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分析法的思维导图,有PEST、5W2H、KANO、SWOT、SPACE矩阵、波特价值链模型、4P营销理论、4C营销理论、4R营销理论、逻辑树方法、波士顿分析矩阵... ...
编辑于2023-08-08 09:37:01 广东《原则》是瑞·达利欧总结的一套应对复杂世界的“思维操作系统”。书中分为三部分:达利欧的人生经历、生活原则和工作原则。他主张原则是应对不确定性的“算法”,强调极度求真与透明的文化力量,认为进化是生命的终极法则,并提倡从错误中提炼个性化原则。对于读者,书中提供了实践建议、批判性思考和哲学延伸。《原则》不仅是一本管理手册,更是一套“元方法”,通过系统的失败反思与原则迭代,帮助读者在复杂世界中实现长期成功。
《思考,快与慢》揭示了人类思维的深层机制与非理性根源。书中提出双系统理论,系统1快速直觉,系统2慢速理性,两者共同塑造决策。作者分析了认知偏差的普遍性,如启发法、过度自信等,指出这些偏差如何导致决策失误。通过实证研究和生活案例,书中强调慢思考的实践价值,帮助读者在复杂情境中理性决策。核心启示在于接受思维的局限性,情境化运用双系统,找到理性决策的实践路径。
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《原则》是瑞·达利欧总结的一套应对复杂世界的“思维操作系统”。书中分为三部分:达利欧的人生经历、生活原则和工作原则。他主张原则是应对不确定性的“算法”,强调极度求真与透明的文化力量,认为进化是生命的终极法则,并提倡从错误中提炼个性化原则。对于读者,书中提供了实践建议、批判性思考和哲学延伸。《原则》不仅是一本管理手册,更是一套“元方法”,通过系统的失败反思与原则迭代,帮助读者在复杂世界中实现长期成功。
《思考,快与慢》揭示了人类思维的深层机制与非理性根源。书中提出双系统理论,系统1快速直觉,系统2慢速理性,两者共同塑造决策。作者分析了认知偏差的普遍性,如启发法、过度自信等,指出这些偏差如何导致决策失误。通过实证研究和生活案例,书中强调慢思考的实践价值,帮助读者在复杂情境中理性决策。核心启示在于接受思维的局限性,情境化运用双系统,找到理性决策的实践路径。
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分析法
PEST
Political 政治
Economic 经济
Social 社会
Technology 科技
5W2H
What
你用这款产品做什么事情?
When
你通常在什么时间使用这款产品?
Where
你会在什么场景使用它?
Why
你为什么选择这款产品?
Who
如果你觉得你喜欢这个产品,你会推荐给谁?
How
你觉得我们需要什么功能才是比较新颖的?
How Much
如果你认为这是个对你有帮助的APP,你会花什么价格去购买app里的服务?
KANO
因素
基本型需求
对于用户而言,这些需求是必须满足的,理所当然的。当不提供此需求,用户满意度会大幅降低,但优化此需求,用户满意度不会得到显著提升
期望型需求
当提供此需求,用户满意度会提升;当不提供此需求,用户满意度会降低。
兴奋型需求
用户意想不到的,需要挖掘/洞察。若不提供此需求,用户满意度不会降低;若提供此需求,用户满意度会有很大的提升
无差异需求
用户根本不在意的需求,对用户体验毫无影响
反向型需求
用户根本都没有此需求,提供后用户满意度反而下降
SWOT
分析维度
Strength 优势
外部的机会正好是你的优势,赶紧利用起来
被称为“机会优势战略”(OS)
Weakness 劣势
外部的机会但是是你的劣势,你就需要改进
被称为“机会劣势战略”(OW)
Opportunity 机会
有优势但是外部存在威胁,那就需要时刻盯梢、保持警惕
被称为“优势威胁战略”(ST)
Threat 威胁
既是威胁又是你的劣势,请及时逃离并消除
就是“威胁劣势战略”(TW)
SPACE矩阵
定性分析
环境稳定性(ES)
产业优势(IS)
财务优势(FS)
竞争优势(CA)
定量分析
进攻模式
企业拥有绝对优势,处于绝佳位置,可以充分利用内外部优势促进发展。横向一体化、纵向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发等战略适合该阶段
保守模式
在该模式下,企业应该围绕自身基本核心能力开展业务,不能急于求成和冒险,可采取市场渗透、市场开发、产品开发等战略
防御模式
竞争优势较弱,环境稳定性较差,意味着企业应集中力量克服内部劣势,规避外部威胁,可采取收缩、剥离、清算相关业务
竞争模式
环境稳定性较差,但是拥有极大的产业优势,表明企业应该参与到行业竞争当中,可采取纵向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发等战略
波特价值链模型
支持性活动
企业基础制度与设施
人力资源管理
涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链
研发
