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战略实施（注册会计师-公司战略与风险管理）
注册会计师考试公司战略与风险管理科中战略实施这一章节完整的知识点梳理，基本涵盖了全部知识点，欢迎大家学习。
编辑于2023-07-09 18:33:04 浙江省- 公司战略
- 知识点梳理
- 战略实施
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- 大纲
战略实施
第一节 公司战略与组织结构
组织结构的构成要素
分工：对人员和资源进行分配
将职工进行专业化细分的过程
纵向分工：高层管理人员的领导、决策以及职权的分配，把控全局
横向分工：把合适的人放在适合的岗位同时进行企业资源的分配
整合：将各部分资源（人员和生产要素）进行整顿、协调并重新组合的过程
是对具备各专业化职能的职工进行重新组合的过程
纵横向分工结构
纵向分工结构
纵向分工：企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系
纵向分工结构的基本类型
高长型组织结构
定义：管理层次较多而每个管理层次的控制幅度较窄
优点：能使企业内部控制得到有效的管理和实施
缺点：不能及时感知外部市场变化，反应较慢
扁平型组织机构
定义：管理层次较少但是每个层次的控制幅度较宽
优点：可以快速及时的感知外部市场变化并作出回应
缺点：企业管理不易有效实施，容易造成管理失控
纵向分工结构组织内部的管理问题
集权与分工：权力松紧度的把握
对比
中层管理人数
高长型管理人数多，管理费用多，适当减少不必要层次，效率优化
信息传递：管理层次中信息传递的消减和错误率
协调与激励
协调：沟通成本
激励
高长型：增加了员工的上升跨度，员工积极性减少
扁平型：明显调动员工的积极性，还能避免管理者之间互相推诿的现象
横向分工结构
企业对工作任务进行的一种简单分解，解决的是工作量和专业化分工问题
基本类型
创业型组织结构
特点
出现在企业初期、结构简单的组织结构
小吃店、服装店
主要负责人对下属进行垂直领导，工作任务无明确分工
企业成功的关键是领导者的个人能力
优点
结构简单，命令统一
上下级之间沟通便捷有效
缺点
对管理人员的能力要求较高，需要掌握各方面的知识和技能
员工之间缺乏专业分工，不能形成大规模的标准化作业
该类型组织结构对商业环境应变能力较弱
职能制组织结构
特点
相对规范化、专业化
普遍存在于现代企业
适用于业务或产品单一的企业
电子产品厂、食品厂
企业内部职能部门，在各自业务范围内高层领导向下级发布命令，实行集中控制和指挥
优点
能够将同类业务集中到同一部门，责任分工明确，利于建立有效的工作秩序，提高工作效率，实现规模经济
通过反复做同一类型工作，有利于提高员工工作能力，进一步培养职能专家
由于各部门职责明确，有利于董事会对各部门的监控
缺点
过度细分的职能使得各部门之间协调较为困难
难以准确计算出某类产品的盈亏系数额
由于职能划分使各部门的合作以各自利益为目标，容易引发相互之间的冲突，导致部门之间各自为政
等级层次以及集权化的决策制定机制会减缓企业对外部市场变化的反应速度
事业部组织结构
特点：集中决策、分散经营
多产品、跨区域
分类
区域事业部制
产品/品牌事业部制
客户/市场细分事业部制
对比
M型企业组织结构（多部门结构）
特点：多个产品线的企业开始优化结构，每个事业部负责一个或多个产品线
适用于产品相关的多元化经营的企业
例：白色家电事业部、小家电事业部
优点
有利于企业的可持续发展
产品线更替，新产品线整合到现有事业部，另一部分可能为新开发的事业部奠定了基础，事业部数量减少有利于减轻企业总部的工作量
职权通过总部依次分派，有利于职权的逐级划分
易于对事业部之间的绩效进行评估和比较
缺点
相关事业部情况不同，总部在分配企业的管理成本时较为棘手，甚至略带主观性
各事业部之间可能会因为争夺有限资源而产生不必要的竞争和摩擦
在确定事业部之间的产品内部转移价格时会产生冲突
转移价格：一个事业部向另一事业部提供的产品或部件所收取的价格
战略业务单位组织结构（SBU）
特点：企业在将一系列产品线归类的基础上，分设各事业部的战略业务单位，有针对性地把握事业部整体战略发展，是M型结构的进一步优化
适用于规模较大的多元化经营的大型企业
例：大型家电商企业中的B2B战略业务单位、C2C战略业务单位
优点
缩短了总部对下一级管理层的控制跨度，从管理多个事业部大控制少数战略业务单位
通过各战略业务单位对事业部信息的汇总整理最终上报，减轻了总部处理信息的工作量
在事业群内，相关产品、市场或技术在事业部之间能很好地协调
解决了成本分摊问题，能够更好地考核各战略业务单位的业绩
缺点
新设置的战略业务单位层拉大了总部与产品的距离，不利于管理层了解产品的真实情况
