工予以协助——鼓励每一位员工都要多加关注竞争对手在做什么，然后把信息传回，以便你能更准确地评估正在发生的事。将员工移出舒适圈，启动他们的情报搜集能力。
所有事情都取决于能否给顾客提供对他们来说最重要的东西，即使这跟专注于新奇、独特或最新潮流相比没那么令人兴奋。 ——帕特里克・巴韦斯肖恩・米汉
四、专注于机会而非竞争威胁
每一个产业都是不断变化的，都会随着新科技的出现、法规的更替以及顾客群的需求走势而一直演变着。因此，不要因变化或喜或悲，而是要让你的事业持续发展下去。要尽一切努力来提供顾客愿意买单的品类利益，即使那意味着你必须拆解你的既有事业。这是将变化看成机会而非威胁的唯一方式。
为创新而创新是胡扯，但为改进提供的一般品类利益而不间断创新，则是事业永续成功的基本要素。 ——帕特里克・巴韦斯肖恩・米汉
要将市场变化与创新看成机会而非威胁，必须具备以下3要素：
(1)干劲十足的员工——他们会不惜一切代价做到让顾客满意。如果没有员工们积极、狂热的努力，那么让事业出类拔萃儿乎是妄想。因此，你需要快乐且热爱他们工作的员工。跟你公司交易的起点是与你的第一线人员打交道。精明的经理人会密切关注员工的士气，他们会想尽办法保证每个人更具生产力。理想上，你的第一线人员应该要受到顾客的高度认可且被当作是领域专家，有能力为顾客提供专业的建议与支援。
(2)妥当的业务系统——它会明确不含糊地给你的顾客提供价值主张。设计出完善的业务系统的前提是，你必须能应付得了所有的棘手交易。建立这系统的真正动机应该是，设法有系统地为顾客提供更多他们所重视的东西。创新者绝不会因为有了成就便裹足不前。他们辨识出让顾客不满足的因素，接着想尽办法改造商业模式，以便给予顾客更多他们想要的东西。
(3)让创新实验目标明确——就能了解如何变得更好。在某些公司，关于一个新的商业点子能带斯公前景这方面的分析往往是不足的，结果导到验的目的只在于实验本身而不是为产生酱新且更能获利的商业点子。
高级主管跟我们说，他们的事业因顾客很不满意而饱受差评，因此试图跳脱框架思考并创新，听到这种说法我们着实感到惊讶。这有点像去打高尔夫球的人，每一回合都打出高于标准杆大约5杆的平平成绩，却在操心他的切球如何能多回转一点。你真正该做的其实是先努力收集顾客不满足的证据一如同打高尔夫球要顺势挥杆。要了解最重要的品类利益，并优先解决它们，把改写游戏规则或改造商业模式的雄心壮志先放一放。 ——帕特里克・巴韦斯肖恩・米汉
五、留心常规言行策略的失效
为了实现“严谨的创意”，先回答以下5个关键问题：
(1)我们现在在哪里——根据市场占有率与品牌知名度，实事求是地分析公司现在的位置。如果你已经有了适当的衡量指标，那么这问题应该很容易回答。如果你不知道与竞争对手相较之下你身在何处，那么这正是你试图启动营销活动之前必须先确定的事。着手了解潜在顾客对你以及你的品牌的想法，以尽快打好基础。
(2)我们如何走到这里——回答这个问题需要客洞察，也很可能需要你的某种自我反省。你必须检视一直以来你是如何被定位的。你是成长中利基市场的主要玩家，还是已成为虽然庞大但势渐衰微的市场的利基玩家？
(3)我们未来可能在哪里——可以预感到某些新奇想法或创意见解的地方。回答这个问圈就是在决定你的营销目标，可能是：
⊙增加品牌知名度和品牌关联性。
⊙打造不同模式之间的凝聚力。
⊙提高品牌的声望。
⊙强化与维持品牌的差异性。
(4)我们如何能实际到达那里——回答这个问题需要有跳脱框架的思考。这是创意思考喷薄而出的环节，因为你要想出可在未来引起注意的东西，通常此时你会找广告代理商或其他顾问一起做。理想上，这个问题的答案将来自于简单且难忘的单一创意点子。
(5)我们的进展如何一回答这个问题需要务实的资料与分析。此时公司会得出结论，这个结论的获得需要定量分析，而不是依据奇闻铁事或其他不够严谨的方式。
在当今社会，顾客可接收的商业信息是如此之多，但他们通过选择性注意与主动性滤除错过了绝大部分。为了杀出血路与吸引顾客注意，诉求必须与众不同且中看中听，也要跟顾客需求息息相关。 ——帕特里克・巴韦斯肖恩・米汉
六、经常置身于市场现实之中
如何认识你想服务的市场？最佳方式就是花时间和那些使用你产品的人相处
⊙你最大的顾客
⊙你最小的顾客
⊙离你最近的顾客。
⊙离你营运基地最远的顾客
⊙新的或第一次交易的顾客。
⊙你最稳定与忠诚的顾客。
⊙不满足的顾客。
⊙转投别家的旧顾客。
回应的程度则依你所在组织的价值体系而定：
以下3个要素得以让组织持续做出快速且更好的决策：
(1)直接学习——组织内的人员以个人经验、直觉以及事实研究为基础做出判断。经验可以对一个人的直觉加以改观，得以敏锐地察觉到机会，然后，基于事实的研究进一步证实了市场机会。
(2)勤奋不懈的决策过程一一意指以严谨辩论得出最有效的企业前进方式，而从不盲目行动。优秀的管理团队懂得“多歧为贵”的道理。关于企业前进方式的争论通常有依有据，包含：
⊙多种替代方案而非一两个选项。
⊙共同目标。
⊙平衡的权力结构。
⊙能化解紧绷的幽默。
(3)有凭有据的实验——实验是根据所有有效得当的资料来开展的，而不是在黑暗中摸索。进行有凭有据的实验的公司还是可能会出错，但不会一再出现相同的错。
有凭有据意味着实验结果必须接受仔细检验，如果实验不成功，立即会被中断。反之，实验若成功，便会引起广泛关注而被系统地加以利用，不至于全凭运气行事。要让这些要素指来效果，组织必须拥有合适的本企业文化。一个合适的企业文化应具备以下关健特色与元素：
⊙整个组织必须将挑战与辩论视为正面力量。热衷于根据事实公开讨论不同想法的风气，必须不只局限于管理团队，还要扩及整个组织。这是分享学习所得与建立明智商业判断的唯一方式。
