导图社区 阿米巴模式解读——稻盛和夫
阿米巴模式解读,让你的管理更细致,让你的团队更团结。
编辑于2020-02-25 06:15:01亲密关系是人类经验的核心,处理得好能给人带来极大的快乐,处理得不好则会造成重大创伤,因此科学地认识亲密关系,攸关我们每个人的幸福。本书既适合研究亲密关系的专业人士,能给他们带来启发与灵感,也适合每个想爱情甜蜜、婚姻长久、人生幸福的普通读者。
亲密关系是人类经验的核心,处理得好能给人带来极大的快乐,处理得不好则会造成重大创伤,因此科学地认识亲密关系,攸关我们每个人的幸福。本书既适合研究亲密关系的专业人士,能给他们带来启发与灵感,也适合每个想爱情甜蜜、婚姻长久、人生幸福的普通读者。
亲密关系是人类经验的核心,处理得好能给人带来极大的快乐,处理得不好则会造成重大创伤,因此科学地认识亲密关系,攸关我们每个人的幸福。本书既适合研究亲密关系的专业人士,能给他们带来启发与灵感,也适合每个想爱情甜蜜、婚姻长久、人生幸福的普通读者。
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亲密关系是人类经验的核心,处理得好能给人带来极大的快乐,处理得不好则会造成重大创伤,因此科学地认识亲密关系,攸关我们每个人的幸福。本书既适合研究亲密关系的专业人士,能给他们带来启发与灵感,也适合每个想爱情甜蜜、婚姻长久、人生幸福的普通读者。
亲密关系是人类经验的核心,处理得好能给人带来极大的快乐,处理得不好则会造成重大创伤,因此科学地认识亲密关系,攸关我们每个人的幸福。本书既适合研究亲密关系的专业人士,能给他们带来启发与灵感,也适合每个想爱情甜蜜、婚姻长久、人生幸福的普通读者。
亲密关系是人类经验的核心,处理得好能给人带来极大的快乐,处理得不好则会造成重大创伤,因此科学地认识亲密关系,攸关我们每个人的幸福。本书既适合研究亲密关系的专业人士,能给他们带来启发与灵感,也适合每个想爱情甜蜜、婚姻长久、人生幸福的普通读者。
阿米巴模式解读——稻盛和夫
京瓷的经营模式
创新以来 大胆创新模式
风险企业的先驱
新领域的探索精神
主题构建行业阵营
阿米巴模式特点
高成长性、高收益性
保持创业期的热情
可以把机会变成现实
阿米巴经营给京瓷带来的改变
发展太阳能产业
研发人员负责科研成果的商业化
进一步拓展事业
每位员工都是经营者
费用最小化,销售额最大化
每位员工都懂经营
保持每位员工的工作热情
阿米巴经营
阿米巴经营模式的目的
实现全员参与的经营
通过授权促使员工参与经营,为员工提供一个展示才华的舞台
自己的职场要靠自己去经营
领导团队的重要性:方向、耐心、沟通
集结现场员工智慧的组织结构
以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识
单位时间核算是衡量贡献大小的指标
阿米巴成员创造的利益/阿米巴成员的总劳动时间=单位时间核算
即:每人每小时创造的价值
树立明确目标和规则
增加销售额
削减费用成本
缩短劳动时间
达成目标时的成就感
目标越苛刻,完成室成就感越强烈
促使阿米巴之间的竞争
设法提供员工的核算意识
无处不在的数据表格
晨会,让所有员工都知道各自阿米巴的单位时间数值
享受游戏带来的乐趣,适当释放数字带来的压力
实现高透明经营
扁平化组织结构的局限性
极易出现部门之间横向调整困难
信息流通不畅
出现难题不易及时解决
细分组织结构,直至完全透明
组织扁平化并不是目的,而是手段
防止信息混发,互相干扰
尽可能的组织细分化
决策层可以清晰的了解经营状况
数据统计来自细分的阿米巴
通过反向数据拆分,决策者可以清晰了解每层级的详细数据
数据对每个阿米巴领导人同样重要