战略业务单位之间形成新的竞争格局，增加了相互之间摩擦的可能性，容易影响企业整体绩效
矩阵制组织结构
特点：以横纵两个方向上的管理体系组成，纵向是职能制形式，横向是各层级的管理系统，员工有两个直接上级
适用于具有较多项目、产品发展速度快且具有创新性质的灵活多变型企业
例;咨询公司中的财务咨询小组、生产咨询小组、管理咨询小组
优点
通过项目经理的直接领导，员工之间沟通交流更顺畅，项目更加容易成功
有效连接起项目主管和职能主管，使产品决策更有质量
提高了各职能部门之间的交流协作，加强了技术和业务方面的融合
有利于突出重点项目，对产品和市场的关注更有针对性，使任务实施更加有效
由于拥有多重身份，职能专家不再局限于各自领域
缺点
员工多重身份容易导致项目中的职责划分问题，难以在职能工作和项目工作中进行协调
对于拥有双重身份的管理者，其管理范围和权力划分不清，容易为管理者带来不必要的冲突
由于会分离出部分权力，管理层从心理上可能很难接受这种交叉式结构，形成一种危机感
项目管理的出现增加了协调产品和职能工作的各项成本，进而影响了决策的效率
H型结构（控股企业/控股集团组织结构）
模式：通过控股方式对部分大型的战略业务单位单独设立公司，分别独立经营核酸，子公司有独立法人资格
特点：控股公司很少参与分、子公司经营决策，分、子公司自主性较高
大型控股公司、控股集团公司
优点
业务单元具有较大的自主经营权，有利于提高各单位的积极性和创新性
有利于分散总公司的投资风险
由于总公司设置简单，减少了大量的总部管理费用
缺点
总部集团公司员工较少或结构较简单，服务体系一般不够齐全
由于总部管理权受限，缺乏对各分、子公司的了解控制
国际化经营企业的组织结构
根据国际化经营类型匹配
国际战略（全球协作低，本土适应低）
国际部结构
东道国设置销售、生产部门
多国本土化战略（全球协作低，本土适应高）
全球区域分部结构
当地子公司本土化生产或服务
全球化战略（全球协作高，本土适应低）
根据地区差异设置生产活动，事业部制或战略业务单位
跨国战略（全球协作高、本土适应高）
类似矩阵制管理
各地子公司 '
横向分工结构的基本协调机制
相互适应，自行协调
初创型微型组织结构（最简单）；矩阵制组织结构（最难）
直接指挥，直接控制
初创型组织结构（小型企业）
工作过程标准化
职能制组织结构
工作成果标准化
事业部制组织结构、M型企业组织结构
技艺（知识）标准化
专业型组织
共同价值观
理想型企业
企业战略与组织结构
组织结构与战略的关系
钱德勒结构跟随战略理论
战略的前导性与结构的滞后性
战略前导性：战略的发展速度快于组织结构的调整
结构滞后性：企业组织结构的变化一般落后于战略调整的速度
企业组织结构变革考虑因素
新旧结构的转变需要一定适应时间
管理人员的抵触心理
企业发展阶段与结构
市场渗透战略
结构最简单，且随意性较强
市场开发战略
专业化职能型结构，提高产品或服务的质量和效率
纵向一体化战略
事业部制结构
多元化经营战略
矩阵型或业务单位结构
组织的战略类型
防御型战略组织
开拓型战略组织
分析型战略组织
反应型战略组织
被动接受型
解决三大基本问题
开创性问题：企业的外部环境问题
工程技术问题：解决产品生产与市场销售的具体操作问题
行政管理问题：如何调整组织内部结构以适应业务发展所面临的问题
第二节 公司战略与企业文化
概念
特雷斯·迪尔、阿伦·肯尼迪
一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象
类型
英国，查尔斯·汉迪
权力导向型
特征
集权式服从文化，力求对下属拥有绝对控制权，由权力中心决定一切事物
管理层决策效率高，但主要依赖于管理者个人能力
容易忽视人的价值和个人福利，员工积极性受打击
适用情况
初创企业或家族式企业
中华老字号产品老干妈、王永庆的台塑集团
角色导向型
特征
员工之间职责分明，工作理性规范，拥有良好的秩序
权力与职责相匹配，等级划分十分明显，官僚体制
工作稳定性明显，效率较高
适用情况
国有企业和公务员性质的体制型组织
任务导向型
特征
有明确的目标，致力于不断解决问题
主要采取矩阵制结构，根据不同任务组建团队，具有灵活性
较强的环境适应性，能高效完成任务
企业为保持文化所投入的成本较高，员工需要在过程中不断学习和培养
适用情况
新兴技术产业，高科技产业，某些销售型企业
人员导向型
特征
以人为中心，企业成为员工的下属，主要是为员工进行服务
员工之间通过自觉来参与活动，进行自我管理、自我服务
大多组织以满足个人爱好和成长为目的，约束性较低
适用情况
俱乐部、协会、专业组织等社会团体中，某些小型咨询公司
文化与绩效
企业文化为企业创造价值的途径
文化简化了信息处理
文化补充了正式控制
文化促进合作并减少讨价还价成本
文化、惯性和不良绩效