⊙人们不必期待某个提案只因为它的提出人特别就被批准。相反，每一个人必须了解到，强有力的商业案例必定在许可之前就已前景可见。通过如此强有力的方式，正确的信号就释放出来了：组织不会错过每一个出现新点子的机会，都会不遗余力地去追求，但这些机会必须经过明智与严谨的探究，有“可见的希望”，而不是临时起意。
⊙反应快与做得对之间必须妥善平衡。要鼓励人们清晰思考与充分准备，也要避免妥协。
⊙组织的领导者必须有足够热情去了解顾客的想法，会实际走出门和用户面对面互动。
⊙每一个人都必须清楚组织的信念，以及如何开始着手做真正重要的事。
说归说，解释归解释，承诺归承诺，只有实现才是真实的，这是商业界不变的法则。——哈罗德・杰宁，TT公司缔造者 营销如此基本，却涵盖了整个企业。从营销的最终结果来看，亦即从顾客的观点来看，营销就代表整个企业。所以企业的每一个角落都必须弥漫着对营销的关切与责任。 ——彼得・德鲁克，管理大师 真正以客为尊的公司，一开始就对他们的事业内容以及他们如何为顾客创造价值有清楚透彻的认知，不像那些容易异想天开并且时常为最新的“大好机会”而蠢蠢欲动的公司。这些公司的领导者都对顾客有相当热情，而他们及其管理团队也通过行动证实了这一点一与重要顾客互动产生的故事变成了公司传奇的一部分。这些直接、坦诚的互动是有意义的顾客洞察的主要来源。 ——帕特里克・巴韦斯肖恩・米汉
延伸阅读以客为尊，客户自然挺你
寻找机会，从人们最关心的基本需求着手
世界上任何一家企业只要以理想为核心，机会一到便有可能大幅成长。若要找到这个理想，你通常先要清楚回答客户关系中最重要的4个问题，
⊙对于重要的人，我们有多理解？
⊙我们和我们的品牌主张什么？
⊙我们想主张什么？
⊙我们要如何落实这些问题的答案？
50强企业的理想，皆以人类5项基本价值为核心，至少致力于以下5个基本方面中的一项，努力提升客户的生活：
(1)带来欢乐——试图给客户提供美妙的体验，充满欢乐、惊奇和无限可能。
(2)促进联系——它们提供工具，以有意义的脸书就是一个完全以促进人们联系为单一目的，进而创下令人印象深刻的成功的良好范例。
(3)激励探索——帮助客户探索和体验整个世界。苹果曾自豪地指出，它生产的是创造性的探索工具；谷歌帮助人们安全且便利地探索数字世界；探索频道则以帮助观众满足好奇心，成为世界一大品牌。
(4)唤起尊荣——帮助客户建立信心，对自己的成就感到自豪，并鼓励自我表达。目标百货结合优良设计、优质产品和优惠价格，让客户可以“少花钱却能表达自我”。杰克丹尼尔威士忌则以其签名版产品做到同样的事情。
(5)影响社会一主张以可持续之道，满足消费者生活、工作和娱乐的需求。如石原有机农场与墨西哥辣椒餐厅帮助人们选择新鲜、天然的食品；埃森哲咨询顾问公司和IBM致力于打造更好更节能的系统功能；巴西石油公司则全力发展可持续能源，降低环境影响。
创造好感，成为顾客心中No.1品牌
要让企业成为顾客首选，只有4个机会，分别出现在4个决战的关键时刻
⊙第一次接触
⊙漫长的交易期。
⊙持续使用期。
⊙推荐介绍。
只要在这些关键时刻让顾客感受到强烈的满足感，就能使顾客对你的品牌建立坚定持久的好感。“创造顾客对你的好感”可以用以下5段话来概括
(1)你可以结合各种大小点子，让顾客对你产生好感。举例而言，苹果公司让顾客觉得自己加入了一个清怀热情的精英社交媒体。带芙尼钻石则将商品放在精心设计的蓝色礼盒里，让其成为经典。有许多不同的方式，都能创造顾客对你的好感。
(2)不论公司属于何种产业、有何等规模，都能成功赢得顾客的好感。不是只有拥有大量资源的大企业才能做到。就算是街角的餐厅，只要在客人等位时送杯饮料、送些茶点，同样能让顾客对这间餐厅喜爱有加。重点就在于敏锐观察，采用顾客的思维。
(3)要创造顾客对你的好感，不一定非得砸重金来改善基本设备或打广告。有时候，只要一开始规划妥当，一切就会水到渠成。以医院为例，只要指派一位专责的医护人员，追踪关怀门诊手术病患的后续情形，就能创造顾客对你的好感。这并不需要重金投资，只是需要多一点的体贴和用心。
(4)因顾客好感所带来的业绩增长，通常都能有效获利。举例来说，电子零件材料商可以配合各种项目时程，针对重要的电子材料提供“订购当日送达”的服务。这一点从整体来看花费并不高，但就是这类细节，能确保客户不会轻易变心，转投其他供货商。
(5)只要能掌握4个关键时刻，让顾客对你产好感有机会成为顾客心中的第一品牌。
六、引爆组织动能
引爆组织动能
优秀文化会增加员工的“总动机”,而总动机又会增加绩效。打造出能将总动机最大化的优秀文化，就等于点燃了火花塞，能引爆整个组织的动能。总动机一且最大化，也就创造了高绩效得以出现的理想环境。
总动机是那些知名企业常用的神奇魔法。幸运的是，一般公司也能通过改进个人或组织的总动机，创造出更高等级的绩效。创造高绩效文化原本是一门艺术，但有了总动机这个工具，我们只需按部就班就做得到。 ——尼尔・多西林赛・麦格雷戈
什么是总动机
组织绩效一般有两种基本形式
人们为什么工作，基于6个基本理由
(1)乐趣——对所做的事有热情，而且乐于全神贯注在那类事情上，人们就会很有工作动力。这样一来，工作本身就是报酬。如果有幸能去做可以满足好奇心的事，工作自然有无穷乐趣。
(2)目标——如果人们想通过所做的工作让世界变得更美好，也会特别有工作动力。当重视工作成果，觉得自已可以让世界不同时，就会很有动力。
(3)潜能——工作内容如果能协助培养技能，有助于以后更好地发展，这种工作也会让人动力十足。当工作可以增强自身能力，让人在未来可以做出轰轰烈烈的事，工作动力也会很强。
我们将乐趣、目标、潜能称为直接动机，因为它们和工作的关系最为直接。所以，它们通常可以带来最高等级的绩效。能够鼓励员工为了乐趣、目标、潜能而工作的公司文化，就有可能创造最高、最持久的绩效。 ——尼尔・多西林赛・麦格雷戈
