3.2地（PVC系统——企业）

商业工程学的pvc模型中关于.“天地人”中“地”的解释，有兴趣的朋友们不要错过，可以下载做复习。

3.2地（PVC系统——企业）

• 3.2.1　PVC系统
• 3.2.2财务状况与商业表现：第一平面
  • 第一平面的基本逻辑
    • ● 企业投资资本和借入资金（负债），以求获取运作所需资产。
    • ● 所需资产通过商业过程产生销售，最终以利润／亏损来表现。
    • ● 利润是销售额扣除销售成本所赚取的。
    • ● 一部分的利润再投入资本，以维持商业持续增长，另一部分则以股息方式回报股东。
  • 第一平面的财务报表表述
  • 财务分析与表现指标
    • • ● 资产—资本：健康状况（现金流、应收账款、资产结构、负债比率等）。
      • ● 销售—资产：效率（资产周转率、杠杆比率等）
      • ● 利润—销售：盈利能力（销售与利润比率等）
      • ● 利润—资本：增长（资本增长率、股息制度等）
      • 投资回报率＝利润/资产
        • 图3—5中由右上方至左下的线代表回报率（ROI）
  • 财务比率
    • 1. ROI／ROA：投资回报率／资产回报率。这是一个盈利能力比率，它是基于投资的资产来计算的回报率（见图3—8）。公式如下：ROI／ROA＝销售/资产×利润/销售＝利润/资产
      • 反映一个单位的资产能赚多少利润
    • 2. IE：投资效率。它表示所给出的资本产生销售的效率（见图3—9）。公式如下：IE＝销售/资产×资产/资本＝销售/资本
      • 投资效率可说是决定资本投入的一个重要考虑点
    • 3. ROC／ROE：资本回报率／股权回报率。其中一个盈利能力指标，基于股东投资的资本来计算的回报率（见图3—10）。公式如3.：ROC／ROE＝资产/资本×销售/资产×利润/销售＝利润/资本
    • 4. 增长：资本的增长比率（见图3—11），公式如下：　增长＝利润－股息/资本
    • 5. 盈利能力：利润率（见图3—12），公式如下：利润率＝利润/销售
    • 6. 效率／总资产周转率：投资的总资产所产生的销售比率（见图3—13），公式如下：效率＝销售/资产
    • 7. 健康状况／负债比率：显示出当前财务状况的健康情况（见图3—14），公式如下：健康＝资本/资产－资本＝资本/负债
    • 8. 负债比率（见图3—15），公式如下：负债比率＝资产－资本/资产＝负债/资产
  • 趋势分析
  • 管理角度狏狊财务角度
    • 这些主要是表达商业财务和管理方面的概括而关键的现状。所以，这个可视化的设置可以让财务规划师和高层管理者能快速地掌握当前财务状况的基本态势。
• 3.2.3商业功能与资源分配：第二平面
  • 功能
    • 的财务结果的缘由。换句话说，第二平面是用来显示在第一平面所看到问题的根源。它同时协助管理者去管理当前（N）的活动及制定将来（N＋1）的策略。
  • 商业过程／商业流程链
  • 商业流程链的原理
  • 商业过程的表现评估
    • 在我们系统中，时间和成本就是被采用于评估效率的因素。
  • 成本效率及时间效率
    • 时间和成本之间有一个相互取舍（Trade-off）关系。提高成本一般可以缩短一个过程在适当管理下所需的时间
  • 四个商业功能及商业流程链
    • 由于这四个商业功能涵盖着整个商业流程（如表3—7所示），所以这四个功能效率估量的汇总基本上等同于整个商业流程的效率（依成本和时间而言）。
  • 功能效率
    • • 有3个三角形分别代表3个商业功能的效率，每个三角形涵盖3个相关的元素去评估该效率。整体来说，企业就是通过所有功能的联合协调去追求PVC目标。
      • ● 财务效率：财务、资本、资产。
      • ● 生产效率：资产、生产、销量。
      • ● 市场效率：销售、市场、利润。