阿米巴成员也能清晰了解经营状况
及时把握经营状况
自上而下和自下而上的整合
调动员工的主观能动性
保持员工激情
决策层的意志传达到位
转换成员工自身的意志
价值共享观
实现决策层和基层员工的理念、价值观共享一致
共享目标
把决策权下方到现场
把单位时间核算作为共同目标
尊重契约精神,现场决策执行到位
培养领导人
最根本目的是培养人才
充分开发员工潜力
十个人中就有一个人是经营者
营造一个比较容易经营的环境
阿米巴经营和赋权
以现场的赋权为目标
中层作为企业改革创新的领导人
从基层开始培养人才
把管理会计作为赋权工具
及时核算出准确数据
保证每个人都看得懂数据背后的意义
阿米巴根据数据来决定下一步该怎么做
阿米巴内部之间的竞争
把市场机制引到制造现场
客户决定价格
产品价格由市场决定
我们能决定的只有产品成本
利润来源于制造部门
制造只产生成本
销售部门有责任把市场信息反馈给制造部门
阿米巴模式的利润计算方式:订货型生产方式
订单金额=生产金额(即销售佣金+利润+生产成本)
市场信息传递方式:备货型生产方式
销售部门向制造部门提出目标价格
交付价格和制造成本的差额是制造部门的利润
制造部门的核算意识决定利润产出比
培养市场意识
利润的减少就是在提醒制造部门降低成本
对市场反应的速度决定了以后的市场差距
给销售部门的压力
销售部门 制造部门之间的沟通
销售部门反馈市场信息给制造部门,控制成本增加利润
制造部门反馈成本信息给销售部门,增加压力提高销售额
阿米巴之间的交易
形成内部市场
销售从制造部门购买成品,单独核算
销售阿米巴和制造阿米巴单独核算单位时间值
所有单独阿米巴都要有市场意识,盈亏根据市场决定
各自寻找赢利点
定价是经营之本
每个阿米巴都是小的利润中心
阿米巴领导人自主定价
清楚市场行情市场
看清客户能够接受的最高价格
定价体现经营头脑
把握良品率
发挥领导人智慧,积少成多
合理使用借贷等商业行为,促成订单,即产生利润
经营上的差距会反映到业绩上
定时考察每种产品的核算
下发承包制度
阿米巴之间的交易竞争
防止阿米巴之间的信任崩塌
定价必须符合交易双方的意愿
领导人引导双发达成交易
从公司外部采购
同其他公司进行竞争
允许阿米巴团体从公司外部采购
不盲目保护公司内部部门
销往公司外部
尊重阿米巴的独立性
允许阿米巴自主经营,自负盈亏
跳出阿米巴框框进行思考
不能只考虑自身利益
要有全局观
要有正确的判断标准
阿米巴经营和市场
提高竞争力
降低成本,提高利润,适应市场要求
实现并行工程方式
并行 概念:各部门信息共享,联合开发制造
将其他阿米巴视为内部客户
使用单位时间核算衡量业绩
单位时间核算的思路
来源于现场的会计体系
数据反应真实经营状况
评价员工为公司做出的贡献
发挥阿米巴经营的力量
单位时间核算的诞生
让员工了解经营内容
重视订单
通过单位时间核算进行公平竞争
把单位时间核算引入销售部门和其他间接部门
基本思路永不变
制造部门的单位时间核算
总出货=对外出货+内部销售
生产总值=总出货-内部采购
结算销售额=生产总值-费用
单位时间=结算销售额÷总时间
销售部门的单位时间核算
总收益=销售额*佣金率
结算收益=总收益-费用
单位时间核算=结算收益÷总时间
单位时间核算的架构
只需要追踪物品和票据的动向
出货即视为完成销售
没有库存盘点记账处理
购入即视为费用发生
没有自制半成品一项
靠双眼进行库存管理
让领导人直观理解交易
简化事物手续
库存交由会计部控制变为阿米巴领导人实时管理
可以防止过量采购
费用和劳动时间的分摊问题
费用和劳动时间由受益的阿米巴个体分摊
任何受益的阿米巴都要清晰了解直接数据
劳务费不计入费用
员工不是成本