(4)情绪压力——有的人之所以每天去工作，是因为害怕周围人的指指点点。他们做着目前的工作，并不是因为乐在其中，也不是因为想达成什么目标，而是单纯不想让另一半、父母或自己认识的资深主管失望。-
(5)经济压力——工作是为了缴账单，而不是因为享受所做的事。有的人努力升官，或努力不要被妙鱿鱼，目的都是为了赚钱。这并不是说收人最低的人才感受到了大的经济压力，实际上，任何收入级别的人都可能有经济压力。当人们为了钱而做不喜欢的工作时，他们的心绪会随绩效摇摆或波动。
(6)惯性——今天之所以去工作，只因上一周、过去几个月、过去几年甚至过去几十年都这么做。有的人没有什么宏大的目标，只是日复一日埋头苦干。研究显示，大部分人留在目前工作上的原因，除了惯性之外别无理由。
直接动机通常会增加绩效，情绪压力、经济压力、惯性是间接动机，通常会降低绩效。动机与所做的事相关性愈高，绩效就愈好。 ——尼尔・多西林赛・麦格雷戈
总动机是一种单一指标——公司文化的直接动机（正分）与间接动机（负分）两者相加的结果。由于不是每一种动机的影响力都一样大，故总动机分数采用加权计算。加权比重是根据众多产业所做的数千次测试而得出的。注意，总动机分数从“-100”到“100”都有可能。如果公司文化的直接动机比较多，总动机分数会 是正数。相反，如果直接动机较少而间接动机较多，总动机分数就会是负数。总动机分数愈高，文化愈强。
计算分数时，要注意几件事
⊙总动机是一种诊断工具，而不是成绩单。要利用它来找出公司文化有哪些需要改变的地方。重要的是总动机分数经过一段时间的努力改进后会怎样变化，而不是当下得了多少分。
⊙填写必须采取匿名制，让员工诚实说出心中想法。要保证绝不会有人因为说实话而受罚。
⊙总动机分数可以与公司其他绩效指标双管齐下，追踪整体表现。
⊙利用总动机分数来测试哪里需要改善。试行一下改变公司文化的点子，看看总动机分数是否因此大幅增加。找出可以促使总动机分数增加最多的因素。
总动机如何带动绩效
并不是说把事情做完(战术)就有绩效，你还必须用最有效率的方式做对的事。你也希望你的员工要积极不断寻找有创意的方法把事情做得更好(应变)。在今日的全球化世界，创意与创新已经是不可或缺的经济要素。整体而言，如果要胜出，你就必须同时优化你的战术绩效与应变绩效。
战术绩效与应变绩效彼此对立，两者之间呈现紧张关系。许多公司非常擅长打造战术绩效系统，而经常于无意间摧毁自己的应变绩效。然而，优秀文化则会让这两股对立的力量保持平衡。 ——尼尔・多西林赛・麦格雷戈
组织的战术绩效可能受到3种效应的影响
(1)分心效应一人们想要好好表现，但注意力分散，只是在琢磨能分到多少奖金、能不能升官等等。有此岔路在前，心永远放不到必须完成的工作上。
(2)放弃效应一员工太专注于达成自己的短期目标，以至于不情愿协助同事或不屑于大家一起解决难搞的案例或顾客，结果通常是稍徽不好解决的案例或不好服务的顾客即被放弃。
(3)眼镜蛇效应一公司看重某些狭隘的指标，无意间使得其他更有价值的长期计划彻底受到忽视。(此一效应的名称源自印度殖民时期的一则逸闻：英国政府试图减少眼镜蛇的数量，只要交出眼镜蛇的尸体，就能领到奖金。脑筋动得快的商人为了拿更多奖金，开始饲养眼镜蛇。英国政府发现后取消奖金，养蛇的人被迫放生眼镜蛇。最后的结果是眼镜蛇数量更多了。)
存活下来的并不是最聪明的物种，也不是最强大的物种，而是身处多变环境中最能应变与适应的物种。——里昂・麦金森，管理大师
为什么公司文化大多缺乏总动机
多数企业经理人都带有一种“怪罪型偏见”，就像是
⊙我们赢的时候，认为那是因为我们的能力胜过他人。
⊙我们输的时候，就四处找人来怪罪，如果找不到，就说是因为运气差。
⊙如果我们在正面交锋中打败他人，就自动得出竞争对手能力不及我们，他们输理所当然的结论。
管理组织时，这种怪罪型偏见也会随时随地突然冒出来
⊙如果有人没达到销售目标，我们认为这是因为他们工作不够努力。
⊙如果有人工作没做好，我们认为这是因为他们头脑没那么聪明。
⊙如果有经理人被抓到舞弊，我们认为他们的不道德是因为教养有问题。
我们花很多星期评估绩效，但没花多少时间培养公司文化。我们投入所有精力雇用正确的人，却低估他们进来公司后公司文化对他们造成的影响。即使你能让以怪罪为基础的绩效制度运转下去，其成效依旧会远远逊于高绩效文化带来的影响。你明明有办法造雨，为什么要一次只为一片叶子浇水？ ——尼尔・多西林赛・麦格雷戈
企业的生命周期通常有4个重要的十字路口，届时所做的决策会决定公司是否踏上僵化之路
(1)创始期——公司刚成立时，经理人最重要的任务大概就是把产品推到市场上。因为每个人都身兼数职，公司文化可能无意间就产生了。
(2)成长期一一旦最初的创业者找到市场能接受的产品，就开始招兵买马，创始人不再跟每一位新员工一起工作。他们通常会祈求好运，希望公司自然而然就出现最好的文化。
(3)建制期——公司员工数超过150人大关后，原本可行的非正式体系会失去动力。此时领导者通常会开始建立官僚系统，因为这比培养生机勃勃的文化要容易得多。
(4)更新期——由于市场饱和或者新的竞争对手进入市场，最初产品的销售速度趋缓且销量下跌，第4个十字路口于是出现。这时候，领导者可能会增强间接动机（通常只会让情况雪上加霜）。
将时间、精力、金钱投入到似乎很久以后才有成效的事情上绝非易事，每天面临的挑战是最急迫的要务。许多时候，领导者做了错误选择却浑然不知。——尼尔・多西林赛・麦格雷戈
如何打造总动机高分文化
1,全体人员进行总动机调查，打造总动机高分文化的第一件事，就是分析公司目前在总动机“光谱”中位于何处，方法是让全公司做总动机调查。
“我们的目标是建立至少比业界平均水平高12分的公司文化。”
“我们要建立一个投资报酬率高的商业案例，让我们的总动机分数在接下来12个月提高10%。”
