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工程精细化管理学习总结
房地产工程管理学习，房地产是资源密集型行业， 能否拥有各种各样的资源是项目成功关键，管理的核心还是人， 落实团队整体协同素质才是成功的关键。
编辑于2023-07-25 20:16:55 山东省
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高品质工程管理总结
行业现状
行业利润下降，进入微利时代，中小房企只有5个点利润
以客户为中心做产品，以经营为中心保收益
现在的房企部门合并，岗位合并，并裁集团人员，重视一线人员
经常裁员，导致员工不稳定，员工无心工作
市场下行并不是销售不好以及产品不好的借口
做决策要以客户为导向，不能以企业为导向
现在已经不是看沙盘的年代，客户要求所见即所得，客户重视归家动线
健康房企案例：滨江地产
让老百姓都能住上一套好房子
深耕本地，与当地政府关系密切
供方均为长期合作单位，有些25年以上，与合作单位生态合作，建立稳定高品质的供应商体系，合作方信任度极高，合作方小股东入股
拿地聚焦杭州，只做本地项目
人均效能高
成本降低策略
优化设计方案
设计决定工程造价的70—80%
规划指标：可售比、赠送率、单车指标…
结构含量、窗地比、墙地比
建造标准：建筑景观精装定档、门窗材料、建筑做法
以客户价值观为导向，确定成本适配体系
地块条件：地基基础、场地竖向、外线方案
严控目标成本
集采降低材料价格
增加合同履约程度
结算审减
工程管理与现场管理
工程管理
质量
进度
甲方更关心
成本
总包更关心钱，但与进度相关，进度款
安全
监理更关心
各阶段管理重心
工程初期，质量在首位，进度第二位
中后期，重点是进度
收尾期，重点是成本
什么是现场管理？
经营
提供好产品，实现盈利
管理
预测问题、发现问题、解决问题
资源整合
日常管理中的10个典型问题
项目定位高层决策反复，设计管理被动，二次设计漏项，边设计边施工边招标
没有决策机制，决策时间过长
市场研究不充分
决策阶段过于匆忙
因决策调整，设计不停调整，设计师变成改图师
设计资源整合不足
设计图纸审核不周密
低价中标，付款滞后，现场管理困难，偷工减料
供方资源库整合能力差，甲方诚信意识差，与共方不平等
施工计划不科学
总包能力缺乏，不服从管理，且甲方缺少有效的管理制度和工具，导致质量进度无法保证
合同界定不明，总包分包相互指责
现场管理人员参差不齐，更换频繁，工作权责不清晰，监理人员形同虚设
开发周期过长，资料缺失
受资金支付政府政策导致延期，市政配套缓慢
疫情、合作方暴雷、不能按时交付
交付后投诉不断，维修量大，影响品牌
优秀企业工程管理思路
万科质量文化
客户导向的质量文化
工程师节
企业文化的重要性，信仰的力量
工程人定位
设计效果还原端
产品品质呈现端
运营执行落地端
工程人宣誓
定制水杯
四大角色
是项目管理者，而非单纯工程管理者
是现场工程管理标准的制定与检查者
是客户的工程质量代表
是供方的管理者（特别是监理公司）
345610
3种职业精神：对质量的执着精神，对工作的敬业精神，与团队的合作精神
4种职业态度：认真、负责、学习、严谨
5种工程师性格
坚持、讲真话、有担当、不给别人添麻烦、照顾比自己更弱的人
6 种职业习惯
动手的习惯、想好了再做的习惯、看图纸的习惯、眼不见不静的习惯、熟悉规范的习惯、不给别人添麻烦的习惯
开辟公开投诉途径，倒逼质量意识、 全员客户意识
项目收益与客户满意度挂钩
设立工地开放日、高层接待日、安全文明及质量提升观摩日
成立产品品质督部
创新：工厂化、装配式、新建造体系
万科需要的是全能工程师，土建安装园林装修都要管，要从设计接入