必须保证单位时间核算高于平均工资
提醒员工,自己对公司是有益的,而不是扯后腿的
充分理解基本原则
单位时间核算 运用
提高单位时间核算的三种方法
单位时间核算=(生产总值-费用)÷总时间
增加生产
降低费用
缩短时间
绝对不可以降低生产效率
以每个月都盈利为目标
单位时间核算 特色
简单易懂
坚持用金额表示
基于准确的数字进行竞争
及时统计出核算
加速经营节奏
数据逐步汇总
单位时间核算数据和结算数据密切相关
通过数据让每个角落都变得透明
把数字交给现场去处理
现场员工知道成本
把数据渗透到员工意识中
把时间渗透到日常经营中
阿米巴经营的具体运行
阿米巴经营循环
PDCA循环:计划→执行→检查→处理
认真实施PDCA循环
阿米巴会议
会议基本宗旨不变
传递决策层的想法
指导阿米巴领导人
领导人要提出明确目标
畅谈梦想,进行反思
彻底讨论,直至所有人信服
制定年度计划
通过年度计划描述梦想
年度计划的制定步骤
召开会议
阿米巴领导人制定计划
上级负责人汇总意见,确定年度计划
讨论,取得一致意见
数据来源于现场,又体现了决策层的方针
年度计划必须完成
让员工学会掌握公司动态
提交设备投资方案
通过提案申请书申请投资
上司就是顾问
让员工切身体会到经营的魅力
制定月度计划
月度计划核定步骤
年度计划是月度计划制定的基础
数据hi自下而上汇总来的
每月调整月度计划
树立远大目标
用发展的眼光看待能力问题
制定计划比追究结果更重要
执行计划
重视现场
亲自确认
在晨会上不断重复各项数据
通过核算把握现状
阿米巴之间的沟通
人员的相互借用
充分利用企业内部关系网
反馈结果
每天进行数字反馈
结账一小时后立即公布结果
趁热打铁进行反思
把公司经营现状传达给员工
公布全公司的经营业绩
评估结果
严格审查
数据体现结果
不掩饰业绩不好的事实
考察经营内容
使用结果进行验证
允许失败
没有金钱报酬的游戏
奖励方式是委以重任
阿米巴模式下的销售部门
PDCA循环和制造部门一样
联结客户和制造部门的纽带
赢得客户的尊敬
销售部门首先要提高收入
掌握费用明细
单独考察每一位员工
重视团队合作
如何增加人员
阿米巴模式下的研发部门
研究本部和事业本部的开发
开发部门要考核单位时间核算
重要的是合适能转化成经济效益
培养费用意识
阿米巴模式下的管理部门
管理部门是非盈利阿米巴
具有公司养着自己的意识
会受到盈利部门的牵制
尽可能定为盈利部门
阿米巴的分裂、合并和成长
阿米巴的分裂和合并
按领导人的意愿进行划分
划分的目的是为了看得更清晰
采取更加具体的改善措施
寻找最大限度激发组织活力的划分方式
充当母体阿米巴
根据领导人的能力进行划分
合并没有发展前途的部门
合并后由出色的领导人统一管理
临机应变的组织结构
及时调整不合理的组织结构
组织变更是家常便饭
灵活应对市场变化
重组业务流程
对组织变更没有抵触情绪
新项目的创建
阿米巴成长为新事业
研究本部和事业本部内的开发部门
事业本部接手后立刻开始核算考核
项目负责人要负责商业化之前的所有工作
主动寻求合作
新项目创建中要保持创业精神
通过阿米巴经营实现企业变革
阿米巴经营的咨询业务
阿米巴经营的扩展
引进阿米巴经营后的变化
公司的案例
连续多年没有盈利
经营体制和运营规则简单明了
初期员工对改制反应冷淡
采取各种措施改善气氛
发生戏剧性转变
领导人有了自信
工作变轻松了
竞争圈子不断扩大
领会上级的思想,统一方向
阿米巴经营的根本
基本特征
不仅仅是管理工具,也是集结所有员工智慧的工具
数字的形式把控现状
基本条件
企业内部的信任关系
数据的严谨性、真实性
及时把数据反馈给现场
时常检查是否符合其工作特性
员工教育一定要到位
阿米巴经营的创意