导图社区 组织行为学
组织行为学的思维导图，其研究意义是提高管理水平，提高劳动生产率；具有独特性，有别于行为科学：包含于其，但侧重于工作组织中的行为。
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组织行为学
导论
研究意义
提高管理水平，提高劳动生产率
研究对象：行为
外显的，可观察的
工作行为是有目标的
社会、组织、群体的影响
形成与发展
科学管理理论（泰勒）
行为科学理论
人际关系学派（梅奥）
把人当人看，而不是机器，社会人而不是经济人
人力资源学派（麦格雷戈）
发挥员工的潜力
权变理论（弗雷德·卢桑斯）
没有最好的，只有适合的，具体分析
学科特性
跨学科，多层面，情境，科学
学科体系
交叉学科（基础）
包括各大行为科学：心理学，社会学，社会心理学，人类学，政治学
体系
个体行为
组织行为
群体、人际行为
独特性
有别于行为科学：包含于其，但侧重于工作组织中的行为
有别于人力资源管理：侧重于行为的基本理论和研究依据；管理侧重于应用
模型
输入（自变量）
过程（中介变量）
输出（因变量）
研究方法
观察法
访谈
个案调查法
调查法
实验法
机遇与挑战：全球化，多元化，组织结构变化，应对“临时性”，新型雇佣关系，企业伦理与社会责任困境，互联网与大数据
知觉
定义：客观事物直接作用于感官后，在头脑中形成的对客观事物整体反映
人的行为建立在主观知觉上，不是事物本身
知觉与感觉
知觉以感觉为基础
感觉是对个体属性反映，知觉是对整体属性
知觉过程：注意，组织，判断，决策
知觉特性
选择性
整体性
连续性，封闭性，接近性
理解性
恒常性
影响因素
知觉者本身
动机
需要
兴趣
经验
期望
知觉对象
新奇，运动，声音，规模，对象与背景的关联性，类似，靠近
知觉情境
适应
对比
社会知觉
定义：个人在社会环境中对人的心理状态、行为动机、意向作出推测判断的过程
偏差
首因效应
近因效应
对比效应
晕轮效应
刻板印象
投射
期望效应
选择性知觉
归因
理论
海德二元归因
从事该行为的人，行为者的对手
行为产生的情境
凯利三位归因
特殊性
不同情境
一致性
不同人
一贯性
不同时间
维纳四因素归因
内部原因
努力、能力
外部原因
任务难度、机遇
激励
是什么
动机：由某种需要引起的直接推动个体活动、维持已引起活动并使该活动朝向某一目标以满足需要的内在过程或心理状态
动机结构
诱因：满足个体需要的客观条件
内驱力：内部不平衡状态产生的旨在恢复稳态的推动力
早期
马斯洛需要层次理论
内容
外在
生理，安全
内在
归属和爱，尊重，自我实现
解释
在满足较高层级需求之前必须先满足最低需求
已满足的需求无法被激励
激励端是个人是否了解其所位处之需求层级为何
麦格雷戈的xy理论
x理论
员工天生不喜欢工作
y理论
员工视工作如休息娱乐
激励-保健理论
工作的满意与不满意来自不同因素
满意
激励因子
内在因素（心理）产生工作满意
工作本身，赏识，成长可能性，责任，成就，提升
不满意
保健因子
外在因素（环境）产生工作不满意
工资，监督，地位，安全，工作环境，人际关系，制度
可以解释为何工作满意无法提高绩效，满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满意
当代
麦克利兰三需求理论
激励工作的主要需求动机
成就感需求
驱使达到最佳与成功
权力需求
影响他人行为的需求
归属需求
想要与他人有人际关系的交流
目标设置理论
设定可接受、特定、有挑战且可达成的目标，可以提高绩效
在目标设定中加入利益的作用
增加目标的可接受度
促使对困难、大众（相对于特殊、个人）的目标产生认同
提供自我回馈（内控者）以导引其行为并激励绩效（自我效能）
强化理论
正强化可以对绩效产生长期效果
正强化
奖励组织上需要的行为，从而加强这种行为
负强化
减少或消除正在施于其身的不愉快刺激，从而加强某种行为
设计激励理论
工作设计
定义：组合不同任务形成完整工作的方法
改变组织环境/架构
组织技术
员工技巧、能力、偏好
工作扩大化：增加工作规模