2.让领导者也参与其中,大致来讲，
任何组织的领导者不外乎以下4种风格：
赏罚分明型领导者——奖励表现好的员工，惩罚表现差的员工。
放手型领导者——只在发生问题时才插手。
狂热型领导者——多方位运用所有直接与间接动机。
火种型领导者——只运用直接动机
最理想的，无疑是所有领导者都是火种型领导者，能够增加总动机分数，以提升公司绩效。领导者是维持战术绩效与应变绩效良好平衡的关健角色。那么要从哪里着手？
让管理层进行持续的、渐进的改善循环——每两周接受新的领导行为培训。不要试着一次全部到位，花两周时间专注于一种习惯，然后再换下一种。
让领导者和自已喜欢且敬佩的人联手——一起努力改善彼此利用直接动机的能力。
让每位领导者定期与团队聚一聚，并且分享点子——如此点拨能让每位员工增加工作兴趣、找到目标并发挥潜能。
建立规律的培训方式与反馈循环——必须配合公司文化，而且让每个人都能不断学习与进步。
教每个人在工作时使用能提升动机的“激励语言”一说很多让公司文化生动起来的故事。
3.了解公司的定位与“为什么” 若要让公司定位清晰且吸引员工，首先得回答以下几个问题：
是什么目标鼓舞着我们，让我们团结在一起？
我们追求那个目标时，依循的是什么法则？
我们如何以符合目标的方式拟定决策与解决问题？
我们传承着什么？正是这种传承使得公司定位独特。
从现在起我们应该建立什么新传统，让公司未来的定位更为鲜明？
4.让工作内容融入总动机
(1)影响——撰写因果关系明确的职务描述详细指出你的行动会如何带动组织绩效，以及“你所做的事”与“公司达成的目标”之间有什么直接关联。
(2)激励—一详细指出这份工作应该能激发你的好奇心，让你有动力不断学习。厘清你所扮演的角色后，就能不断找出更新、更好的方式来改善你的绩效。
(3)优先事项与计划——说明这份工作如何让你有时间弄清楚哪些点子带来了价值、哪些没有。
(4)表现——详细指出你的角色有一定的灵活性，包含了“实验空间”，在这里以应变绩效为准则，而不是死守命令。
(5)反省——在职务说明中安排时间，定期反省你的行动是否真的带来了期望中的影响。良好的职务描述应该能激发总动机，让人们能够拿出自己最好的表现。
5.每个人都有“私人阶梯”
⊙拥有“打造自己阶梯”的心态——员工可以打造他们自己的阶梯。让每一个人规划适合自己的职业生涯。
⊙让每一个阶梯拥有吸引人的制高点——作为该阶梯的终极目标。从逻辑上讲，管理阶梯的制高点就是首席执行官，其他阶梯也应该有各自的、不一样的制高点——例如成为大家公认的领域专家。
⊙简明定义每一阶梯——附带说明要继续登上下一阶梯需要哪些技能与价值。清楚告诉员工想进步与加薪，必须学会哪些东西。
⊙以总动机作为奖励——员工在其职业生涯上有所进步后，要给予奖励，让他们有更多机会可以增加工作乐趣、拥有奋进动力以及发挥自身潜能。
6.绩效奖金制要有技巧
⊙工作内容十分固定，没什么机会需要应变。
⊙没有内在利益冲突。
⊙个人表现比团队合作重要。公司不会因为员工特立独行而名誉受损。
⊙要有办法计算进而奖励重要的行为，包括为了应变所采取的行动。
⊙能够精准衡量产出的价值。
⊙顾客、公司与员工所重视的事是完全一致的。
7.事业体的大小要适中
⊙如果你想让公司像“市场”，员工便是在争夺分布曲线上的一席之地。绩效好的人薪酬高，绩效低的人被取代。
⊙另一选择是在组织中打造“社会”。该社会是150人左右的“村庄”，有大约50个分享资源、互相帮忙的“一帮人”，有15个一起合作项目的“打猎小组”，有几个彼此完全信任的“知己”。
8.拥有优秀的“看火人”
(1)研究公司文化目前的应变能力，并负责打造会提升应变绩效的制度。
(2)追踪公司的总动机，并利用它作为评估指标来推动变革与实验。
(3)了解总动机的变化会带来什么成效。“看火人”借此计算雇用他们、给他们运作预算的授资报酬率。
(4)担任“看火人”的，通常包括公司首席文化官，以及一个由核心成员与其他临时人员组成的小组。让大家以临时调任身份轮流进人看火小组，可使大家更加了解公司希望塑造的文化。
(5)“看火人”必须接受培训，学习增加总动机所必要的技能，接着他们再去训练其他人，让大家都有相同技能。
(6)“看火人”通过提升解决问题的能力以及不断实验，带动应变绩效。
人类懂得生火之前，要有人负责看火一穴居人偶尔发现被雷击中而着火的树木后，把火带回洞穴，必须有人小心看着火，因为没人知道这次的火熄灭之后，还会不会恰巧找到另一棵被雷击中的树。因此，“看火人”是整个部落最重要的人。我告诉我们公司的文化委员会：“你们是公司的‘看火人'，要确保火不会熄灭。我认为你们是西南航空最重要的委员会。” ——赫伯・凯勒尔 美国西南航空前首席执行官与共同创办人
9.使用合适的绩效指标
⊙每6个月集合全团队一次，依据每个人创造的附加经济价值，确定谁可以前进到下一阶梯。如果没人爬升，这就是文化有问题的警示，公司必须有所变革。
⊙也应该具体分析，过去6个月中，由团队基层人员提出的计划有多少开了花结了果。从那个数字可以看出第一线的应变能力，而如果基层人员什么点子都没提，也是一个警示。
打造优秀文化时，找到正确的绩效管理方式是最大的难题。然而一旦建立了绩效校准系统，就能用来规划接下来的前进路线，并可以在战术绩效与应变绩效之间取得平衡。问自己一个简单的问题，“我的组织如何平衡绩效的阴与阳？”——尼尔・多西林赛・麦格雷戈
10.发动总动机运动
(1)如果无法做前述步骤1的全公司总动机调查，那就先计算自己团队的总动机分数，了解团队目前的状况。
(2)开始把总动机概念传输给自己的团队，尤其是应变行为的价值。要用大家都听得懂的方式讲解。
(3)检视你目前在培养公司文化上投入了多少资金。看看那笔钱可以挪出多少来增加总动机。