企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
杰伊·巴尼的企业资源观理论
三个条件
文化必须为企业创造价值
公司文化必须是企业特有的
企业文化必须是很难被模仿的
战略稳定性与文化适应性
关系图
第五节 公司战略与数字化技术
数字化技术
数字化技术的发展历程
1.信息化
2.数字化
3.智能化
数字化技术应用领域
大数据
大量性
数据的总量庞大
多样性
种类的多样
高速性
处理效率快
价值性
蕴含的价值巨大，但密度很低
人工智能
移动互联网
云计算
基础设施级服务
平台级服务
软件级服务
物联网
技术支撑
传感器技术
射频识别技术
嵌入式系统技术
区块链
数字化技术对公司战略的影响
对组织结构的影响
组织结构向平台化转型
灵活性、扁平化和虚拟化，“大平台、小前端”
构建传统与数字的融合结构
以新型组织结构为主要形式
对经营模式的影响
互联网思维的影响
多元化经营的影响
消费者参与的影响
对产品和服务的影响
个性化
高效识别客户需求，挖掘消费者潜在需求
智能化
连接性
万物互联
对业务流程的影响
业务流程重组
数字化信息系统
数字化战略
技术变革
数字化基础设施建设
数字化研发
数字化投入
组织变革
组织架构
数字化人才
管理变革
业务数字化管理
电子商务销售率、数字化物流设备占比、业务提升率、可视化率
生产数字化管理
企业数字化转型的关键业务环节
财务数字化管理
营销数字化管理
数字化战略转型的困难和任务
困难
网络安全问题
数据容量问题
“数据孤岛”问题
核心数字技术问题
自我开发
外包
主要任务
构建数字化组织设计，转变经营管理模式
加强核心技术攻关，夯实技术基础
打破“数据孤岛”，打造企业数字化生态体系
加快企业数字化文化建设
利用新兴技术，提升公司网络安全水平
第四节 战略管理中的权力与利益相关者
企业主要的利益相关者及期待
内部利益相关者
股东和机构投资者
利润最大化
经理阶层
销售额最大化
企业员工
追求个人收入和职位稳定
外部利益相关者
政府
税收的期望
企业供应链上下游企业或个人
希望在各自阶段获得更多的价值
债权人
健康的现金流和较高的偿债能力
社会公众
具有一定的社会责任感
企业利益相关者的利益矛盾与均衡
投资者VS经理人
鲍莫尔--销售最大化模型
马里斯--增长模型
威廉姆森--管理权限理论
企业员工VS企业（股东或经理人）
列昂惕夫模型
双方实力大小决定均衡点所处的位置
企业利益VS社会效益
权力与战略过程
企业利益相关者的权力来源
对资源的控制与交换的权力
在管理层次中的地位
法定权
由职位决定，可以行使相应的奖励或惩罚
奖励权
对下属的一种激励
强制权
出于敌对势力所产生的行为
个人的素质和影响
榜样权
专家权
参与或影响企业的战略决策与实施过程
利益相关者集中或联合的程度
在战略决策与实施过程中的权力运用
对待矛盾与冲突的行为模式
第三节 战略控制
战略控制的过程
战略失效与战略控制
战略失效
概念：企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态
原因
缺乏有效沟通，战略推行前期并未向员工深入宣传，员工的配合意愿不够强烈
过程中受到较大阻力，前期准备不足
战略实行需求条件与企业实际情况不匹配，缺乏客观条件支持
管理者用人不当，下属在实施过程中工作懈怠或玩忽职守
决策者未对战略目标进行摄入研究导致决策错误
受外部环境变化的影响较大，企业应变能力较弱
分类
早期失效
实施之前
晚期失效
偶然失效
无法预料的情况
战略控制
主要动作：检查企业活动进展情况，评价战略实行后的企业绩效，通过与既定目标和绩效标准相比较，发现差距，分析偏差原因，即使纠正偏差
与预算控制的差异
战略控制系统
战略控制系统的步骤
1.执行策略检查，总体判断战略制定的正确性
2.以企业使命和最终目标为知道，分阶段评估战略目标的实现情况
3.按目标难度大小设定不同级别，分解目标以推动实现
4.对战略实施过程进行管控
5.通过奖励战略目标的有效业绩来激励员工的积极性
构建战略控制系统
战略控制系统特点：程序的正式程度，能被识别的业绩评价指标的数目
构建考虑因素
链接性
各部分尤其是重要部门之间良好且稳固的关系链
多样性
决策模式的不同
风险
风险较高的系统测量指标较多，便于找出问题所在
变化
内外部的变化
竞争优势
根据产品的竞争优势制定战略
战略性业绩计量的特征
关注企业的长远目标，大部分是为了达到股东财富最大化
有利于识别企业成功关键因素
提高业绩以支持企业学习
基于战略层面而不是具体业绩提供奖励
战略控制与成功关键因素
内容：企业具备的一种或多种特定条件或资源，能够帮助企业保持竞争力的少数关键性因素
识别关键因素的好处
能够为管理层提供参考，重视关键领域，抓好主次矛盾
相比于传统预算控制方式更加科学精准，在定期报告中产生的关键性业绩指标更符合决策的需要
