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战略罗盘（一）：导论、规划视角、定位视角
如果公司没有清晰明确的战略，你可能连公司的情况都无法介绍清楚。
编辑于2020-03-03 00:20:05- 相似推荐
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战略罗盘
1. 导论
1. 有战略：用一句话说清企业战略
2. 好战略：你企业的战略是“坏战略”吗？
3. 实战略：你的战略“虚”不“虚”？
4. 快战略：你的战略是“快战略”还是“慢战略”？
5. 本书框架：战略罗盘的四大视角
1. 战略罗盘模型全图
1.
6. 马化腾和宁高宁的战略罗盘
2. 规划视角
1. 由外及内的战略思维
1. 有效的战略产生于严谨的思维中
1. 战略规划5步法
1. 开展外部分析（机会和威胁）
2. 进行内部分析（优势和劣势）
3. 确定战略目标
4. 制定战略举措
5. 推动战略执行
有效的战略产生于严谨的思维，战略的形成是一个深思熟虑的过程，必须有深入的分析、充分的理由才能采取战略行动。
2. “由外及内”还是“由内及外”？
1. 一位管理者，如果不能有意识地努力去观察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实……优秀公司的时间主要花在外部，即为客户创造价值上。
战略转折点就是“企业的根基在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但同样有可能标示着企业没落的开端”
3. 战略的“第一性原理”是什么？
1. 管理的起点是员工，投资的起点是股东，那么，战略的起点就是客户。我将其称为“战略的第一性原理”
1. 增长机遇模型
1.
2. 要问“客户需要什么”，以及“为什么需要”！
4. 智能互联网时代：生态圈中的顾客节点
1. 行业的边界正在日益模糊，全新的行业将会诞生，庞大而难以定义的“新物种”也会层出不穷。
2. 在互联互通的新世界，企业战略扩张的主逻辑是沿着“客户为什么需要”进行连接，紧紧围绕客户需求进行有机衍生，打造共生繁荣的生态系统。
2. 明确你的战略意图
1. 从“柱形思维”升级到“饼形思维”
1. 不喜欢“分析型的战略规划报告”，开始追求“洞见型的战略规划报告”。
2.
3. 柱形思维：“过去的业绩+现有的资源=未来的战略”。基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，往往就等于销售计划和财务预算的简单相加。
4. 饼形思维：战略就是要摆脱现有资源的限制，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称的。我把这样的思考模式称为“饼形思维”。各种各样的饼形图，他们的共同特征就是圆饼形状，我将这个圆饼称为“机会的宇宙”。
为什么叫机会的宇宙？因为宇宙非常大，机会是无限的，有限的只 是人们的想象力和战略思维。拿一张A4纸，画上一个饼图，当你把自 己企业已有的市场份额画上去的时候，你就会发现小小的一角衬托出一 个巨大的市场空间。
2. 从终局看布局，以未来推导现在
1. 在硅谷，经常讲的3个重要的单词是：未来、明天、下一个。下一个新世界、新趋势和新物种是什么？
谷歌董事长埃里克在《重新定义公司》一书中分享道：“正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。先想想看，5年后世界会是什么情形？然后以此为基点，往前推算。对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产要素，或是很可能出现的新兴平台。5年后，市场既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？”