    • 实质上，各功能效率可协助企业在商业运作中及在特定商业功能范畴内找出问题，从而可引发进一步的深入调查。其可贵之处就是让高管能透过检阅财务报表便得知企业大致的情况。
  • 管理效率
    • 领导靠三个主要商业功能去争取达到PVC目标，所以其表现可体现于这些商业功能的效率，如以下公式所示：管理效率＝f（财务效率，生产效率，市场效率）
  • 成本分配的含义
    • 若高管有效地降低成本，将预期有更高利润，但必须考虑以下限制：
      • ● 成本的分配不可低于可维持现时容量的“最低营运水平” （Minimum Operating Level）（例如，把某数量中层管理者解聘、用较差质量的原材料等而导致不能维持最低营运水平，假设采用的科技和管理方法不变）。
      • ● 必须要维持一个可供将来发展的容量的可接受水平（如削减太多的研发开支、花太少钱用于建立品牌等）。
    • 管理效率＝f（Δ 财务成本，Δ 生产成本，Δ 市场成本，Δ 利润）
  • 其他功能效率
    • • ● 财务：获取恰当数额的资金以投入资产用作生产所需。
      • ● 生产：凭借可用资产，产出所需的量以恰当地对应预期销售。
      • ● 市场：基于现有产量，推广及销售产品以获取最大利润。
      • ● 管理：制定策略及指示其他三个功能运作。
  • 财务效率
    • 虽然财务功能作用于多方面，其主要功能就是为企业运作获取所需资金。如图3—23所示，在第二平面的财务与第一平面的资产及资本关联起来。这明显地反映其功能在于如何为企业运作及发展获取足够的资金并维持一个优质资产结构去达至PVC目标。
  • 生产效率
    • 如图3—24所示，在第二平面的生产与第一平面的销售及资产关联起来。其功能在于以较低的生产成本及可用的资产进行生产，以满足预期销售。
  • 市场效率
    • 如图3—25所示，在第二平面中的市场与第一平面中的利润及销售关联起来。明显的，其功能表现在于如何以较低市场成本在销售中创造较多利润。
  • 比率的分析
    • 指标是因果顺序组合，可让高管运筹帷幄地掌握全局。在分析中，除相对值外，亦可对绝对值做进一步探讨
  • 表现相对于环境
    • 各功能效率的表现应以该年度的内在与外在环境所带来的限制及条件来判断
  • 效率与效益的考虑
    • 因企业本身是一件持续的事业，管理者应同样需要照顾到随后各年的效率，这就是效益。总之，高层专注于当年表现的同时，亦当留意长期发展需要，在两者间取得平衡。
• 3.2.4微观行业、市场环境：第三平面
  • 前言
    • • 企业成功的关键在于：
        • ● 确定关键的环境因素；
        • ● 匹配环境去制定战略；
        • ● 采取相应行动及时捕捉转变的趋势。
  • 识别环境因素
    • 根据微观市场的因素，企业便可以评估面临的冲击而做出及时的反应
    • 而宏观市场环境则让企业对环境状况看得更清、更远。
  • 市场状况的四个反映指标
    • 在第三平面中，有四个指标元素
      • 价格
      • 成本
      • 用户
      • 竞争者
      • • 举例
  • 市场环境视窗
    • 通过它我们可以分析及评估得到特定市场的状况，从而得知市场是具有吸引力及有利可图，还是僧多粥少或持续萎缩
      • 成本与价格代表市场容许的利润潜在范围
      • 用户及竞争者则代表市场竞争密度
  • 配以P-V考虑
  • 潜力评估：企业容力与市场环境的匹配
    • • 有两对内部元素形成两个关系并代表着两个容力（利润容力和销量容力），两对微观市场环境元素代表两个市场潜力（利润空间和市场竞争密度）。
  • 利润潜力及销量潜力
    • 利润容力—利润空间之间的关系代表利润的潜力，反映企业在当前市场／行业环境中，能通过销售产生高利润的潜力。
