导图社区 NPDP战略框架
NPDP战略框架思维导图，具体包含战略的定义、明确组织方向、经营战略与公司战略、制定战略前的准备、创新战略与战略框架、创新支持战略、开放式创新(O)、可持续创新。
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项目时间管理6大步骤
互联网9大思维
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
产品立项报告
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
战略
前言
如何取得新产品成功？
企业层面
产品创新和技术战略
集中和清晰的项目选择决策
在自己有实力的地方发起进攻
市场细分
必要的资源
组织项目团队的方法
合适的环境
高级管理层的支持
多阶段、严格的从创意到发布的流程
项目层面
独特优秀的产品
市场为导向，客户为中心
预备性工作
清晰、早期、稳定、现实的项目和产品定义
构建、测试、反馈、改善PDCA
全球化
为新产品发布制定计划和组织资源
保证质量速度
导致产品失败的因素
没有规划
有规划无执行
规划无作用
战略规划存在的问题
战略不立体
缺少系统的考虑
产品没有明确的定位
产品结构与综合利益脱钩
市场不细分
没有考虑消费对象的不同特性
单纯强调规模
管理不专业
组织结构不合适
产品管理局限于临时性的要求
1.1战略的定义
定义并体现组织的独特定位，说明组织如何通过整合资源、技能与能力，以获得竞争优势（波特）
战略的作用
指导组织实践，并为整个组织提供目标，优先级和聚焦点
组织战略的层级
使命
集聚能力和资源
公司战略或者经营战略
小公司经营战略就是公司战略
实现使命的行动和计划
创新战略
为组织创新提供目标、优先级和方向
新产品开发组合战略
新产品开发项目战略
职能战略
支持经营战略
78%的最佳公司，有新产品战略 54%的一般性企业，将新产品开发战略融入指导其新产品开发项目
1.2明确组织方向
组织身份
核心性
持久性
独特性
为定义组织愿景、使命、价值观提供了基础
愿景/使命/价值观
愿景
定义：组织最期望的未来状态
有效愿景的3个特征
清晰：清楚且容易理解
支持：组织成员承诺支持该愿景
稳定：较长时间内保持不变
确保组织的精力和资源得以聚焦
价值观
个人或者组织坚守的精神准则
1.3经营战略与公司战略
经营战略
定义
指导并决定组织性质和方向的框架
公司战略
一个多元化组织的整体战略，每个业务单元聚焦于一个特定的产品或服务
解答：我们的竞争领域在哪里？
如何整合企业的多元化业务
如何提高整个组织的竞争优势
从经营战略落实到产品创新的步骤
1.制定经营目标
2.明确产品创新在实现经营目标中的作用
3.明确产品创新战略重点（进攻计划）
行业/企业和宏观环境分析； 存在机遇的领域； 战略重点和目标领域； 产品创新对目标实现的贡献；
4.进攻计划和进入战略
领导者，跟随者，低成本，差异化
5.项目组合选择和资源配置
基于战略目标和进攻计划的项目选择和资源配置
1.4制定战略前的准备
全面了解企业的经营环境：企业本身、所在行业、更广泛的领域乃至全球环境
SWOT分析
参与人员要求
高级管理层必须深入参加该工作。
邀请公司持有不同意见的人参与
能够代表不同方面的人参与
公司之外的信息：从客户那里获得的消息
Strengths
好的方面：技术、研发市场调研
与竞争对手的区别
公司资源：制作、技术人员
有形资产：知识产权等
Weaknesses
缺乏的方面：特定技能、资金
竞争对手好的方面，分销渠道。消费者关系
资源限制：原材料，技能等
价值主张不清晰
內部的
Opportunities
产品缺口大
竞争少
创新符合市场趋势
许可、收购专利
Threats
新的竞争对手出现
监管环境的变化
潜在颠覆性技术
市场趋势与当前产品相反
关键原材料短缺
高价值技能潜在流失
外部的
PESTLE分析
作用：直接了解影响组织未来趋势的因素
Political
政府政策
对外贸易政策