2. 战略在一定程度上就是摆脱现有资源的束缚，要思考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。这就迫使我们要更加具有创造力，我们不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决定现有资源该如何优化配置，以及该整合什么样的新资源。
3. 可行性分析往往是基于现有资源的。一味用可行性来衡量，就永远不会有思维张力，容易使我们裹足不前。
可行性分析只能预测未来，却不能创造未来，与其纠结于“是否可行”，不如深入探讨“如何实现”。饼形思维不太关注现有的可行性，更关注未来的可实现性，
一个人、一个组织发展的最大障碍，不是外部环境，而是每个人给自己设定的种种极限！
3. 唤起水手们对辽阔大海的渴望
1. 纵观产业发展史，你就会发现，在过去100年中崛起成为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。
2. 关于战略意图
1. 一个雄心勃勃的宏伟梦想。它是企业的动力之源，能够为企业带来情感和理性上的双重能量，推动企业夺取全球市场的领袖地位。一个有价值的公司是什么样的？短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业领先地位。成为全球产业领导者是企业战略意图的精髓所在。
2. 战略意图不随时间的推移而变化
3. 战略意图保证了长期资源配置的一致性
4. 战略意图只规定目的，不限制手段
5. 如果市场是可以细分的，那么对于中小企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导者。
6. 如果没有做到第一，就要通过战略找到合适的方式成为第一。
3. 战略意图可以在多样化的人群中构建一体化的身份认知。
这也是毛泽东所讲的“政治动员”，没有充分的政治动员就不会有胜利
4. 战略与现实之间的资源缺口激发创造性张力
1. 好的战略意图可以让整个组织拥有三大体感。
1. 方向感
1. 以终局决定布局，企业必须构建今后10年的市场洞见和竞争意识，深入系统地回答：“未来会是什么样子？未来我们想成为什么？为了让未来变成现实，今天我们必须做些什么？”
2. 探索感
1. 理想很丰满，现实很骨感。战略意图与现实之间一定存在巨大的“资源缺口”和“能力缺口”。这种差距可以让整个组织沮丧无比，也可以激发出组织巨大的“创造性张力”。
3. 命运感
1. 在激烈的竞争中，没有平庸者的空间，战略意图一定要有共情，要和每一个人都有所关联，让大家有同舟共济、上下同心的共鸣。
2. 好的战略意图在远期愿景和近期目标之间搭建了桥梁，点燃了全体员工的激情之火，让员工勇于亮剑。战略意图在一定程度上就是“作战口号”！
3. 创造性张力
1. 战略意图与现实状况之间一定存在巨大的差距，这种差距是一种力量，推动你向战略意图迈进。我们把这种力量称作“创造性张力”，它能让整个组织充满战略紧迫感，激发创造“不可能之事”的能量。
正面案例：日本小松的战略“把猫吃掉”
5. 从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼
1. 杰克·韦尔奇“数一数二”理念
1. 如果某一个业务板块经过多年的努力，终于做到了在整个行业“数一数二”的位置，那么请想一想，如何把市场占有率提高？显然，分子不能变，只能变分母。只有扩大市场，发现更广阔的需求和市场。分子不变，市场占有率变小。接下来更富有挑战性的问题就是，再花多久的时间、采取什么战略行动，才能在这个新领域中做到数一数二的位置。
2. 不能满足做“小池塘的大鱼”，要到大池塘去，做“大池塘的小鱼”，然后再成长为“大池塘的大鱼”。