定期提供企业关键信息，为决策者带来便利，对优化信息系统有一定促进作用
为企业内部对比和竞争对手对比分析提供了有利条件
企业经营业绩的衡量
衡量企业业绩的重要性
重要性：业绩是反应经营成果的一个关键性指标，对战略分析至关重要
业绩评价目的
对衡量企业业绩的不同观点
股东观
股东回报率作为业绩评价的重要指标
利益相关者观
寻找合适的方法均衡各个利益群体，并在出现冲突时解决问题
关键性业绩指标
确定关键因素（市场营销、采购、生产、服务）后确定定性或定量的指标考核
比较业绩
比较方法
衡量某一时点的比较值
衡量某一时段的比较值
获取信息途径：内外部信息来源
财务信息
客户信息
内部管理指标
管理效率
学习和成长指标
对总体业绩的评价
战略控制的方法
预算与预算控制
预算控制目的
强迫计划
提高工作主动性，明确方向，把握整体趋势
交流思想和计划
明确划分任务，责任到人，及时反馈执行情况，实时调整
协调活动
资源分配
提供责任计算框架
授权
建立控制系统
通过比较预算和实际结果的差异，对实际业绩进行控制，找到差异形成的原因
提供绩效评估手段
激励员工提高业绩
预算类型
增量预算
定义
以之前期间成本费用水平为基础，集合预期业务量水平及影响波动，调整原有项目编制预算
优点
预算结果较为稳定
管理过程较为稳定，减少了变动带来的影响
容易理解和操作
避免类似问题的部门间冲突
容易实现预算协调
缺点
基于过往经营活动继续，模式过于老旧
缺乏创新性力量
习惯于原有预算组成，难以降低成本
利益追求导向，逐年上升
未能与时俱进，容易与经营活动脱节
零基预算
定义
不考虑过往预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算，逐项审议，结合财力状况，综合平衡的基础上编制预算
优点
及时更新不合时宜的预算项目
有利于提高资源分配效率
编制所涉及面广
及时应对环境作出相应调整
有利于推动管理者主动寻求更优化的方案
缺点
过程较为复杂，耗费大量成本
强调短期利益，忽视长远目标
对管理层能力要求较高，自身条件难以满足
企业业绩衡量指标
财务衡量指标
盈利能力和回报率指标
毛利率和净利率
已动用资本报酬率（ROCE），又称投资回报率（ROI）、净资产回报率（RONA）
股东投资指标
每股盈余或市净率
股息率
市盈率
当前股票价格/每股收益
流动性指标
流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、应付账款周转率
负债和杠杆作用
负债率、现金流量比率
使用比率进行绩效评价的原因和局限
原因
通过比较不同期间比率易于了解变动情况
比率更易于理解
有利于进行项目间对比，且有助于绩效考核
比率可作为目标
对企业经营成果的一种总结，并能够在企业间进行比较
局限
可比信息的获得难度大，条件相符的比较对象难以获取
过于看重历史信息，缺乏对现有变化所带来的影响考虑
针对不同的时间和范围，比率未及时改变
表达内容很多，需要详细分析其原因
是经过加工的数据，反映的可能性并非真实结果
可能单纯追求结果的短视行为
过多的财务指标容易追求单纯利益，缺乏战略眼光
难以管控无预算责任的员工，缺乏激励
非财务指标（软指标）
服务
客户满意度、响应速度、客户等待时长
产品
研发效率、产品周期、废品率
市场
市场份额、销售增长率、有效顾客数量
员工
员工培训时长、出勤率、员工周转率
平衡计分卡的业绩衡量方法
基本概念
绩效管理工具，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，进行不同时段的考核
包含指标内容
财务方面
以股东的财富最大化为目标，追求公司盈利
常用指标：利润率、销售增长率、投资回报率、现金流、经济增加值
顾客方面
潜在的领先指标
注重提高客户满意度的一系列指标
滞后指标
指标影响的后端
客户获得率、客户保持率、客户获利率、顾客满意度、市场份额、新客户开发率、战略客户数量
内部流程角度
关注企业管理水平，提高分析业务的流程再造，促进整体运营效率的提高
在新工作中与顾客相处的时间、每个雇员的收入、收益率、交货时间、生产负荷率、产品合格率、工程进度完成率
创新与学习角度
企业战略与人力资源管理的结合
新产品占销售的比例、新产品开发周期、员工满意度、主要员工保留率、培训计划完成率、员工能力评估与发展
特点
有助于企业战略的实施
能够提高企业整体管理效率
突出团队协作的重要性
起到员工激励作用，提高员工参与度及获得感
减少了管理者对信息的处理负担
作用
将绩效考核与战略实施连接到一起，有效提高了战略管理效率
将战略管理、人员、流程以及实施四个方面进行了有机整合，方便管理者作出决策
平衡了企业内外部和长短期的比较差异，保证企业管理的可持续
统计分析与专题报告
统计分析报告的特点
主要由统计数据组成