工作丰富化：增加工作的责任与自主性（深度）
工作特征模型：解释工作特性与工作人员的关系怎样产生工作满足感
五种主要工作特征
公平理论
分配公平
报酬的配置和数量
影响员工满意度
程序公平
报酬分配程序公平
影响对组织认同感
期望理论
人们之所以采取某种行为，是基于他认为这样做可得到某种成果，而这种成果对他而言具有吸引力
关键：了解管理员工目标，使努力、绩效、报酬产生关联
期望值
行动达到某种效果的可能性
工具性
对绩效产生的结果（报酬）的知觉感受
期望价
绩效报酬对个人的吸引力或重要性
领导与信任
领导概述
实质：一种影响力
四个关键词：影响、自愿、目标、努力
内容：指挥、激励、沟通
领导：影响其他人，使其自愿为实现设定的目标而努力工作
领导者与管理者区别：领导者不一定是管理者，管理者一定是领导者，领导是管理功能之一
领导的特质理论
传统：有效的领导特质是天生的
吉赛利：领导8种素质
拖格蒂尔：16种特质
现代：领导是一个动态过程，并非与生俱来
不足：忽略下属的需要，没有指明各种特质相对重要性，没有对因果进行区分，忽略了情境因素
领导行为理论
两个行为层面
俄亥俄州立大学
两个层面互相独立，可共存
结构维度
若高，高工作绩效，员工满意度低
关怀维度
若高，反之
密西根大学
两个层面独立且对立，不可共存
员工导向
发展和谐的工作团体
高团体生产力，高工作满足
生产导向
强调工作的技术面、任务面
低团体生产力，低工作满足
管理方格理论
总结：在领导行为类型和群体工作绩效之间的关系上不一致，忽略情境因素
领导权变理论
费德勒模型
有效的群体绩效取决于两个因素的合理匹配
领导风格
最难共事者问卷LPC
情境对领导者的控制和影响程度
领导成员交换理论
领导者与一小群部属建立特殊关系：信赖、大量时间、特权
路径目标理论
领导者的工作是帮助下属实现目标，并提供必要的指导确保其目标和群体一致
下属对领导行为接受程度，取决于该行为直接满足还是未来满足
领导行为的激励作用：将需要满足和工作绩效联系在一起，提供了工作绩效必需的指导、支持、奖励
四种类型的领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型
情境领导理论
正确的领导风格可以获得成功，但受下属成熟度的影响
成熟度：个体完成某一任务的能力和意愿程度
领导风格（使用两个维度：任务行为和关系行为，根据两者的高低组合为四种领导风格）
指示型（做什么，怎么做）
无能力不情愿
说服型（指导+支持）
无能力但情愿
参与型（共同决策）
有能力但不情愿
授权型（啥也不做）
有能力且情愿
群体行为基础
群体基本概念
定义及分类
群体：两个或以上的人，互动互依，为达成特定目标而组成
类型
命令群体
任务群体
利益群体
友谊群体
形成期
震荡期
规范期
执行期
中止期
群体行为解释
群体相关基本概念
角色
角色研究
人们扮演多重角色，从周遭刺激中学习角色，可以在情境下快速改变角色，不同角色会体验到角色冲突
角色行为
角色期待
人们如何看你
角色知觉
你如何看自己
角色扮演
主客观条件制约
角色冲突
规范
群体中为大家所接受的行为准则
非正式规范
凝聚力
群体成员的相互吸引力、对群体本身的认同程度
规模
小团体较快完成任务
大团体较好的问题解决能力
社会惰化：团体里的成员比个人单独工作投注较少
克服：公开，小规模
构成
成员背景多样性，可增加效能，提升决策质量；但需更多时间磨合，可能升高离职率
地位
个人在团体中所拥有的声望等级
群体决策
个体与群体决策比较
个体
更有效率
速度
无须开会、讨论
清楚的问责
一致的价值
团体
更有效能
更多的讯息与知识
多样广泛的知识
高质量决策
提高被接纳程度
群体决策中存在的问题
群体考虑
影响群体考虑的因素
团体凝聚力
领导者行为
与外界隔绝
时间压力
没有遵照应有的决策步骤
认为任何对他们假设的抵抗都是合理的
压制怀疑者
对疑虑保持沉默
将沉默默认为支持大多数
群体转换
团体决策的特例，决策后向更为保守或更冒险的方向倾移，方向取决于开始讨论之前即已存在的主流规范而定
对应下属成熟度