正面案例：通用电气发动机业务
6. 当下的“绩效差距”，未来的“机会差距”
1. 战略也是如此，战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。除了绩效差距之外，还有一个更重要的差距：机会差距。
2. 很多经理人把时间和精力都投入到了绩效差距的原因
1. 原因之一是绩效差距有明确的考核指标，并与当期的薪酬相关联；
2. 原因之二是绩效差距是“显形”的，因为是与既定的目标相比，所以差距有没有、差距有多大都非常清楚；
3. 原因之三是绩效差距往往都是燃眉之急。
3. 关于机会差距
1. 机会差距是“隐形”的，往往看不到、摸不着。
2. 机会差距不是与自己比，而是与行业、与客户潜在需求比，甚至是与其他行业比。
3. 机会差距是隐形的，往往又不是燃眉之急，所以组织上下都非常容易忽视它，从而导致组织在时光流逝中错过很多战略机遇！
反面案例：诺基亚
3. 绘制富有逻辑的战略地图
1. 何为“没战略”？
1. 很多企业都存在类似问题。他们的战略其实就是董事长脑袋里的一个想法、一个营业目标，或者是时尚流行概念和词汇的组合。这些都是“没战略”的表现！
2. 一定要让员工相信战略
1. 让下属清晰地知道公司是有战略的
2. 公司“有战略”不能停留在董事会层面，一定要反复宣讲，在人们的大脑里留下深刻的印记：公司有极其清晰的战略！
3. 注意，这个“人们”并非仅仅指员工，还包括客户、投资人、合作伙伴等等。
3. 员工不相信战略的背后是战略没有逻辑
1. 把战略变成一个好的故事，生动而有意思，清晰且富有因果逻辑。研究表明，在理性上富有清晰的因果逻辑，在感性上生动、深刻、有趣的故事最能让人理解和相信。
2. 如何讲战略故事？
1. 将一连串战略目标和战略行动以某种因果顺序串联起来的生动表述，其核心是“逻辑清晰的因果关系”。
2. 这种逻辑清晰的因果关系并不像冷冰冰的、理性的侦探小说，它必须渗透着情感，将自己的激情和洞察力融合起来。
3. 将盈利的前景（商业理性）和使命的意义（创业情怀）有效平衡。
4. 将严格的理性逻辑与朴素的常识高度融合。
5. 将WHY（为什么做，机遇和意义何在）、WHAT（我们给什么样的顾客提供了什么样的价值）和HOW（我们在这项业务中如何盈利）完美链接在一起。
经典案例：亚马逊的战略故事
3. “亚马逊飞轮”
1. 逻辑清晰的因果关系，双重良性循环
2. 战略故事不是静态的画面，而是动态的、富有“内在流动”和“内在变化”的
3. 这是一个可以从任何起点开始但却没有终点的闭环式循环。
4.
4. 用战略地图讲好战略故事
1. 什么是战略地图？
1. 战略地图就是这样一个工具，它可以让员工清晰地理解战略。
2. 可以直观地展示公司各种战略目标之间的逻辑关系
3. 形成具有清晰因果关系的战略路径
4. 将公司的战略目标转化为可操作的指标与行动方案。
5. 员工就能非常清楚地看到他们的工作与战略总体目标之间是如何连接的，就能相信并执行战略
2. 战略地图包括四大层面
1. 财务
2. 客户
3. 运营流程
4. 学习发展
经典案例：腾讯“五年战略规划”的战略思维和逻辑
总结
1. 主要解决
1. “如何制定业务发展的战略目标”
2. “如何管理业务战略的执行过程”
2. 主要目的是让公司“有战略”
3. 定位视角
1. 与众不同的战略定位
1. “有战略”不等于“好战略”
经典案例：乔布斯的广告片《非同凡想》
2. “做得不同”还是“做得更好”？
1. 做得更好（竞争趋优）
2. 做得不同（竞争求异）
3.
苹果零售店崛起的案例告诉我们：与其相同，不如不同。竞争趋优会走向模仿，竞争求异才能走向创新。当我们“做到不同”的时候我们才能“做到更好”，才能真正超越竞争对手！
3. 模仿是战略的大敌：联想战略大漂移