以科学的分析方法对统计进行说明，体系完整且具有研究价值
表达方式独特，表达通俗易懂
结构清晰明了，内容层次分明，专业性较强
专题报告
反映某个特定事件或问题的情况
示意图
组织结构以集权和分权的形式对企业进行组织和控制，根据行业和企业规模两大标准划分
战略实施
第一节 公司战略与组织结构
组织结构的构成要素
分工：对人员和资源进行分配
将职工进行专业化细分的过程
纵向分工：高层管理人员的领导、决策以及职权的分配，把控全局
横向分工：把合适的人放在适合的岗位同时进行企业资源的分配
整合：将各部分资源（人员和生产要素）进行整顿、协调并重新组合的过程
是对具备各专业化职能的职工进行重新组合的过程
纵横向分工结构
纵向分工结构
纵向分工：企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系
纵向分工结构的基本类型
高长型组织结构
定义：管理层次较多而每个管理层次的控制幅度较窄
优点：能使企业内部控制得到有效的管理和实施
缺点：不能及时感知外部市场变化，反应较慢
扁平型组织机构
定义：管理层次较少但是每个层次的控制幅度较宽
优点：可以快速及时的感知外部市场变化并作出回应
缺点：企业管理不易有效实施，容易造成管理失控
纵向分工结构组织内部的管理问题
集权与分工：权力松紧度的把握
对比
中层管理人数
高长型管理人数多，管理费用多，适当减少不必要层次，效率优化
信息传递：管理层次中信息传递的消减和错误率
协调与激励
协调：沟通成本
激励
高长型：增加了员工的上升跨度，员工积极性减少
扁平型：明显调动员工的积极性，还能避免管理者之间互相推诿的现象
横向分工结构
企业对工作任务进行的一种简单分解，解决的是工作量和专业化分工问题
基本类型
创业型组织结构
特点
出现在企业初期、结构简单的组织结构
小吃店、服装店
主要负责人对下属进行垂直领导，工作任务无明确分工
企业成功的关键是领导者的个人能力
优点
结构简单，命令统一
上下级之间沟通便捷有效
缺点
对管理人员的能力要求较高，需要掌握各方面的知识和技能
员工之间缺乏专业分工，不能形成大规模的标准化作业
该类型组织结构对商业环境应变能力较弱
职能制组织结构
特点
相对规范化、专业化
普遍存在于现代企业
适用于业务或产品单一的企业
电子产品厂、食品厂
企业内部职能部门，在各自业务范围内高层领导向下级发布命令，实行集中控制和指挥
优点
能够将同类业务集中到同一部门，责任分工明确，利于建立有效的工作秩序，提高工作效率，实现规模经济
通过反复做同一类型工作，有利于提高员工工作能力，进一步培养职能专家
由于各部门职责明确，有利于董事会对各部门的监控
缺点
过度细分的职能使得各部门之间协调较为困难
难以准确计算出某类产品的盈亏系数额
由于职能划分使各部门的合作以各自利益为目标，容易引发相互之间的冲突，导致部门之间各自为政
等级层次以及集权化的决策制定机制会减缓企业对外部市场变化的反应速度
事业部组织结构
特点：集中决策、分散经营
多产品、跨区域
分类
区域事业部制
产品/品牌事业部制
客户/市场细分事业部制
对比
M型企业组织结构（多部门结构）
特点：多个产品线的企业开始优化结构，每个事业部负责一个或多个产品线
适用于产品相关的多元化经营的企业
例：白色家电事业部、小家电事业部
优点
有利于企业的可持续发展
产品线更替，新产品线整合到现有事业部，另一部分可能为新开发的事业部奠定了基础，事业部数量减少有利于减轻企业总部的工作量
职权通过总部依次分派，有利于职权的逐级划分
易于对事业部之间的绩效进行评估和比较
缺点
相关事业部情况不同，总部在分配企业的管理成本时较为棘手，甚至略带主观性
各事业部之间可能会因为争夺有限资源而产生不必要的竞争和摩擦
在确定事业部之间的产品内部转移价格时会产生冲突
转移价格：一个事业部向另一事业部提供的产品或部件所收取的价格
战略业务单位组织结构（SBU）
特点：企业在将一系列产品线归类的基础上，分设各事业部的战略业务单位，有针对性地把握事业部整体战略发展，是M型结构的进一步优化
适用于规模较大的多元化经营的大型企业
例：大型家电商企业中的B2B战略业务单位、C2C战略业务单位
优点
缩短了总部对下一级管理层的控制跨度，从管理多个事业部大控制少数战略业务单位
通过各战略业务单位对事业部信息的汇总整理最终上报，减轻了总部处理信息的工作量
在事业群内，相关产品、市场或技术在事业部之间能很好地协调
解决了成本分摊问题，能够更好地考核各战略业务单位的业绩
缺点
新设置的战略业务单位层拉大了总部与产品的距离，不利于管理层了解产品的真实情况
战略业务单位之间形成新的竞争格局，增加了相互之间摩擦的可能性，容易影响企业整体绩效
矩阵制组织结构
特点：以横纵两个方向上的管理体系组成，纵向是职能制形式，横向是各层级的管理系统，员工有两个直接上级