政治关系等
Economic
经济增长
汇率
通货膨胀率
失业率等
可支配收入
Social
人口增长率
年龄分布
生活方式
文化障碍等
Technological
自动化水平
技术变革
研发活动
创新水平
Legal
反歧视法
反垄断法
专利法
消费者权益保护法
Environmental
天气
环保政策
气候变化
德尔菲技术
基于问卷调查，并分7个步骤
1,选定并安排一位主持人
中立认识，熟悉研究和数据
2，选定主题专家
项目成员、客户、行业专家
3，定义问题
4，第一轮问答
提出一般性问题
5，第二轮问答
6，第三轮问答
7，采取行动
目的：通过澄清和扩散问题，识别一致和不一致之处，然后寻求共识
作用：用于对未来的预测以及长期战略规划
商业模式画布（BMC）
作用：可视化战略工具，以创业者为中心的经营策划方法
客户细分
将客户分为不同的群体
客户关系
与客户建立什么样的关系？客户期望，如何建立？费用多少？
渠道通铺
如何将产品交到目标客户手中
收入来源
客户为什么愿意付费？
帮助客户实现了什么价值？
如何付费？
每种收入来源对总收入的贡献？
价值主张
与竞争对手的区别：数量和质量
关键业务
通过哪些业务实现价值主张（研发，营销、制造和分销渠道）
核心资源
实物资源、智力资源、人力资源和资金
重要合作
谁是重要合作方或者关键供应商？
成本结构
最重要的成本驱动因素是什么？
成本驱动还是价值驱动
1.5-1.6创新战略与战略框架
作用：明确了整个组织的创新目标，方向和范围
良好的创新战略特征
为公司整体协同提供良好基础
明确创新项目的优先级
合理的权衡与取舍
技术战略、营销战略、平台战略、开放式创新及知识产权战略都遵从并服务于创新战略
波特战略
差异化
优势
有利于建立客户忠诚度
差异化的产品特性能带来更高的利润率
劣势
必须持续创新
如果未开发出符合价值定位的产品特性会导致市场份额下降
特点
创新投入远高于成本领先企业
亲近客户
对短期和中期趋势有良好预判
技术发挥着重要作用，聚焦在产品特性和功能实现
成本领先
作用：通过吸引价格敏感型客户，提升市场份额
主要应用公司：大众消费品公司较多采用
成本领先的方法
规模经济：降低单位制作成本
降低制造成本（不花哨，有价值）
优化供应链，标准化管理
创新投入很低，低于销售收入的0.3%
改变制作流程和原材料来降低成本
对制造系统的改进：智能机器人。自动化
很少或基本不重视研究和开发工作
宽市场战略
细分市场战略（聚焦战略）
窄市场战略
聚焦于营销和产品创新工作
深入了解客户，与客户关系良好
为提高利润率创造机会
过于依赖狭窄市场，可能导致风险
产品创新投入更高，投入水平取决于产品类别及带来利润的能力
非常重视亲近客户
经常接触领先用户，识别新机会，开发新产品
技术核心
迈尔斯和斯诺战略
探索者
率先上市，寻求增长，承担风险
分析者
快速跟随者，产品通常更好
重视技术主要是分析和重构，而不是激进式创新
开发出仿制产品
防御者
稳定的市场中，守住利基市场
对竞争威胁反应敏捷，仅仅是产品改进，对探索者和分析者的产品进行改进
不做激进式创新
对竞争威胁反应敏捷
回应者
只有在遭遇威胁时才做出反应
没有清晰的战略目标，无法取得长期成功
延续式和颠覆式产品创新
延续式创新：不创造新的市场或价值网络，给现有市场或价值网络增加更高价值
颠覆式创新：新产品或新服务，全新的概念，聚焦于满足现有产品或者市场中细分市场的需求
皮萨诺创新景观图
按照技术和商业模式的创新，分为4个象限
常规型创新
现有技术和商业模式，改进特性，发布新版本或者新产品
颠覆型创新
创新商业模式，但无需新技术；比如共享单车
架构型创新
将技术创新与商业模式创新相结合
激进型创新
聚焦于技术创新，基因工程
1.7创新支持战略
产品平台战略
定义：将产品中的一些子系统及接口组成一个共用架构，继而在该共用架构上高效的开发和制作出一系列衍生产品的战略
优势：
快速连续的推出一系列产品（汽车行业，核心结构不变，只改外观）
大幅度提高运营效率
组织与市场都能清晰理解产品平台的底层 要素