1. 联想之所以深陷经营困境，根本原因是在战略上摇摆不定，联想并没有自己的长期战略。如果说有，则不是模仿IBM就是模仿戴尔，或者是仅仅停留在运营层面。
2. 为什么战略模仿在中国这么盛行？
1. 首先是文化原因。包括中国在内的许多亚洲企业，从职业经理人到企业老板都害怕犯错。如果你做的是竞争者正在做的事，没有人会怪你，但是如果做了“与众不同”的事，且不幸错了，你就会成为众矢之的。于是大家宁愿一起犯错，也不愿意单独冒险尝试去做对的事。
2. 另一个原因就是，大家都怕失去，或者大家想得到的都太多！其实，战略的最基本步骤就是设限。如果想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情，战略的精髓就是选择不做什么。有舍才有得，这是一种战略智慧，只有知道要放弃什么，才说明你有战略！
3. 最后一个原因是“把运营视为战略”。我们并不是说运营不重要，运营很重要，但它不是战略。最好的战略经常会带来几年的亏损，特别是在转型期的革新领域。战略需要牺牲当前，好的当前运营数据经常带来错误的战略决策！联想战略大漂移的部分原因就在这里！
4. 战略定位之战：在哪竞争？
1. 《韦氏词典》对战略的定义：针对敌人确立最具优势的有利位置。
2. 战略的精髓就是选择不做什么，只有知道要放弃什么，才能说明你有战略！没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。
正面案例：长城哈佛SUV
5. 战略定位之略：如何取胜？
1. 战略定位意味着竞争的“战场”要和竞争对手不一样，或者战场一样，只是取胜的手段不同。
2. “如何取胜”主要有两大选择
1. 一是低价格，即你的产品或服务比竞争对手便宜很多。你能以更低的成本提供类似的产品，或者虽然你的价格便宜，但依然能够获得较高的盈利。
举例：小米手机、亚马逊生鲜、汉庭酒店等
2. 二是高价值，即你的价格比竞争对手高很多，但是客户依然愿意购买你的产品或服务。因为你为客户提供了更多的附加价值，如品牌身份象征或者超级服务体验。
举例：苹果手机、全食有机超市和四季酒店等。
3. 战略中最严重的错误是与竞争对手在同一个维度上竞争，就像大家都在同一场比赛中竞争，赢家只有一个。
案例：在移动智能时代，ARM以充满智慧的“战+略”矩阵完胜英特尔。
6. 最好的定位是首位
1. 战略定位分为两种
1. 第一种是基于“市场空间”的战略定位
2. 第二种是基于“心智空间”的品牌定位
2. 最好的定位是首位，占据消费者心智空间的第一位置极其重要。
3. 占据第一是很重要的，受众对任何以“第一”为标签的事物都具有较高的识别度和记忆度，而这个处于第一位置的事物也将收获战略溢价。
7. 挑战者和领先者之间的对抗秘诀
1. 挑战者必须找到不同于领先者的竞争新方式，才有可能挑战成功。
2. 挑战者最佳的进攻战略，就是针对领先者强势中蕴含的弱点，实施精准的饱和攻击。
案例： 1、百事可乐VS可口可乐 2、云南白药VS邦迪 3、新浪微博的不是腾讯微博，而是腾讯微信。 4、王老吉开创“凉茶”
2. 洞察产业生态的当下结构和未来演进
1. 在什么赛道上赛跑
1. 巴菲特著名的“划船论”：你上了哪一条船远比你划船划得多有效率更重要。
2. 雷军的战略复盘沉淀为两句话
1. 不以运营上的勤奋掩盖战略上的懒惰；
2. 不要逆势而动，找到风口，要顺势而为！
2. 塑造战略的五大力量
1. 新进入者威胁
1. 新进入者总会带来新的产能、创新或低价，分割现有行业的“利润池”，甚至完全将其颠覆。
2. 供应商定价权
3. 客户定价权
1. 客户可选项的多少、价格敏感度的高低及转换成本的大小都左右着客户进行利润拔河的能力和意愿
4. 替代者威胁
1. 战略制定者不应该把战略视野囿于本行业，应该特别留意其他行业的技术创新、商业模式创新，因为这些创新有可能催生出更多的“跨界打劫者”。
5. 现有竞争者之间的对抗程度