在万科工作一年所缺所见，相当于在其他公司工作三年
交圈文化
统一目标
三年质量梦：每天向前一小步
三年质量梦
一个计划：预制达到40%， 装配式内墙100%，取消抹灰
二个憧憬
质量好，口碑好
工友生命有保障
三个没有
没有空鼓、没有开裂、没有渗漏
2个工具1张表
实测实量、交付评估、客户验房指引表
四个标准
横平竖直，毫米误差，由表及里，瞻前顾后
五种性格
坚持、讲真话、有担当、不给别人添麻烦、照顾比自己更弱的人
中海
4个技术小组
虚拟小组
岩土评审小组、技术研发小组、BIM叠图小组、机电安装小组
3大检察体系
停止点检查、过程专项检查、三维施工检查
3大评估体系
周评估、月评估、模拟交付评估
211
2个会议：双周进度会，月度工程专题会
1项帮扶体系：工程管理部帮包责任制
1项考核体系：考奋行责
评分量化精准考核，公平公正
中海“三精”
精细
七大建设板块，标准动作、制度指引
精准
以工程常见缺陷的长效治理为目标
精炼
所有制度指引简易化，表格工具易使用
数字化管理
数智工程
每周都有看图读图行动
上传审图成果
保证各部门全面交圈
正商集团
品质宣言无处不在
围挡是品质宣言，主楼入口品质宣言
工程管理者的要求
陋习
一般不看图纸，基本不看合同，不用不看规范
四荣四耻
以热爱看图、爱讲图纸为荣，以满口胡言乱语为耻
以热爱学习合同、规范为荣，以骄傲自满自大为耻
以提前系统清理记录 工作为荣，以眉毛胡子一把抓管理为耻
你到工地随身装备齐全为荣，以在工地无目的的乱逛为耻
工程人员六件宝：安全帽、卷尺、相机、手电筒、图纸、笔记本
工程管理能力
项目实施程序理解能力
合同管理能力
计划管理能力
现场协调能力
团队协调能力
供方管理能力
技术人才兼协调大师
一勤： 勤字当头最重要
二拒：拒礼拒请
三学： 像施工人员学/ 向监理人员学/ 向优秀同行学
四问： 不明处问设计/问工人/问行家/问朋友， 经常对比优秀项目是如何处理问题的
五说： 发现问题要多说， 给施工方造成多重压力， 在现场说， 在会议说。 检查时说， 对治安监说， 离开工地不要说
六查： 对施工队要查证件/ 查制度/查材料样板/查工艺过程/查成品保护/查结果。
七看： 看图纸/ 看合同/ 看施工组织设计/ 看清单/ 看规范/ 看过往案例教训/ 看施工是否相符？
八记： 记所看/所听/所想/所说，会上记/检查记/联检记/交流记/验收记
供方管理
监理如何管理？
绩效管理方式
信任、支持、监控
总包如何管理？
万科总包选择标准
口碑好，有完整的组织机构及管理制度
非挂靠模式
公司有人才培养计划、职业管理制度
项目经理和员工薪酬具有激励机制
项目部有标准的人员配置
项目劳动力大部分为三年以上长期合作队伍
公司自有资金不少于项目合同额30%
公司与万科要有共同的管理理念
能满足和有效执行开发商的工程质量管理制度标准
该总包单位高层非常重视与万科的合作，有强烈的合作意愿，并与万科有良性的互动往来
总包管理
问题案例
地产总与总包合作往往并不愉快，甚至老死不相往来
甲分包：总包对甲分包甩手管理，不协调现场问题，不考虑分别提前拆塔吊电梯等，甲分包出现问题，去老板告状第一名
对外协调甩锅：消防、竣工等验收，涉及地产问题推脱，要求地产自己背锅
应对投诉甩锅：面对业主投诉，常常甩锅甲方：是地产要求这么干的
思考
地产自身身不正：地产跟总包关系过于密切，违反合同该处罚的，碍于情面不处罚，或事后免除
合同界面不清晰：如样板房上的防护棚，安全文明措施不明确
当地产与总包利益不一致，如何协同
建议
地产严格律己，按合同办事，对于处罚，就算求情，坚持不赦免
参考标杆地产合同，明确划分总包分包界面，明确措施费包括什么，明确约定条款包通关验收
利益捆绑
善待总包，合同履约
能力复制