    • 销量容力—销量空间（市场竞争密度）之间的关系代表销量的潜力，反映企业在当前市场／行业环境中，能销售高量的潜力。
• 3.2.5宏观行业、市场环境：第四平面
  • 前言
    • 第四平面有两个主要用途：
      • ● 扩展对市场走势的远景和宏景（加强对市场的预见力）。
      • ● 交互参照及再核实第三个平面中的元素（加强对市场的洞察力）。
  • 竞争（利）和竞争（量）
    • 利
      • 这就是竞争者凭借产品／服务品牌档次，公司显赫的历史、高质量、独有的特征、供应稀缺、高端崭新科技、专利保护及其他被视为具核心竞争力的因素，以此方式作为市场力量来谋求高利
    • 量
      • 这力量包括竞争者拥有的竞争销量的核心能力，如具竞争力的价格、高效率的分销渠道、优质的供应链及物流、高生产力、高端科技及其他相关因素。这些因素是以大量销售为目标的促成者
  • 竞争（利）—竞争（量）的关系：市场竞争
    • • 品牌、溢价、企业声誉及其他无形价值都涵盖在品牌产品的价格内，这些价值反映消费者以什么态度评价产品
  • 第三平面与第四平面的关系
• 3.2.6环境分析
  • 环境潜力分析
    • PVC潜力分析的精髓在于将环境分析和企业的容量及能力综合起来。潜力意味着环境对于企业的正面及负面的影响
      • 若销售的是耐用品并针对高利市场，我们应把注意力放在利润面［成本、价格、可支配收入、竞争（利）
      • 若销售的是消耗品或是以量取利的产品，注意力应多放在销量面［用户、竞争者、人口、竞争（量）
  • 利润方面的潜力分
  • 销量方面的潜力分析
    • 我们该留意人口结构各相关特点，包括需求、行为习惯、对产品的认识和印象，以及分销渠道能否有效传递等
• 3.2.7制定策略
  • 战略制定的实施过程包括运用框架、元素、关系、原则及推理方法，并涉及以下的步骤：
    • ● 环境分析：分析评估N及N＋1的市场环境情况。
    • ● 容量和能力分析：评估N的内部环境、商业流程链和财务状况。
    • ● 企业潜力分析：企业内部环境与其外在环境的匹配。
    • ● 利与量战略定位分析：按利与量做出潜力及容力分析并为企业N＋1的目标做出战略定位。
    • ● 策略规划：因应容力与环境匹配的评估制定功能规划可行的方针，以求达到所订立的策略目标。
  • 战略定位
    • 我们把企业的战略定位以利（P）及量（V）的组合表达。
  • 对战略定位选择的可行性验证
    • 为了进一步确定战略定位，我们可以利用“假设分析”配以PVC模型来验证其可行性和可能性。环境带来的潜力和自身容量是否真的能提供必要的条件，让企业战略定位得以实现？此外，该“假设分析”及模型的推理可指出哪些内部元素（四个功能及商业流程链）需做出改变以求达到策略目标。
  • 战略规划
    • 随着完成必要的潜力（包括N及N＋1）分析，基于总体的分析结果，在N及N＋1的战略定位基本落实后，接下来的问题是：
      • ● 应该采取什么可行的战略方案？
      • ● 如何部署现有容力去捕捉N环境的潜力之余，是否具备能力做出内部改变，以迎接N＋1环境所带来的机遇与风险？
  • 能力评估
    • 企业的能力、容量、潜力及环境之间的关系
  • 制定策略的四个考虑重点
    • • 而这四个关系代表着在制定策略时应考虑的四个重点：定价、用户需求、对成本效率的要求及对财务效率的要求。我们称之为功能策略，作为企业整体战略规划的组成部分
  • 应用在商业模型的颜色标示
    • 这些颜色标示是：
      • ● 深红色：非常不利。
      • ● 浅红色：不利。
      • ● 黄色：不变。
      • ● 浅蓝色：有利。
      • ● 深蓝色：非常有利。
  • 以下我们举一简单分析案例，以PVC模型去显示及分析A 公司2008—2009年的状况（见表3—15）。