(4)在组织内发起一场“社会运动”，让大家进一步了解应变能力的价值。开始释放正确的信息，宣扬应变文化的好处，号召其他人一起加人。
不要问“我们如何能激励别人？”而是要问：“我们如何能创造情境，让别人激励自己。” ——爱德华・迪西，心理学教授 公司文化不能靠运气产生。你要召集一个对打造文化具有高度热情的团队。要创造你自己的、个人的宣言。 ——尼尔。多西林赛・麦格雷戈
启发你重质也重量的高效能
打造高绩效工作环境的方法
(1)安排一位能坦诚面对自我的领导者一这类领导者能创造出足以促使作业团队全力以赴的积极环境，真正优秀的领导者知道自己的优缺点，且懂得用人之长来补己不足。
(2)运用360度的回馈评鉴法——领导者考核作业团队成员，团队成员也要考核领导者。大家应以观察到的客观工作绩效作为考核依据，不能凭个人主观成见。
(3)清楚告诉所有员工，公司鼓励畅所欲言，要尽可能提出优良构想一如此一来，所有人都知道自己可以放开胆说真话。除了鼓励员工把问题说出来，还要尊重他们的发言，相信他们是出自善意。
(4)鼓励集思广益进行思考一有助于作业团队全体成员共同找出问题的解决方法。以下做法可以帮助作业团队养成集思广益思考的习惯：
⊙允许团队成员发泄情绪。
⊙列出所有曾被视为理所当然的不成文假设。
⊙鼓励大家逆向思考，试着推翻这些假设。
⊙评估这些假设有没有潜在的危险性。
⊙拟定行动方案，投入实际研发。
(5)依成员的不同长短处分配作业一在这种运作模式下，整个团队的绩效将大于个人绩效的总和。
想成功，就要莫忘初衷
(1)内在的动机——如果你在做自己真正喜欢的事，就会更有动力。要增强你的内在动机，必须增加目标的助力，尽可能减少察觉到的阻力。一些值得思考的问题包括：
⊙说说最近一次让你觉得灰心的事，是什么样的阻力让你筋疲力尽？和算长所婚曾言
⊙形容一下踌躇满志的时刻，背后的助力是什么？
(2)个人的动机——如果你和目标之间有深刻的个人因素，就会更有动机。例如，如果你订下个坚实目标，为无力自救的穷人提供具体帮助，你就会得到鼓舞，会克服任何可能出现的负面想法如果你与目标的受益人感情深厚，动机也会更强大
(3)外在的动机一一寻找任何可以让你对坚实目标更有动力的东西，外在奖励当然有这方面的作用。
当责概念，让你的公司更有竞争力
(1)领导者必须创造必要的文化一若想组织在未来收获理想的成果，就必须改变成员的思维方式和行为。换句话说，你必须积极创建文化，再让文化自然带来想法和行动。
(2)文化带来成果，而不是成果带来文化有些事情会有周期，会重复发生。这也代表，如果你定了新的、不同的目标，就必须迅速采取行动，建立起不同的文化，好带来所需的各种经验、信念和行动，使新的策略得以开展。当责文化指
(3)当责文化是最有效的文化的是所有员工都能以适当的方式来思考和行动，共同实现公司希望的目标。如果员工都能遵守以下4个步骤，就能构建当责文化：看到它：每个人都能认清现实，并主动了解他人的观点。拥有它：每个人都将公司的目标视为自己的目标，主动朝期望的成果迈进。解决它：所有人同心协力，扫除通往成果的任何障碍。完成它：所有人动起来，致力完成最优先的顷目。
(4)成果金字塔能使转型加速成果金字塔是一个概念性的工具，它直指成果，其中的行动、信念和经验都是为成果而铺就，能使目前的公司文化快速转型为当责文化，也能协助你了解公司应该改变的地方，并清楚与人沟通，以达到你追求的成果。
五、第五项修炼 学习型组织的艺术与实践
你的组织有学习障碍吗？
学习的本质正是如此，需要不断思考、反复学习，看见事件背后的成因，才可能创造根本的改变。
有学习障得的孩子很辛苦，有学习障碍的组织则足以致命
并不是智力不足或横惰而导致学习困难，而是脑神经结构和功能的差异使得他们无法采用一般方式进行学习
“学习型组织”像个有机体，能够对外在的变化进行思考和学习。
5项修炼
实现自我超越
改变心智模型
建立共同愿景
加强团队学习
进行系统思考
下放权力，让组织各阶层的人都致力于学习
领导者也必须担负起新的角色，超越办公室政治，下放权力，鼓励人人独立思考、主动学习，让员工觉得自己有义务提供有意义、有价值的东西。
⒈学习型组织的竞争优势
部分组织学习能力不佳的原因：
员工在情感上认为自己的职位即是对本人的定位：目前职位是什么就代表自己是怎样的人，不喜欢改变。
人们怪罪于外部的竞争对手，然而有时组织本身的系统才是真正的敌人。
人们把注意力放在应付眼前正在发生的事情上，未能想出预防性办法来直指问题的根源。
员工一心一意想解决外部事件，未留意到“后院”逐渐势起的系统变化。
员工知道从做中学是最有效的办法，然而从采取行动一直到看到成效，两者通常会相隔很长一段时间，因此“做什么才会有效”的因果关系模糊不清。
内部的团队（包括管理团队）忙于保护自己的地盘与面子，没空处理复杂的议题。
非学习型组织与学习型组织的重要区别
非学习型组织是有事件才有反应，学习型组织则有能力改变最基本的系统，进而带来不同的行为与事件
概要
学习型组织拥有下列特质：
不断进步——愈来愈有能力实现它们真心向往的结果。
活力十足——组织里的人共同努力，一起提高学习能力。
生产力高——因为经过了一定的修炼，每一个人都学会了把握自己的长处，并且相互取长补短。
大幅度改善做事的方法。
得以利用全新的思考与行动方式所带来的潜在杠杆优势。
运用每一个人的天赋与能力，让人真心投入，充满热情。
积极打造让组织能胜出的未来。
打造学习型组织的方法，就是让人们一起学习用系统思考者的眼光来看事情，超越自我，学习让心智模式浮出水面并加以重组。在今日的世界，由于组织拥有强大的影响力，共同学习可能是最强大的“重新打造规则”的做法，它除了可以改变我们的看法，还能改变我们主要的思考方式。从这个角度来看，学习型组织除了是让组织进化的工具，也是让人类变聪明的工具。 ——彼得·圣吉
