导图社区 DLDP导图
DLDP导图的思维导图，包含定目标、管业务、带团队、传文化，管理者就是要带领团队打胜仗，传承文化是基础。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
产品经理如何做好项目管理
车队管理
DLDP
定目标
认识目标
启程：李云龙打鬼子指挥部
大咖谈目标（博士）
广州链家的目标管理实践（龙训杰，目标设定和拆解）
目标与指标
目标与指标的思辨
警惕“指标陷阱”
目标制定的原则（使用北京链家的案例）
你是如何定目标的？
目标制定的原则（聚焦、共识、挑战性）
基于平衡计分卡的KPI管理
什么是KPI？
为什么组织总是既要、也要、还要（博士谈铁三角经营逻辑）
鼓励挑战与创新的OKR管理
什么是OKR？
OKR的释义与应用
管业务
知全貌—了解业务基础逻辑
业务增长的拆解
市占率的拆解
详谈“面访”
兰彻斯特法则的应用（规模和效率）
新房业务—5同5定聚焦
有方法-两种思维工具
思维工具之奇妙等式
思维工具之漏斗管理
抓落地-业务管理落地抓手
管理抓手（会议、报表、复盘、项目、述职、激励）
述职管理
建生态-品质与规则助力生态搭建
管品质
管规则
知原则-业务管理四原则
业务管理四大原则（过程化、可视化、前置化、标准化）
带团队
何为团队？何为高绩效团队？
启程
你带领的是团队还是群体？
什么是高绩效团队？
顺应团队发展阶段，打造高绩效团队
团队发展阶段概览
第一阶段：组建期
第二阶段：磨合期
第三阶段：规范期
第四阶段：执行期
第五阶段：调整期/解散期
延伸：OT工具应用串讲
管理因人而异，促进绩效与成长-情境领导
情境领导概览
有效领导的信念与基石（成功的领导与有效的领导）
诊断员工发展阶段
灵活运用不同领导型态
领导型态与员工发展的配合
选人
选人的基础
启程：选人的重要性
人才画像
岗位要求
人才招聘
有效“找人”的业务流（总览）
招聘渠道（营销线）
面试方法论（质量线）
人才吸引与区域雇主品牌（上海和广州的招聘手册）
干部选拔
通用干部标准（标杆公司）
以发展的眼光看人才
用人
导学
两点之间，并非直线最短（盖洛普路径）
下属对主管的希望
绩效及绩效管理
什么是绩效？
理解绩效管理
绩效辅导与反馈
绩效评价及结果沟通
如何让沟通更有效
双向沟通（有效倾听）
基于提问与倾听的双向沟通工具-TOAD
有效反馈的BIC模型
低绩效人员管理
育人
成人学习的重要性和科学理论
数字化时代的挑战与机会
关于学习的科学的经典理论（成人学习、遗忘曲线等）
数字化时代的新学习模式
人才发展的原则、指引和工具
数字化时代下的人才发展
领先公司人才发展参考
贝壳的人才发展观与实践
人才发展的工具方法-IDP个人发展计划
教练式辅导
什么是教练式管理？
教练流程—GROW模型
如何进行一个成功的辅导谈话？
贝壳的师徒带教制（北京链家王建红）
激励人
什么是激励？人是如何被激励的？
激励的定义与作用
经典而有效的激励理论（马斯洛、ERG、双因素）
驱动力3.0
作为管理者如何激励员工？导向、需求、感知
了解感知与需求（激励的靶心）
了解导向与资源（ERG使用）
如何用好物质激励
如何用好非物质激励
组织氛围与员工声音
非物质激励的典型维度（健康、关系、成长、荣誉）
如何激励新生代员工
遇见新生代员工
80后 vs 90后
传文化
公司发展历程
公司的成长和我
理解贝壳的使命、愿景
使命、愿景是什么？
理解贝壳价值观
理解客户至上
理解诚实可信
理解合作共赢
理解拼搏进取
贝壳文化践行与组织文化落地方法论
博士谈文化落地
践行文化方法论
组织文化落地方法论
角色认知
管理者要做好的四件事
管理者就是要带领团队打胜仗
贝壳管理者角色模型
贝壳管理者角色的讨论分享
传承文化是基础
公司对优秀管理者的期望
大S说：干部能做好产业互联网就能好
David说：火车头要加满油，来之能战战之能胜
领导梯队与管理者转身
认识管理者转身
认识领导梯队
辩论赛—思想交锋：新上任总监是否需要亲力亲为
第一次转身：从管理自我到管理他人
第二次转身：从管理他人到管理经理人员
第三次转身：从管理人员到管理职能部门
经典理论：管理与领导的理论研究
管理发展的三个阶段：古典、近代、现代
从管理到领导