推动合作供方的管理意识转变
工程质量虽然是在甲方管理下形成， 但毕竟是通过合作供方实现的， 如果不能有效输出甲方的质量管理体系和标准， 取得供方认可， 完全依靠甲方的处罚和供方的自身管理， 将很难达到质量目标
关键要在过程中，强化各级参与者的责任意识， 加强和引导高层间的互动和精品理念交流， 双方督办，以严格落实现场高效执行
及时召开总包履约专题会
干的不好要邀请对方领导参观，好的看PPT，不好的看现场
邀请供方喝酒吃饭
如何保障品质？
各条线品质职能
设计是源头
招采是基础
项目部要协助招采做出正确选择
模拟推演
施工是实现
配套是保障
服务是根本
影响工程质量的主要因素
内部因素
工程管理员过程质量管控能力不足
计划工期短，合理工序穿插无法保障
设计图纸精细化不够，变更过多
招标文件合约，文件中技术管理约定不明，界面不清
对新技术、新材料、新规范、标准及工艺的要求掌握不够
外部因素
监理公司未实行有效监管
施工单位质保体系不健全
设计图纸质量不完善
总分包不履行管理及配合职责
劳务班组能力差
工程策划
为什么策划
项目开工前，产品定位、设计、报建的时间频繁滞后，开工后，先抢预售，再抢示范区，而竣工交付时间确定，项目一直处于抢工状态，要么进度无法满足，要么质量失控，要么成本超支，原因归于没有工程策划
通过策划，寻找管理思维和方法，制定相应措施和手段，全局掌控项目
通过策划试试模拟预演，使团队提前了解未来要做的事情，提前统筹，统一目标
策划是什么
策略，筹划，从定位、设计、招采、建设、销售等方面提出合理建议
策划的目的、意义、作用
项目事前管理的必备工具
图纸审核、施工组织、施工方案的纲领性文件
系统评估项目的特点，难点及风险
强化营销主线，提升运营手段
提炼管理重点及风险应付措施
事前模拟，保证顺利
万科·工程策划 2018 版本
1、项目概况
区位及效果图 1p
项目分期运营图 2p
展示区方案 1p
产品决策会主要会议内容
2、工程策划
工程策划指引表应用情况 2p
项目目标及重难点分析 6p
场地现状分析 4p
场地现状与市政道路的关系
地上、地下及周边不利因素
市政接驳点现状
建造体系及提效模型 2p
各阶段总平面布置 5p
参观、施工、交付流线关系 1p
3、成本策划
成本策划指引表应用情况 1p
基于产品的成本策划 3p
土方、基础、地库的经济性原则
主体刚性成本指标
适配逻辑及标准
基于建造的成本策划3p，（与工程输入条件结合）
与施工组织相关的成本关注重点（如措施费）
与建造体系相关的成本关注重点
特殊施工方案的成本关注重点
基于运营的成本策划 2p
主要费用水平
当前成本水平与产品策划和经营任务卡比较、竞品比较
4、合约策划
合约策划指引表应用情况 1p
主要发包模式与合约策划1p
主要界面划分1p
总包主要职责 1p
示范区合约策划 1p
5、采购策划
采购策划指引表应用情况 1p
主要资源采购策划 1p
主要采购计划1p
风险管理与采购规划 1p
采购价值创造
采购重点分析及业务改善
6、客关策划
重难点 1p
重难点概述、解决措施、协同要求
7、项目重难点
重难点 1p
重难点概述、解决措施、协同要求
8、精益管理核心目标
各专业核心目标 1p
利润率、总投、提效等核心目标
成本挖潜目标
9、城市公司精益管理第一负责人总结
精益第一负责人评价
本上会项目分期，5 大维度得分与区域平均值雷达图比较及评价
如何有效实现高品质工程管理
拔高展位，具有全盘思考和全局统筹能力，敢于跳出工程“兜底”的惯性思维，关键是把公司目标转化为工程管理的行动执行力
价值点 1，工程对设计阶段质量控制的介入
参加设计会议，从项目管理、施工技术方面向设计提出供设计、成本参考意见，及时与设计部沟通，保证图纸技术可行，施工便利，经济适用、惊喜严谨