⒉学习型组织的5大核心修炼
核心修炼1 实现自我超越
自我超越
以能力与技术为基础。
永远与心灵的成长有关。
包含逐步看清现实的能力。
一种被召唤的深层使命感。
重点是一路上的过程，而不是目的地。
不断学习新事物的强烈欲望。
不断拓展与增强自我超越的做法：
(1)清楚陈述以及充实个人的愿景宣言——每个人都要清楚自己为什么活着，知道人生最重要的目的是什么。不断超越自我的人永远专注于弄清楚自己的人生究竟要什么。
(2)有效运用创造性张力——创造性张力源自个人愿景与现实之间的差距。差距愈大，张力就愈大，想实现愿景的动机也会愈强。好好把握这种创造性张力，可以让人实现大幅自我超越。
(3)利用结构性冲突，不避讳残酷的事实——结构性冲突意味着人们感知到自己无力改变事实。人们决心正视事实、不避讳这种无力感时，就会开始改变基本信念，然后更能超越自我。
(4)运用潜意识一潜意识适合处理复杂的事物。修炼程度高的人能够进一步训练自己的潜意识，让潜意识分担更多工作，进而空出显意识来专注于个人愿景。
最重要的领导策略很简单：以身作则。你自己要下定超越自我的决心。谈论自我超越能在某种程度上让人们敞开心胸，但说得天花乱坠永远不如起而行之。鼓励他人超越自我最有效的方法就是认真看待自己的修炼。 ——彼得·圣吉
核心修炼2 改变心智模型
心智模式
是简化版的真实世界。
存在于非常靠近意识表层的地方。
通常未经检验，不受质疑。
深深影响行动。
培养组织采取创新、原创的心智模式的能力，可以采取以下几种做法
(1)开发能清楚模拟新模式的系统——采取“情境设想”等技巧，事先想好遇上偶发事件时该如何处理。鼓励人们以不同方式看待情境，新的心智模式就有可能生根。
(2)组织“内部董事会”——此类“咨询小组”可以超越组织阶层，为新点子与新商业概念提供绿色通道。
(3)鼓励培养反思的能力——反思能让人们放慢思考的过程，让人们意识到自己隐而不显的心智模式。愈自觉，就愈能改变特定的心智模式。
(4)练习人际交往的技巧——人际交往的技巧支配我们与他人所有的面对面互动。在这方面多下功夫，将更能察觉心智模式如何直接影响行为。
(5)认清人们拥护的理论，可能不同于他们践行的理论——支持的理论是所说的话，践行的理论则是实际做的事。我们可以而且也应该巧妙利用两者间的差异，发展出新的心智模式。
传统权威组织的信条是管理、组织与控制。学习型组织的信条则是愿景、价值与心智模式。健康的企业会凝聚为一体，以有系统的方式凝聚众人，发展出最佳心智模式，一起面对眼前的所有状况。 —比尔·奥布莱恩
核心修炼3 建立共同愿景
学习型组织的愿景可以让人们为学习倾注热情和力量。组织成员为完成心中的大事“学习”而努力时，内部将出现一股可以善加运用的强大力量。共同的愿景并非上级指示的愿景。共同的愿景是每一个人真心想完成的目标，那个目标反映出每一个人的个人愿景。
建立强而有力、振奋人心的共同愿景需要：
(1)鼓励个人愿景——组织共同的愿景，永远来自于组织所有人的个人愿景。组织可以通过鼓励员工拥有个人的愿景来强化共同的愿景。
(2)允许共同的愿景自己浮出水面——最有效的共同愿景，不是资深管理阶层硬性指派的。当人们投身于一个高尚的目标、下定决心要做并开始跟着那个目标走的时候，自然会出现共同的愿景。此外，如果人们能自由选择是否投身某一共同愿景，最佳共同愿景也将逐渐浮现。
(3)愿景要抓住重点——可行的共同愿景会围绕3个关键问题，即组织想要创造什么，组织存在的意义是什么，我们在追求愿景时要如何行动。
(4)用正面而非负面的方式表达感景——负面愿景描绘组织试图避免的可怕后果，相比而言正面愿景的力量更为强大，因为它们带来远大的志向和积极的鼓励，而不是恐惧。
(5)要有愿景，但也不要忘记事实——学习型组织会不断将愿景置于实际的考验中，并勾画愿景成真后的情形。整体而言，学习型组织擅长打造可行、强大的共同愿景。共同的愿景一旦被明确提出，学习型组织就会以那个愿景为中心，全力以赴。
愿景描绘出我们想创造的景象。系统思考让我们看到目前拥有的东西是如何创造出来的。当组织里的人开始了解目前的政策与行动是如何打造后，就会产生新的、更为肥沃的、能孕育愿景的土壤。即人们在更加了解滋生现状的力量，以及如何运用杠杆强化这些力量之后，他们会生出新的自信，——彼得·圣吉
核心修炼4 加强团队学习
团队学习是让组织的行动与能力朝着相同方向走的过程。行动与能力相互配合后，洞见就会化为行动，技能获得提升，组织能以飞快的速度大幅进步。
团队学习有3个关键方向
必须深入思考复杂的议题。
必须有创新且协调一致的行动。
和所有人分享新做法与新技巧。
进行团队学习的方法
（1)创造深度会谈与讨论的机会——深度会谈是团队成员暂时忘掉假设和成见，得以从不同的角度共同思考复杂的议题，集合众人智慧的过程。讨论则是较为直接的双向辩论。学习型组织会在团队学习的过程中，视情况同时运用这两种方式。
(2)建设性地运用不同意见一在每一个优秀的团队中，团队成员对于该如何达成愿景会有不同看法。将不同观点纳入考虑并加以分析与详细探讨后，团队的学习与创意会大幅进步。不同意见不会拖累优秀团队，反而可以激发灵感。
(3)提供演练的机会一团队学习必须真刀真枪地“实战演练”。优秀团队会远离闪光灯，在演练场有效实践如何一起学习。在精心建造的那个虚拟世界或学习实验室中，团队力图让表现趋于完美，然后才在现实世界行动。
今日的组织尤其迫切需要团队学习。团队正在成为现代组织的基本学习单位，原因是今日几乎所有的重要决策都由团队下达，间接把个人的决策化为行动。在某种程度上，个人学习无济于组织学习，就算个人一直都在学习，不代表组织也在学习。自如果是团队在学习，团队会变成整个组织学习的个小单位，接着新知被化为行动。一个团队学到的新技术，可以传授给其他个人或团队。一个团队的成功学习，可以为整个组织树立起共同学习的风气，并为之提供衡量标准。 一彼得・圣吉