适用于具有较多项目、产品发展速度快且具有创新性质的灵活多变型企业
例;咨询公司中的财务咨询小组、生产咨询小组、管理咨询小组
优点
通过项目经理的直接领导，员工之间沟通交流更顺畅，项目更加容易成功
有效连接起项目主管和职能主管，使产品决策更有质量
提高了各职能部门之间的交流协作，加强了技术和业务方面的融合
有利于突出重点项目，对产品和市场的关注更有针对性，使任务实施更加有效
由于拥有多重身份，职能专家不再局限于各自领域
缺点
员工多重身份容易导致项目中的职责划分问题，难以在职能工作和项目工作中进行协调
对于拥有双重身份的管理者，其管理范围和权力划分不清，容易为管理者带来不必要的冲突
由于会分离出部分权力，管理层从心理上可能很难接受这种交叉式结构，形成一种危机感
项目管理的出现增加了协调产品和职能工作的各项成本，进而影响了决策的效率
H型结构（控股企业/控股集团组织结构）
模式：通过控股方式对部分大型的战略业务单位单独设立公司，分别独立经营核酸，子公司有独立法人资格
特点：控股公司很少参与分、子公司经营决策，分、子公司自主性较高
大型控股公司、控股集团公司
优点
业务单元具有较大的自主经营权，有利于提高各单位的积极性和创新性
有利于分散总公司的投资风险
由于总公司设置简单，减少了大量的总部管理费用
缺点
总部集团公司员工较少或结构较简单，服务体系一般不够齐全
由于总部管理权受限，缺乏对各分、子公司的了解控制
国际化经营企业的组织结构
根据国际化经营类型匹配
国际战略（全球协作低，本土适应低）
国际部结构
东道国设置销售、生产部门
多国本土化战略（全球协作低，本土适应高）
全球区域分部结构
当地子公司本土化生产或服务
全球化战略（全球协作高，本土适应低）
根据地区差异设置生产活动，事业部制或战略业务单位
跨国战略（全球协作高、本土适应高）
类似矩阵制管理
各地子公司 '
横向分工结构的基本协调机制
相互适应，自行协调
初创型微型组织结构（最简单）；矩阵制组织结构（最难）
直接指挥，直接控制
初创型组织结构（小型企业）
工作过程标准化
职能制组织结构
工作成果标准化
事业部制组织结构、M型企业组织结构
技艺（知识）标准化
专业型组织
共同价值观
理想型企业
企业战略与组织结构
组织结构与战略的关系
钱德勒结构跟随战略理论
战略的前导性与结构的滞后性
战略前导性：战略的发展速度快于组织结构的调整
结构滞后性：企业组织结构的变化一般落后于战略调整的速度
企业组织结构变革考虑因素
新旧结构的转变需要一定适应时间
管理人员的抵触心理
企业发展阶段与结构
市场渗透战略
结构最简单，且随意性较强
市场开发战略
专业化职能型结构，提高产品或服务的质量和效率
纵向一体化战略
事业部制结构
多元化经营战略
矩阵型或业务单位结构
组织的战略类型
防御型战略组织
开拓型战略组织
分析型战略组织
反应型战略组织
被动接受型
解决三大基本问题
开创性问题：企业的外部环境问题
工程技术问题：解决产品生产与市场销售的具体操作问题
行政管理问题：如何调整组织内部结构以适应业务发展所面临的问题
第二节 公司战略与企业文化
概念
特雷斯·迪尔、阿伦·肯尼迪
一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象
类型
英国，查尔斯·汉迪
权力导向型
特征
集权式服从文化，力求对下属拥有绝对控制权，由权力中心决定一切事物
管理层决策效率高，但主要依赖于管理者个人能力
容易忽视人的价值和个人福利，员工积极性受打击
适用情况
初创企业或家族式企业
中华老字号产品老干妈、王永庆的台塑集团
角色导向型
特征
员工之间职责分明，工作理性规范，拥有良好的秩序
权力与职责相匹配，等级划分十分明显，官僚体制
工作稳定性明显，效率较高
适用情况
国有企业和公务员性质的体制型组织
任务导向型
特征
有明确的目标，致力于不断解决问题
主要采取矩阵制结构，根据不同任务组建团队，具有灵活性
较强的环境适应性，能高效完成任务
企业为保持文化所投入的成本较高，员工需要在过程中不断学习和培养
适用情况
新兴技术产业，高科技产业，某些销售型企业
人员导向型
特征
以人为中心，企业成为员工的下属，主要是为员工进行服务
员工之间通过自觉来参与活动，进行自我管理、自我服务
大多组织以满足个人爱好和成长为目的，约束性较低
适用情况
俱乐部、协会、专业组织等社会团体中，某些小型咨询公司
文化与绩效
企业文化为企业创造价值的途径
文化简化了信息处理
文化补充了正式控制
文化促进合作并减少讨价还价成本
文化、惯性和不良绩效
企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
杰伊·巴尼的企业资源观理论
三个条件
文化必须为企业创造价值
公司文化必须是企业特有的
企业文化必须是很难被模仿的
战略稳定性与文化适应性
关系图
第五节 公司战略与数字化技术