1. 竞争对手之间的对抗会削减整个行业的利润池。当竞争者数量众多、规模和实力旗鼓相当，同时退出壁垒率很高时，竞争者很难做到和平共处，价格战或产品功能升级战会持续不断。
制定企业战略，你一定要有战略视野，站得高、看得远！站得高，就是要站在整个产业结构的高度审视本企业的战略机会点和战略定位；看得远，就是要能够看到整个产业结构未来演进的趋势及关键驱动力，未雨绸缪、提前布局！
3. 以产业思维进行战略取舍
1. 企业很多致命性的问题，从企业自身看往往无解，必须从产业层面上寻找出路。
2. 任何高管层都需要成为一个产业思考者，抽出时间来处理战略性命题。
1. 进入什么好行业/利润绿洲，退出什么坏行业/利润沙漠，如何优化本企业的产业布局？
2. 如何洞悉产业结构变化的趋势及其背后的关键驱动力？
3. 如何改变游戏规则重构行业结构，以重新分配利润流向或者扩大行业整体利润池？
4. 坏行业中的好战略，好行业中的坏战略
1. 坏行业中的“好战略”的确凤毛麟角，但是好行业中的“坏战略”却是数不胜数！
2. 最悲催的局面无外乎是“坏行业中的坏战略”
3. 最幸福的局面当然是“好行业中的好战略”！
4. 行业的好坏也是动态变化的。
5. 好战略的标准：外部一致性
1. 战略定位的“外部一致性”：有效利用产业机遇，有效回避或削弱过于强大的力量，将你的劣势转换为相对于其他产业力量的优势。
2. 确立战略定位的时候，你需要审视整个产业结构，针对竞争力量建立防御工事，或者发现行业内竞争力量最薄弱的位置。
6. 行业护城河：高增长行业里有很多战略悲剧
1. 很多人喜欢高速增长的行业，但是如果这个行业的进入门槛很低的话，更多的是战略悲剧！
2. 如果行业护城河窄而浅，进入门槛很低，同时城内满是金银财宝（高增长、高估值、未来盈利预期极高），只能有一个结果：各路人马都攻入城中！供给无限增加导致更多的无序竞争，最后谁也赚不到钱！
3. 任何一个行业里处于领先地位的企业，在制定战略时都应该反复斟酌
1. 它们正在推动的某些战略举措，从长远来看，是否会削弱整个行业的护城河，导致利润流向发生转移？
2. 如何减少流失到供应商、买方和替代品的利润份额
3. 如何提高战略威慑，狙击潜在的进入者，包括持续提升整个行业的进入门槛和加固护城河
7. 加固行业护城河：沿着产业演进曲线上行
1. 纵观整个产业演进史，所有的产业都是从分散走向集中的。整个过程就是大者恒大的过程，是行业领先者持续提升产业集中度，做大规模，提高行业进入门槛的过程！
2. 一个行业完成整合进程的四大阶段
1. 起步阶段是行业集中的第一个阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。通常，此阶段结束后最大的三家公司只能占领10%~30%的市场份额。
2. 在规模化阶段，产业的分散度开始降低，规模开始显示其重要性，此时此刻“规模就是最好的品牌”。此阶段结束后最大的三家厂商的市场份额总和达到30%~45%
3. 巩固阶段，由于过去扩张太快，公司净资产收益率有所下降或者负债太高，领先公司开始进行业务组合优化，剥离非核心业务，以核心业务的核心竞争力提升市值。在该阶段，产业内的游戏规则基本建立起来，公司的目标是要成为该产业中全球少数几个巨型企业之一，领导者致力于成为世界级企业和取得无可争议的市场领导地位。此阶段结束后最大的三家厂商的市场占有率通常能达到45%
4. 合并阶段，此时，由于行业已经充分整合，大型兼并不再是重要的产业特征。争夺最大市场份额的战斗就此结束，许多过去的竞争者要么变成了家族一员或母公司的一部分，要么变成了地位同等的合作伙伴。当合并潮流即将结束的时候，最大的三家市场参与者将拥有70%~80%的市场份额。
3. 需要深刻认识的问题
1. 产业整合是必然的，是不可避免的；
2. 未来所有的产业都是全球性的；
3. 长期的成功依赖于顺着产业演进曲线上行。