核心修炼5 进行系统思考
(1)了解系统思考的定律。
今日的问题通常是昨天的解决方案带来的副作用——光是把问题从系统的一处转移到另一处，这种拆东墙补西墙的解决方案是无效的，必须改变整个系统。
加倍努力不会带来不同的结果——如果系统本身有问题，数倍辛苦工作也无法克服所有的障碍。若想改善结果，你得改变方向，而不是改变努力的程度。
治本而不是治标——短期的补救方案只能治标。系统思考应该专注于长期的、深层的原因，并寻找有效的改变方式。
贪图一时省事只会带来长远的麻烦——如果向题的解决方案很明显，人们早就去做了，不是吗？要着眼于长期的系统思考，永远避免抄捷径，把目光放在找出有效率的系统上。
短期的治疗手段有时比疾病本身还糟——某些短视近利的解决方案无异于饮鸠止渴，会带来更多长期的间题，带来的间题比解决的问题还多。高品质的长期解决方案则以系统为依托，而且具有自我强化的特性。
过度的成长永远不利于生产力——以长期系统为依托的解决方案所带来的成长，永远会在可控范围之内。
时间差让人难以看清因果关系——系统思考者知道“行动”与“行动造成的结果”之间，往往有巨大的时间落差。系统愈复杂，就要花愈长时间才能看出“因”带来的“果”。
小兵可以立大功——系统会出现放大改变的效应。因此，细小却十分精准的改变也可以带来巨大、持久的改变，假如它们从一开始就是正确的话。
鱼和熊掌可以兼得，但不是马上——静态思考抓住时间中的一个片段，然后处理那个片段。系统思考则仔细研究是什么样的系统与过程导致了现状，以及系统中的变化带来的影响。换句话说，要永远采取长远视野。
避免主观武断的设限——系统思考要求把整体组织以及组织的流程全部纳人考虑，不去管人为的组织划分。这种将重要的互动纳人考虑并仔细研究的方式，不会产生“这是别人的问题”的侥幸心理。通常，当组织内的某一个部门改善与其他部门的互动方式时，绩效会出现很大的改善。
不要怪东怪西——系统思考并不是要找出浮现的问题应该归责于谁，也不是要你把拖累系统效率的人当作敌人。系统思考的世界观是万事万物最终都以某种方式联结在一起。你和任何问题的成因都是单一系统的一部分。能否增加效率，要看同一部“机器”的每个部分能否彼此配合。
(2)寻找模式，不要看片段。
突显出许多系统可自我强化的本质。
为求更贴近现实世界的行为，可以加进不同时间点的内外部平衡因子。
循环而非线性，可更为精准地描绘出现实世界发生的事件，有延迟也有正负反馈，这会带来日积月累的效果，而不是只造成一次性的影响。
(3)寻找大自然的模式。
成长的极限。自我强化的过程会同时带来正面成效以及非预期的负面影响。维持成长的关健，不在干用力推动康长，而在于不断找出更好的方式来移除限制皮长的因素。
拆东墙补西墙。系统会同时产生结果和带来问题。治标不治本的解决方案只会有短期的效果，无法解决根本问题，解决最根本的系统问题，永远胜过只处理症状，研究人员实际上找到十几种自然模式，管理理论可以直接套用。系统化的手法将直指问题的成因，而不是只处理表面的症状。
(4)了解杠杆原则。
系统思考最终的目标是创造杠杆一用最小的施力，获得最大的改善。以系统来说，最佳、最持久的结果通常来自细小却目标明确的努力，而不是大张旗鼓的动作。
(5)既见树木，也见森林。
系统思考是一种信息平衡。系统思考点出重要与值得改变的变量，以及只会给整体带来微不足道影响的因素。系统思考让管理者以既深又广的方式看信息
由于今日的世界十分复杂，许多管理者误以为自己是缺乏信息才无法有效行动，但我会说管理者面对的基本信息间题，并非信息不足，而是信息太多。我们最迫切的任务是判断什么东西重要，什么不重要，以及应该多加关注哪些变量，哪些又不需花太多心思。此外，我们也需要找出让团体或团队取得共识的方法。 ——彼得・圣吉
3.学习型组织面对的关键议题
关键议题1如何超越办公室政治
办公室政治——当一个点子牵涉的“人”比“事”重要——可能严重削弱学习型组织带来的潜在效果。
打造共同的愿景与所有人都认同的价值观。长远来说，这点可以让组织整体的利益战胜少数几个人的私利，最终人们会因为与他人合作获得更大的满足感，而不会试图谋取个人的私利。
鼓励“参与式开放”和“反思式开放”。“参与式开放”是指可以在不必担心被斥责的情况下畅所欲言。“反思式开放”是指愿意挑战自己以及他人的看法。学习型组织鼓励员工拥有这两种开放的态度。
接受世上没有标准答案。每当有人觉得正确的答案只有一个，其他答案一定都是错的时，人们采取开放态度的意愿就会下降。学习型组织认为每一种情境不会有所谓的正确答案，模棱两可有时候是必要的，反而能找出更有效的答案。
学习型组织的关健，在于人们觉得自已有义务提供有意义、有价值的东西。
关键议题2如何下放权力
学习型组织会构建企业治理系统，由分公司做主分公司的大部分决定，而不直接由公司总部下令，但总部依旧保留一定的指挥权和行动控制权。
让人人参与5项核心修炼。这点除了能让大家有同舟共济的感觉外，也可视为良好的基础训练，使地方上的经理人得以掌握所有的决策情境下该运用的基本技能。
关注人人在意的关键资源。一般来说，资源是有限的，众人会想尽办法竞争。这种情形可能引发冲突，因此，英明的学习型组织会指派特定管理者，或是明确规定资源该如何分配。
让中央的管理者变成研究者与设计师。如果所有的决策都由地方自行决定，中央的管理者该做些什么？他们应该忙于分析正在迫使组织改变的内部与外部力量，接着设计让每个人能知晓和应对那些改变的学习计划。
关键议题3如何挪出时间学习
一旦开始学习，一定得挪出反思时间——包括个人与集体的反思——来思考关键议题
⊙目前的基本假设是什么。
⊙这些假设的一致性。