数字化技术
数字化技术的发展历程
1.信息化
2.数字化
3.智能化
数字化技术应用领域
大数据
大量性
数据的总量庞大
多样性
种类的多样
高速性
处理效率快
价值性
蕴含的价值巨大，但密度很低
人工智能
移动互联网
云计算
基础设施级服务
平台级服务
软件级服务
物联网
技术支撑
传感器技术
射频识别技术
嵌入式系统技术
区块链
数字化技术对公司战略的影响
对组织结构的影响
组织结构向平台化转型
灵活性、扁平化和虚拟化，“大平台、小前端”
构建传统与数字的融合结构
以新型组织结构为主要形式
对经营模式的影响
互联网思维的影响
多元化经营的影响
消费者参与的影响
对产品和服务的影响
个性化
高效识别客户需求，挖掘消费者潜在需求
智能化
连接性
万物互联
对业务流程的影响
业务流程重组
数字化信息系统
数字化战略
技术变革
数字化基础设施建设
数字化研发
数字化投入
组织变革
组织架构
数字化人才
管理变革
业务数字化管理
电子商务销售率、数字化物流设备占比、业务提升率、可视化率
生产数字化管理
企业数字化转型的关键业务环节
财务数字化管理
营销数字化管理
数字化战略转型的困难和任务
困难
网络安全问题
数据容量问题
“数据孤岛”问题
核心数字技术问题
自我开发
外包
主要任务
构建数字化组织设计，转变经营管理模式
加强核心技术攻关，夯实技术基础
打破“数据孤岛”，打造企业数字化生态体系
加快企业数字化文化建设
利用新兴技术，提升公司网络安全水平
第四节 战略管理中的权力与利益相关者
企业主要的利益相关者及期待
内部利益相关者
股东和机构投资者
利润最大化
经理阶层
销售额最大化
企业员工
追求个人收入和职位稳定
外部利益相关者
政府
税收的期望
企业供应链上下游企业或个人
希望在各自阶段获得更多的价值
债权人
健康的现金流和较高的偿债能力
社会公众
具有一定的社会责任感
企业利益相关者的利益矛盾与均衡
投资者VS经理人
鲍莫尔--销售最大化模型
马里斯--增长模型
威廉姆森--管理权限理论
企业员工VS企业（股东或经理人）
列昂惕夫模型
双方实力大小决定均衡点所处的位置
企业利益VS社会效益
权力与战略过程
企业利益相关者的权力来源
对资源的控制与交换的权力
在管理层次中的地位
法定权
由职位决定，可以行使相应的奖励或惩罚
奖励权
对下属的一种激励
强制权
出于敌对势力所产生的行为
个人的素质和影响
榜样权
专家权
参与或影响企业的战略决策与实施过程
利益相关者集中或联合的程度
在战略决策与实施过程中的权力运用
对待矛盾与冲突的行为模式
第三节 战略控制
战略控制的过程
战略失效与战略控制
战略失效
概念：企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态
原因
缺乏有效沟通，战略推行前期并未向员工深入宣传，员工的配合意愿不够强烈
过程中受到较大阻力，前期准备不足
战略实行需求条件与企业实际情况不匹配，缺乏客观条件支持
管理者用人不当，下属在实施过程中工作懈怠或玩忽职守
决策者未对战略目标进行摄入研究导致决策错误
受外部环境变化的影响较大，企业应变能力较弱
分类
早期失效
实施之前
晚期失效
偶然失效
无法预料的情况
战略控制
主要动作：检查企业活动进展情况，评价战略实行后的企业绩效，通过与既定目标和绩效标准相比较，发现差距，分析偏差原因，即使纠正偏差
与预算控制的差异
战略控制系统
战略控制系统的步骤
1.执行策略检查，总体判断战略制定的正确性
2.以企业使命和最终目标为知道，分阶段评估战略目标的实现情况
3.按目标难度大小设定不同级别，分解目标以推动实现
4.对战略实施过程进行管控
5.通过奖励战略目标的有效业绩来激励员工的积极性
构建战略控制系统
战略控制系统特点：程序的正式程度，能被识别的业绩评价指标的数目
构建考虑因素
链接性
各部分尤其是重要部门之间良好且稳固的关系链
多样性
决策模式的不同
风险
风险较高的系统测量指标较多，便于找出问题所在
变化
内外部的变化
竞争优势
根据产品的竞争优势制定战略
战略性业绩计量的特征
关注企业的长远目标，大部分是为了达到股东财富最大化
有利于识别企业成功关键因素
提高业绩以支持企业学习
基于战略层面而不是具体业绩提供奖励
战略控制与成功关键因素
内容：企业具备的一种或多种特定条件或资源，能够帮助企业保持竞争力的少数关键性因素
识别关键因素的好处
能够为管理层提供参考，重视关键领域，抓好主次矛盾
相比于传统预算控制方式更加科学精准，在定期报告中产生的关键性业绩指标更符合决策的需要
定期提供企业关键信息，为决策者带来便利，对优化信息系统有一定促进作用
为企业内部对比和竞争对手对比分析提供了有利条件
企业经营业绩的衡量
衡量企业业绩的重要性
重要性：业绩是反应经营成果的一个关键性指标，对战略分析至关重要
业绩评价目的