根据前期项目开发经验总结/现场成本控制及产品缺陷，提出具体改进建议
提出总图规划分期建议
总图及外网综合平衡设计建议
参加设计阶段成本管理的专题研讨会
价值点 2，施工图纸阶段工程介入
集中审图：组织甲方/监理/供方技术主管按照审图要点进行 3-5 天封闭审图，除了设计问题，也要对控制质量的及时措施是否在图纸中体现进行检索，集中整改后再出蓝图
滚动审图：工程师不看图是常态，要求滚动审图，减少变更
审图 5 大阶段
按公司流程审图
评审
外审
集中审图（封闭，各专业参加，会前动员，定目标，分小组，集中答疑
实楼演练，图纸落地
形成最终审图报告
专业设计交圈的审核
施工可行性/成本经济性/营销配合度审核
图纸会审最忌讳走过场，必须重视和认真
要改变只重视现场管控，不重视看图管控的习惯
价值点 3，图纸会审，读图讲图会
组织项目部看图纸，讲图纸
交叉审图，特别是精装
审图是节约成本、保证图纸质量的关键
价值点 4，工程配合二次设计
外立面优化
窗型分隔
栏杆样式
公区装修深化排班
地库标识
钢结构部分
外网部分
景观部分
通过二次设计，确定材料，便于招采及进度控制
工程执行难怎么办
原因
缺体系
缺标准
执行难
搭建体系
检查标准-检查执行-问题整改-问题监控
完善组织架构
分析客户投诉点
重点关注渗漏/空鼓/开裂
客户投诉点解决办法·表格
建立业务流程
施工方
工序移交
材料验收
停歇点检查
分部分项验收
监理方
日常检查
质量检查
安全检查
实测实量
三方机构
工程巡检
检查记录
评估评分
重点执行四大控制环节
质量样板引路
样板包括工程样板/效果样板/现场样板，可以感官化了解工程具体要求
通过样板强行要求工程工序，避免质量通病
通过样板明确材料质量标准，让甲方/乙方/监理了解材料质量标准
必须公司强制
样板原则
工程部确定样板种类/计划，招采纳入合同，成本给予费用
样板最好在室外区域独立设置，低点最好在主要通道口
样板须有图文说明，名称、技术交底、质量标准
必须验收后才能大面积施工
大面积施工前，必须交底培训，乙方/监理必须到场，并留存记录
施工样板原则上保留至项目完工
工程质量巡检
是一项长期性/周期性的工作，需系统规划
质量问题检查
土建工程实测
公共部位检查
机电安装检查
安全文明检查
工程资料检查
按图施工检查
针对质量通病，召开专门的技术讨论会，及时制定有效措施
通过管理，确保检查体系落地
三方巡检
总公司巡检
项目部巡检
标杆企业巡检案例
开工前，总包编制《质量实施计划》，上报监理甲方，甲方协助监理督促日常管理，重要工序旁站/设定停止点
对内：项目总定期组织设计/成本/合约/运营负责人到现场巡检
对外：项目部联合监理制定检查制度/计划
一群二会三检查
微信群：使命必达，反馈问题不隔天
两会议：早晚碰头会，资源协调会
三检查：日夜巡场，设计巡检，质量检查
项目部人员要勤/勤看/勤说，加大工序质量控制点检查，手勤/眼勤/心勤
管理靠三勤，方法多无尽
破坏性检查
通过破坏性检查，确认有无隐蔽质量问题
通过该动作传递给供应商我们对质量的态度， 告诉他们进场的产品，要与合同/样品一致， 不允许以次充好
案例
入户门批量进场时， 现场抽检切割检查，
质量小故事
二战美国降落伞的故事，99.9%合格率转化为 100%
项目总定期事务
定期组织施工单位现场负责人约谈
定期组织巡检
定期邀请总包高层现场参加观摩会
现场实测实量
结果与工程款支付/项目管理人员绩效挂钩
例会制度管理
必须具备的特点
必须有结果
定期召开
目的必须是统一思想，达成共识
施工单位负责人/劳务班组必须参加
形成会议纪要及监督反馈程序
强调会议纪律，准时，不缺席，安静，高效，有序