⊙这个情境套用的商业系统。
⊙这套系统的适用程度。
⊙造成系统无法产生更多绩效的限制性因素。
⊙如何消除这些限制性因素。
没有人知道未来的组织管理者将花多少时间用在反思、建立模式以及为学习者设计流程上，不过这样的时间会比从前多很多。行动依旧重要，不过勇往直前不代表要一直忙个不停，而是要挪出时间反思、建立概念与检视复杂的议题。 ——彼得・圣吉
关键议题4如何平衡工作与家庭
允许个人做选择。让组织里的每一个人自己判断什么才是最重要的事，以及他们打算如何处理工作与家庭之间潜在的冲突。允许个人做选择，并且公开、诚恳地把问题纳入考虑之后，每个人将更能掌控自己的生活。
强调自我超越的重要性。如果团队的人生观与策略都把“自我超越”与“平衡”视为不可或缺，那么没有人会觉得自己把时间奉献给家庭会让事业发展受到限制。
正视家庭议题。视个人议题、家庭议题与工作议题一样重要，组织释放出的这一信息让人们相信，当涉及家庭责任的问题时，组织说到做到。
提供支持性服务。组织会协助员工取得专业的建议与指导，令其有效运用家庭时间。换言之，学习型组织会让个人的私人事务与工作事务能够相互配合。
关键议题5如何从经验中吸取教训
唯有重要决策能立刻带来明确结果时，人们才能有效从经验中学到教训。因此，许多学习型组织会打造“微世界”一复杂商业活动的模拟演练场。
让隐藏的假设现形。接着组织的领导者就能检视那些假设，找出不连贯与冲突之处。
允许加快或放慢时间。把长期的现象压缩成一瞬间的行动，或是用放慢、刻意检视的速度重新播放“拍摄快照”。这两种时间框架都能提供洞见。
压缩空间。组织各部门在各地以及各自的商业体系下所采取的行动，都可以在单一的“微世界”之中加以整合与改变。
隔离单独的变量。“微世界”可以在其他所有因子保持不变的情况下，一次只改变一个变量，让人清楚看到特定行动带来的结果。
鼓励实验。“微世界”的行动可以被扭转、改变或无限次重复。尝试各种新点子，然后视情况保留或放弃。
让人有时间反思与分析。“微世界”允许管理者停下来研究自己的行为带来的结果。
鼓励研发新鲜与新奇的理论。提出与众不同、有创意的新点子，并在用于现实世界之前，先在“微世界”的理论环境下应用。
带来真正的组织学习。“微世界”让组织得以保存集体的知识与经验，这些知识与经验会沉淀下来，不会随着人员变动等因素而消失。
在未来的学习型组织中，“微世界”将和今日的企业所举行的业务会议一样普遍。此外，业务会议的重点是处理眼前的现状，“微世界”则更加专注在替未来打造不同的现实。 ——彼得・圣吉
关键议题6如何领导学习型组织
领导者即设计师。他们在幕后让必要的系统与职能上线，设法让每一件事整合成完整无缺的整体。
领导者即管家。他们引导学习型组织带着完成使命的精神，朝着目标向前。
领导者即老师。他们教相关人士应该把注意力放在何处一要有更宽阔的视野。领导者会解释自己的愿景并说明现实，接着利用愿景与现实之间的差距呼吁人们行动。
进行系统思考、实现自我超越、改变心智模式、建立共同愿最，以及加强团队学习一一可以统称为领导修炼，或是学习修炼。能在这些领域修炼成功的人，将成为天生的学习型组织领导者。群众最终会追随有信念以及有能力在信念的支撑下做出成绩的人，或者换句话说，谁是学习型组织天生的领导者？答案是学习者。 ——彼得・圣吉
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21世纪主要的商业挑战，是不断发展取悦顾客的新方法以增加企业价值。为持续达成这个目标，组织必须天天增长智慧。
分享信息与权力，当好组织领导者
⊙企业首席执行官必须积极参与，亲自推动教导型组织的兴起。
⊙了解企业权力运作的方式。明确了解权力运用的附带条件，才能使教导型组织实现。
⊙由上而下的渗透效果。“良性教导循环”得从组织最高层开始，一层层向下延伸，扩展至整个组织结构。
⊙领导者必须了解如何建立团队，并且灵活运用权力，使所有人员对教导型组织产生热忱。在某些情形下，领导者必须运用权力，强制其他人积极参与团队，但有时采取不干预的放任态度则比较有效，聪明的领导者知道如何在这两者之间取得平衡。
⊙领导者必须言行一致。领导者对于自己所提的“可教导观点”，必须身体力行。
欲提高组织智商，先打造命运共同体
(1)让公司历史鲜活起来——新进员工能很快产生归属感，也能找到自己如何作为对公司更具意义。这个认知的过程能让员工更爱自己的公司并鼓舞士气，也能为公司未来的策略思考增添深一层的意义和力量。
(2)避免零和式思维——任何竞赛，只要有一方赢，另一方必然就是输，这就是零和式思维。这通常是管理者与员工之间关系的写照，暗含只要一方想出头，另一方就得妥协。唯一的问题是，在任何组织中，当员工杠上管理阶层时，输得最惨的却是顾客。因此，较具建设性的想法是，避免争端，努力创造三赢的局面，也就是能让管理者、员工和顾客各具优势。
(3)考虑到存在文化差异一并找出有效的方法管理具有不同文化背景的员工。如种族背景的差异，对创造并运用“组织智商”的程度有着极大的影响力。除非能超越文化差异，形成命运共同体，否则很难创造“集体智商”。当然，调和不同的商业文化，会是一项极大的挑战。
从共同理念出发，思考创新不设限
⑴竞争对手很难模仿你们的运营模式——即使竞争对手有心模仿，但因不了解背后支撑整个运营的理念以及采取这些做法的理由，也就很难成功。
(2)可以取得竞争优势——简单地说，就是能够做到别人做不到的。
(3)实际动手做可以比书面阅读学到更多——举例来说，如飞行员、军人和外科医生等，主要是靠实际操作来学习。效法这种做法的企业经理人，对每件事的理解将比其他经理人更深刻。
(4)不会误将传统当成创新——有了这种弹性，组织便懂得怎样和新市场对话并提供服务，能够学习并适应不断演变的市场需求，才能够缔造成功。