与竞争产品显著不同
技术战略
定义：一份关于技术维护和开发的计划，支持组织未来成长，有助于组织实现战略目标
技术预测
定义：洞察未来，预见技术趋势及其对公司潜在影响的过程
工具
头脑风暴
专家小组
专利分析
趋势分析
技术S曲线（技术生命周期）
引入阶段
采用技术的最初阶段，能力有限，风险大，进展缓慢
成长阶段
技术得到突破，显著提升性能
风险规避型组织开始加入，竞争激烈
成熟阶段
技术遭遇瓶颈，无法进一步提升性能
技术路线图
确保新产品或新产品线所需技术的规划和发展工作，是对产品路线图的重要补充
知识产权战略
知识产品可以被用来：销售、授权、交换或赠送
类型
专利
版权
商标
植物品种权
商业秘密
知识产品管理方法
被动型
主动型
战略型
优化型
作用
竞争优势
组合管理的核心标准
公司盈利和成长的关键动力
竞争情报用于制定战略决策并降低风险
营销战略
定义：将组织中有限资源集中于最佳机会的一种流程或模型
目的：增加销售额，并获得独特的竞争优势
制定前确认的内容
提供什么产品？
目标客户是谁？
客户如何了解产品的可得性和收益？
产品如何触达客户？
层级结构
始于经营目标
与经营目标保持一致
制定营销战略
制定营销组合
营销组合的定义
4P：产品product
价格price
促销promotion
地点place
产品的三个层次
核心利益
有型特性
质量、包装、品牌、风格
增强特性
交付和信用
质保
售后服务
安装
产品能从哪些方面给潜在客户带来价值的说明。精炼、清晰、简洁
现有产品组合分析
波士顿矩阵
明星产品
收入：高、稳定、增长中
现金流：持平
策略：投资，实现增长
现金牛产品
市场份额高，市场增长率低
收入：高、稳定
现金流：高、稳定
策略：获利或者投资
问题产品
市场份额低，市场增长率高
收入：低，不稳定，增长中
现金流：负
策略：判断是否能成为明星产品或者退为瘦狗产品
瘦狗产品
市场份额低，市场增长率低
收入：低，不稳定
策略：放弃或改变价值主张
从市场份额和市场增长率两个维度分析
执行营销计划
能力战略
胜任力
技能，知识和才能的综合
技术胜任力和行为胜任力
核心竞争力
资源
实物资源
人力资源
资金
定义：资源基础观，利润的主要源泉；
识别需要填补哪些资源和能力空白，以保证竞争优势
数字化战略
重点：利用技术来提高经营绩效
作用：为组织指明了通过数字技术开创竞争优势的方向以及如何实现这些变化的方法
数字化战略制定流程
识别/排序/设计/实施/改进
数据分析是持续获取,改进，评审和优化的过程
1.8开放式创新（OI）
定义：组织通过联盟/合作或签约的方式，主动从外部寻求知识，以补充和增强其內部能力，从而改进创新成果的战略
六大原则
利用外部知识，例如通过与客户/大学的合作
与外部研发方合作
非获利性研究
形成更好的商业模式比率先上市更重要
最大化利用內部和外部创意，而不是生成创意
从他人的知识产权中获益（入站开放式创新） 将知识产权转让给他人获益（出站开放式创新）
开放式创新类型
合作方多样性（横轴）
创新渠道开放程度（纵轴）
整合型创新者
封闭型创新者
特殊型创新者
开放型创新者
开放式创新参与方式
寻求者
提供者
中介者
开放者
1.9可持续创新
三重底线
财务
社会
环境
利润
人类
地球
制定可持续经营战略的方法
评估问题并明确目标
在组织使命中纳入可持续性
制定可持续战略
确保组织盈利
可持续产品创新
在开发新产品或服务并将其商业化的过程中，在经济/环境和社会 等方面体现可持续发展特征，并在生命周期的采购/生产/使用和服务结束 全阶段都得以落实
可持续成熟度模型
初始级
改进级
成功级
领先级
外部性
产品对人或环境的影响，而该影响并未反应在产品的市场定价中
碳定价：将温室气体排放，纳入产品价格
循环经济与创新
在产品生命周期形成闭环
三原则
通过控制有限的存量和对可再生资源的流动进行平衡，从而保护并增加自然资源
通过循环利用产品/零部件和原材料，优化资源产出 并在技术和生物周期中保持资源利用最大化
通过发现并消除外部负面影响来提升系统效率
中心主题
主题