4. 如果战略意图是要成为产业的领导者，必须深入思考以下问题
1. 认清公司所处行业在哪个产业演进阶段。
2. 站在全球范围，扫描式地筛选和评价可能的兼并对象。
3. 从终局看布局，判断成为本行业的最后赢家需要哪些关键性的因素。
4. 思考如何加速增长，以使公司走在整个行业的前列。
5. 草拟成为产业最后赢家的公司发展战略。
8. 认知升级：从产业思维到生态思维
1. 任何一个企业都生存在一个生态系统之中
2. “好战略”不应该仅仅“以行业为基础”，还应该是“以生态为基础”，开启广角镜，审视整个生态。
3. 竞争不再是一个公司与另一个公司之间的对抗，而是一个生态圈和另一个生态圈之间的竞争。
4. 生态思维本身就是要跳出行业边界，站在“既定行业”之上的系统层面来设计战略
5. 战略问题不可能在其发生的层面被解决，而总是需要提升到一个更高的层面才能解决。
6. 在互联网、物联网、人工智能等关键因素的驱动下，行业之间的边界正在日益模糊，行业和行业之间的“交叉创新”和跨行业开展跨界打劫的“颠覆性创新”日益增多
9. 降维打击：寻找竞争的新物种
1. 传统的行业划分和分类方法无法定义谷歌的“无人驾驶”，因为它是商业生态系统中进化出来的“新物种”！
2. 滴滴打车和传统的出租车公司是同一个物种吗？尽管它们都能满足顾客的同样需求。传统出租车公司的战略基因、运营基因能够孕育出滴滴打车或者优步吗？
3. 正因为属于不同的物种，滴滴打车和优步这样的新物种才能构建出和传统出租车公司截然不同的商业生态系统。
4. 为什么商业生态系统的新物种可谓层出不穷？
1. 因为商业生态系统的进化过程可以通过“新兴技术”进行基因突变和生物合成，这些新技术包括互联网、物联网、新能源、云计算、量子通讯、人工智能、生物基因重组、星球移民等。
5. 如果你是一家出租车汽车公司的负责人，面对滴滴打车和优步，你会如何进行战略反击？也许更多的是无奈！此时此刻的境地，我称之为“习得性无助”
习得性无助：陷入困境、失去希望，即使知道如何行动，也无法行动！
3. 新竞争优势：从战略控制点到生态优势
1. 通过运营一致性构造竞争优势
1. 好的战略不仅仅要有“外部一致性”，还要有“内部一致性”。如果能够做到这两个“一致性”，你的战略就是一个“好战略”
1. 识势顺势，通过外部一致性获得差异化的战略定位；
2. 谋势造势，通过内部一致性获得强大的竞争优势。
2. 企业必须为客户创造出比竞争对手更多的价值，或者以更低的成本创造出和竞争对手一样多的价值，这就是竞争优势的核心密码。
3. “价值链”模型中体现的战略原理
1. 基于战略定位，积极设计价值链的各个环节，推动运营活动能够充分反映战略定位，与战略定位保持匹配上的一致性。
2. 在价值链的各个环节，寻求驱动“低成本优势”或“高价值优势”实现的驱动因素，并进行详细评估，推动这些驱动因素更加强劲。
3. 在运营中，通过磨合和改进，不断提升价值链各个环节之间的流畅性和相关性，让它们环环相扣，彼此增强。
4. 战略的重要意义：战略是所有运营活动的最高统领，一切运营活动都要围绕战略展 开，支撑战略定位。如此，你就能够形成强大的竞争优势，可以大幅削减成本或者增加客户感知的高价值，同时能够提高竞争对手的模仿门槛。
2. 盲目对标是对战略的最大伤害
1. 对价值链模型的错误使用
1. 首先画出本企业的价值链，然后围绕价值链的各个环节找到标杆企业的最佳实践 ，开始“对标”，找差距、求改进。
1. 解析
1. 价值链模型是一个强大的战略制定工具，但在现实中很多企业却把它用作运营改善工具。
2. 在当下的管理实践中，“对标”是对战略的最大破坏！
3. 我并不完全否认对标的意义，推动运营改善是任何企业在任何时候都要做的，但是这一切都要围绕明确的战略定位开展起来。
2. 价值链不是要和对手比谁做得更好、效率更高，而是要和自身的竞争战略去比，是否和战略定位保持了一致性。