避免：会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际
监理例会
会前监理宣布上周应解决未解决的问题
总分包汇报上周完成情况，下周计划，存在问题，需各方协调解决的问题
监理点评
建设单位提出相关要求
总监最后总结发言
注意
要求各单位会前必须提供书面发言内容，避免相互扯皮
对施工单位问题提前了解，便于会上高效回复，提高效率
监理公司编制会议纪要，纪要内容做合同协议补充内容，违反者处罚
重大问题要开预备会，会前预沟通，避免会上发生正面冲突，即使冲突，也要用自己级别低的和对方高的冲突，以便总监中间回旋
当场宣布重大问题可能遭到反抗，一把手不能跟干活的吵架
其他
优秀房企案例
碧桂园SSGF技术
预制内墙
PVC墙纸
金刚砂固化地坪
正商地产
工地围挡不是营销广告，是品质宣言
工地门口、主楼门口设置品质宣言践行栏
仁恒海上源
龙湖
售楼处曲径通幽，豁然开朗，酝酿情绪，提升价值
每个房间都有故事，都造梦
合理规划院子的私密性，抓住客户心理
研究人性
其它
篮羽一体多功能自持会所
全明地库
精装交付鼻祖高标准
灵动水景，多重景观
坚持人车分流
样板房实景交付
室外景观泳池
地下搬家通道
管家式物业服务
完善的生活配套
精装双大堂
防渗透，零容忍施工
围合式中央景观
外立面用材高档
恒温带地暖泳池
酒店湿泊客
酒店式迎宾楼
国际化社区
舒适尺度地库超高标准
景观功能丰富
公司管理 Tips
找好供方，不要疲于小事
小公司文化就是老板文化，老板要扑下身子，亲自抓
消防通道设置在柱子上，减少钢筋含量
管理是盯出来的，技能是练出来的
办法是想出来的，潜力是逼出来的
管理会存在漏斗式衰减
自我管理 Tips
不要和下属比技术
品质管理的向上管理
认识理解
我们对质量的认知
质量是基本目标
经验体会
主要管理措施与经验小结
先拿来，再消化，强交流，请进来
强调资源重要性
强调制度重要性
强调交流重要性
后续计划
下一步工作打算
跨界与协同
如何走出自己的一亩三分地
不要老想在意成熟的领域多做1%的事情，而要想着如何在更困难，更有影响力的事情中参与1%
总结复盘，反思自省，不断精进
专业只能解决生存问题，跨界才能解决发展问题
带团队，不能光说教，说多了团队就不听了，带出去吃喝玩乐，自费掏腰包请团队
管理要有匪气
管理要分层级
沟通
沟通的本质是让步
沟通的目标就是找到双方共同认可的区域
不能因为有分歧就放弃整个沟通
不到万不得已，不能跟同事起冲突
各部门负责人要和谐，智商只是门坎，情商更重要
提高情商
真诚+专业、会做人、会做事、会来事
必要时的喝酒吃饭
当总之后
重要的是处理问题的能力
要为下属站台
经历不等于经验，要不断反思，不断学习
会喝酒，会喝茶
总结
工程管理在项目开发中的作用与定位
不是项目开发中最重要的环节
却是项目开发中承上启下的重要桥梁
工程管理中，如何选择合格的合作伙伴，是矛盾的关键所在
核心是工程策划
策划的核心是怎样，使得工程顺利快速和有效的推进
策划中最关键的是如何做到质量与进度均衡统一和良性循环
策划从整体上要与设计成本合约策划联动
责任担当永远是工程人职责所在
理想境界，是拥有各种资源及协调好所有各方
房地产是资源密集型行业， 能否拥有各种各样的资源是项目成功关键
地产新周期见到高品质产品就要走出狭隘的传统工程管理思想， 以跨界协同之道——大工程管理新思维， 全盘思考/ 策划未来/ 谋定而动/ 精细化组织施工/ 做好产品与服务/ 追求质量型增长/ 抢跑品质新赛道
向外看， 要注重客户和供应商多赢局面
向内看， 要结合企业自身实际， 注重交圈协同和产品的实现
前期重在策划和创新， 中期重在执行和纠偏， 后期重在经验，总结和沉淀
管理的核心还是人， 落实团队整体协同素质才是成功的关键