每项价值活动都包含着技术成分,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术
采购与物料管理
各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括支持性活动相关的购买行为,如研发设备的购买等
基础活动
内部后勤
与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货
生产作业
与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等
外部(发货)后勤
与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等
市场营销
与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如×××、促销、销售队伍、渠道建设等
服务(售后)
与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等
4P营销理论
产品为中心
产品Product
产品开发,产品特点
价格Price
不同市场,制定不同价格策略
渠道Place
经销商的培育和销售网络的建立
促销Promotion
包括品牌宣传(广告)公关,促销灯等一系列的营销行为
4C营销理论
客户为中心
客户Customer
客户需求
不仅是产品和服务,更重要的是由此产生的客户价值
成本Cost
客户购买成本
不仅包括货币,还包括时间,体力,精力消耗
便利Convenience
购买商品时
包括成本,时间,精力,体力等降到最低限度
沟通Communication
积极与客户沟通
建立企业客户共同利益
4R营销理论
关系营销为中心
关系Relationship
企业与客户建立坚固,强大的关系
节省Retrenchment
节省战略,技术和便利,主动接近客户
关联Relevancy
紧密联系客户
报酬Rewards
酬谢客户
逻辑树方法
要素
要素化
把相同问题总结归纳成要素
框架化
将各个要素组织成框架,遵守不重不漏的原则
关联化
框架内的各要素保持必要的相互关系,简单而不孤立
问题树(将问题逐层细分)
主要问题
问题1
子问题1
子问题2
子问题3
问题2
子问题1
子问题2
问题3
子问题1
子问题2
子问题3
假设树(论证假设性问题)
主要问题
论据一
论据二
论据三
是否树(将问题简单化)
主要问题
是
否
是
否
波士顿分析矩阵
它是通过销售增长率(反应市场引力的指标)和市场占有率(反应企业实力的指标)来分析决定企业的产品结构
产品类型
明星类产品
高增长且高市占,发展前景好,竞争力强,需加大投资以支持其发展;
问题类产品
高增长但低市占,发展前景好但市场开拓不足,需谨慎投资;
现金牛产品
低增长但高市占,成熟市场的领导者,应降低投资,维持市占并延缓衰退;
瘦狗类产品
低增长且低市占,理论率低甚至亏损,应采取撤退战略。
SMART原则
原则
S(Specific )具体的、明确的
目标要清晰、具体,用简要、容易理解的语言说清楚要达成的目的,明确具体的产出物和交付标准,多用量词、具体的数据
目标也是分层次的,比较大的目标一定要拆分为多个小目标或关键任务,这样才便于执行和跟踪
M(Measurable)可以衡量的
目标是明确的,不能是模糊模棱两可的
A(Attainable)可达到的
目标是可实现的,有可行性,不可好高骛远、不切实际,也不宜过低,太低了没意义
R(Relevant)有相关性的
计划目标是符合公司、团队、自己的规划,是自己想要的,避免一些没有价值,或价值不大的工作
T(Time-bound)有时限的
任务必须是有时间计划的,有deadline,没有时间计划的目标都是耍流氓
目标
目标要以结果导向,而非过程导向
目标要上下同步,保持一致的认知和理解
目标要尽量稳定
目标结合激励措施
波特五力模型
三大假定基础
制定战略者需要了解整个行业的信息
同行业之间只有竞争关系,没有合作关系
行业的规模是固定的,因此,只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场
因素
供应商的议价能力
供应商集中度,转换成本,前向一体化,存在替代品输入,供应量对供应商的重要性
购买者的议价能力
购买者集中度,购买量,后向一体化能力,替代产品,价格敏感度,低利润
新进入者的威胁
规模经济,品牌识别,资金需求,分销渠道,绝对成本优势,政府政策
替代品的威胁
购买者替代偏好,替代品相对价格,转换成本
同业竞争者的竞争程度
产业增长(争夺市场份额),固定成本,品牌识别,能力相当的众多竞争对手,缺乏差异化
鱼骨图
类型
原因型鱼骨图
鱼头在右,特性值通常以“为什么。。。。。”来写
对策型鱼骨图
鱼头在左,特性值通常以“如何提高、改善。。。”来写
马斯洛需求
需求层次
生理需求 Physiological needs
安全需求 Safety needs
归属与爱 Belonging and Love
尊重需求 Esteem
自我实现 Self-actualization