3. 既然你的竞争战略是与众不同的，那也注定了价值链运营的各个环节也是与众不同的。因此，你要学会“取舍”，决定在竞争中不做哪些事情。这就意味着如果想在某件事上做得更到位，就只能在另一件事上做得差些。
3. 逆转：以弱胜强的内在逻辑
1. 卓越的战略家，在组织成长初期处于总体弱势状态的时候，也能够创造出竞争优势，上演“大卫打败巨人歌利亚”的战略传奇。
2. 竞争优势总是相对的，战略就是利用己方的相对优势攻击对手的相对劣势，而关于优势和劣势的先入之见往往是错误的。
4. 平台战略：将价值链变成价值网
1. 变革能够打破现有领先者的竞争优势，为新来者创造出新的优势。
2. 平台战略是连接至少两个特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，从中盈利的商业模式
3. 平台战略的关键目标是，用好的价值设计吸引双边参与者，激发正确的互动，引起越来越大的网络效应。
4. 在推动平台战略时，必须深入思考以下关键问题
1. 我们的双边是谁？
2. 他们有什么痛点？
3. 我们平台的核心价值是什么？
4. 如何吸引双边并激发跨边网络效应？
5. 如何升级转换成本和管控交易过程？
5. 创建平台的关键
1. 先确保参与者的互动有价值，然后再关注规模扩张和指数型增长
战略领导者的职责就是尽早洞察出未来变革演进的方向，并充分利用好变革释放的能量，在有可能变成高地的领域集聚资源，饱和攻击，牢牢占据新的战略高地。
5. 生态优势：从战略控制点迈向生态圈
1. 传统上的竞争优势
1. 聚焦于企业内部所能掌控的“战略控制点”
2. 用一个词来概括这个行业的战略控制点是什么，在哪里。是填空题：得（）者得天下！
3. 同一行业在不同发展阶段的战略控制点也是不同
4. 战略控制点多种多样
5. 战略控制点很重要，但是其思维局限于企业内部
2. 生态优势
1. 定义：竞争优势不仅仅来源于内部价值链活动的优化和资源能力的积累，还可以来源于对外部资源的有效利用，这种优势被称为“生态优势”。
2. 强调“外部关系”，不追求“为我所有”，而是“为我所用”
3. 从工业时代到互联网时代，竞争优势的源泉也从规模经济、范围经济过渡到“网络经济”
“网络经济”：只有一名用户的网络是毫无价值的，随着用户数量的增加，所有用户都可能从网络规模的扩大中获得更大的价值，网络的价值呈几何级数增长。
4. 为何生态圈战略会如此受这些大型企业的重视
1. 规模经济（用户基数）
2. 范围经济（协同互生的多元化业务组合）
3. 网络经济（平台战略所激发的双边用户呈指数增长）
生态圈战略具备了三重优势叠加！
6. 实现指数型增长的“杠杆资产”
1. 生态战略主要类型
1. 集中型生态圈
1. 存在一个或两个规模大、实力强的核心企业，占有整个生态圈绝大部分利润，比如微软和英特尔就组成了“WinTel”联盟。集中型生态圈不鼓励多样性。
2. 开源型生态圈
1. “失败者建立的是有围墙的花园，成功者建立的是公共的场所。”开源型生态圈是用户创新、大众创新、协同创新的集大成者。安卓就是这一典型。
3. 和社区型生态圈
1. 集中型生态圈偏于封闭，开源型生态圈过于开放，两者各有利弊，而社区型生态圈居于中间。ARM是社区型生态圈的典型。
2. 基于生态战略视角，致胜的关键不是你自己拥有多少资源与能力，而是你能关联、连接、交互、集聚多少资源与能力，进入什么样的能量级轨道，联结多大的能量场。
3. 管理合作比管理竞争更重要，赢得未来的关键，不取决于你消灭了谁，而取决于你团结了谁。通过团结和统一战线，以连接、交互更多的资源，集聚更多的能量，形成战略成长的新势能与发展平台，寻求裂变式与聚变式新增长，打造指数型组织。
总结
1. 主要解决
1. “如何和竞争对手在战略上形成差异”
2. “为目标顾客创造什么样的价值”
2. 主要目的是让公司有“好战略”