对衡量企业业绩的不同观点
股东观
股东回报率作为业绩评价的重要指标
利益相关者观
寻找合适的方法均衡各个利益群体，并在出现冲突时解决问题
关键性业绩指标
确定关键因素（市场营销、采购、生产、服务）后确定定性或定量的指标考核
比较业绩
比较方法
衡量某一时点的比较值
衡量某一时段的比较值
获取信息途径：内外部信息来源
财务信息
客户信息
内部管理指标
管理效率
学习和成长指标
对总体业绩的评价
战略控制的方法
预算与预算控制
预算控制目的
强迫计划
提高工作主动性，明确方向，把握整体趋势
交流思想和计划
明确划分任务，责任到人，及时反馈执行情况，实时调整
协调活动
资源分配
提供责任计算框架
授权
建立控制系统
通过比较预算和实际结果的差异，对实际业绩进行控制，找到差异形成的原因
提供绩效评估手段
激励员工提高业绩
预算类型
增量预算
定义
以之前期间成本费用水平为基础，集合预期业务量水平及影响波动，调整原有项目编制预算
优点
预算结果较为稳定
管理过程较为稳定，减少了变动带来的影响
容易理解和操作
避免类似问题的部门间冲突
容易实现预算协调
缺点
基于过往经营活动继续，模式过于老旧
缺乏创新性力量
习惯于原有预算组成，难以降低成本
利益追求导向，逐年上升
未能与时俱进，容易与经营活动脱节
零基预算
定义
不考虑过往预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算，逐项审议，结合财力状况，综合平衡的基础上编制预算
优点
及时更新不合时宜的预算项目
有利于提高资源分配效率
编制所涉及面广
及时应对环境作出相应调整
有利于推动管理者主动寻求更优化的方案
缺点
过程较为复杂，耗费大量成本
强调短期利益，忽视长远目标
对管理层能力要求较高，自身条件难以满足
企业业绩衡量指标
财务衡量指标
盈利能力和回报率指标
毛利率和净利率
已动用资本报酬率（ROCE），又称投资回报率（ROI）、净资产回报率（RONA）
股东投资指标
每股盈余或市净率
股息率
市盈率
当前股票价格/每股收益
流动性指标
流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、应付账款周转率
负债和杠杆作用
负债率、现金流量比率
使用比率进行绩效评价的原因和局限
原因
通过比较不同期间比率易于了解变动情况
比率更易于理解
有利于进行项目间对比，且有助于绩效考核
比率可作为目标
对企业经营成果的一种总结，并能够在企业间进行比较
局限
可比信息的获得难度大，条件相符的比较对象难以获取
过于看重历史信息，缺乏对现有变化所带来的影响考虑
针对不同的时间和范围，比率未及时改变
表达内容很多，需要详细分析其原因
是经过加工的数据，反映的可能性并非真实结果
可能单纯追求结果的短视行为
过多的财务指标容易追求单纯利益，缺乏战略眼光
难以管控无预算责任的员工，缺乏激励
非财务指标（软指标）
服务
客户满意度、响应速度、客户等待时长
产品
研发效率、产品周期、废品率
市场
市场份额、销售增长率、有效顾客数量
员工
员工培训时长、出勤率、员工周转率
平衡计分卡的业绩衡量方法
基本概念
绩效管理工具，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，进行不同时段的考核
包含指标内容
财务方面
以股东的财富最大化为目标，追求公司盈利
常用指标：利润率、销售增长率、投资回报率、现金流、经济增加值
顾客方面
潜在的领先指标
注重提高客户满意度的一系列指标
滞后指标
指标影响的后端
客户获得率、客户保持率、客户获利率、顾客满意度、市场份额、新客户开发率、战略客户数量
内部流程角度
关注企业管理水平，提高分析业务的流程再造，促进整体运营效率的提高
在新工作中与顾客相处的时间、每个雇员的收入、收益率、交货时间、生产负荷率、产品合格率、工程进度完成率
创新与学习角度
企业战略与人力资源管理的结合
新产品占销售的比例、新产品开发周期、员工满意度、主要员工保留率、培训计划完成率、员工能力评估与发展
特点
有助于企业战略的实施
能够提高企业整体管理效率
突出团队协作的重要性
起到员工激励作用，提高员工参与度及获得感
减少了管理者对信息的处理负担
作用
将绩效考核与战略实施连接到一起，有效提高了战略管理效率
将战略管理、人员、流程以及实施四个方面进行了有机整合，方便管理者作出决策
平衡了企业内外部和长短期的比较差异，保证企业管理的可持续
统计分析与专题报告
统计分析报告的特点
主要由统计数据组成
以科学的分析方法对统计进行说明，体系完整且具有研究价值
表达方式独特，表达通俗易懂
结构清晰明了，内容层次分明，专业性较强
专题报告
反映某个特定事件或问题的情况
示意图
组织结构以集权和分权的形式对企业进行组织和控制，根据行业和企业规模两大标准划分