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阿里巴巴的24个基本动作
阿里巴巴基本动作：管理者必须修炼的24个基本动作， 第1招 日报：带好团队，从一份日报开始； 第2招 周报：验证员工成长，验证管理方法； 第3招 月报：帮助员工突破目标，实现自我超越 ... ...
编辑于2023-08-15 16:28:42 安徽- 阿里巴巴
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阿里巴巴基本动作：管理者必须修炼的24个基本动作， 第1招 日报：带好团队，从一份日报开始； 第2招 周报：验证员工成长，验证管理方法； 第3招 月报：帮助员工突破目标，实现自我超越 ... ...
- 阿里巴巴24个基本动作
中国民营企业的成长，通常是边干边学、乱干乱学、死扛硬顶、野蛮生长。在整个过程中，业务、组织与队伍之间相互拉动又相互牵制，成为民营企业管理的主线与核心。阿里巴巴，无疑是中国本土管理实践中最具借鉴意义的企业之一。这本书以阿里巴巴中基层管理者每天都在用的“基本动作”为蓝本，以大量民营企业一线管理者的真实痛点为主线，帮助管理者扎马步、打基础，修炼好一招一式的基本功。
阿里巴巴的24个基本动作
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- 阿里巴巴的24个基本动作
阿里巴巴基本动作：管理者必须修炼的24个基本动作， 第1招 日报：带好团队，从一份日报开始； 第2招 周报：验证员工成长，验证管理方法； 第3招 月报：帮助员工突破目标，实现自我超越 ... ...
- 阿里巴巴24个基本动作
中国民营企业的成长，通常是边干边学、乱干乱学、死扛硬顶、野蛮生长。在整个过程中，业务、组织与队伍之间相互拉动又相互牵制，成为民营企业管理的主线与核心。阿里巴巴，无疑是中国本土管理实践中最具借鉴意义的企业之一。这本书以阿里巴巴中基层管理者每天都在用的“基本动作”为蓝本，以大量民营企业一线管理者的真实痛点为主线，帮助管理者扎马步、打基础，修炼好一招一式的基本功。
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阿里巴巴24个基本动作
1. 三报
第1招 日报：带好团队，从一份日报开始
现状分析
管理者无法落实日报的三大原因
员工不愿意写
从管理者的角度出发日报能够让管理者了解员工的工作情况与状态，从而更好的领导团队达成目标。
从员工自身的角度出发，每天写日报，能够让员工清楚的知道自己每天做了什么，还有哪些地方需要改进，总结自己的得与失，让自己不断进步。
员工不愿意写的原因
没有什么好写的
一些微不足道的小事并不能让员工产生成就感，反而在写日报的过程中，员工会觉得自己是个闲人。
写起来太麻烦
日常工作任务重，想早点完成手头上的工作回家休息，不愿意花时间，像上学写作业似的写日报，总结自己的一天
感觉自己被监控
员工会感觉日报归根结底是给管理者看的，管理者可以通过日报查看员工的工作情况，这种方式会让员工觉得自己的工作作状态时时刻刻都被暴露在管理者面前，会让员工缺乏安全感并产生紧张感
写日报没有意义
日报在实行的过程中往往会沦为一种形式主义，许多员工为了应付管理者而写日报，并没有认真反思自己的工作，每天日报内容都是一些车钻辅话翻来翻去的写这样的日报，即使每天写100遍，也不会对员工起到任何促进作用。
员工不会写
在工作中不是所有的事情都可以量化，对于一些需要发散思维的工作来说，思考、查资料、找灵感，可能花费了一天工作中的大部分时间，而这些内容并不适合记录在日报中，所以就会导致很多员工不会写日报。
员工不会写日报的三大表现
流水账。
写日报当成打小报告。
没有重点
管理者不愿抓
管理者抓日报三个核心价值观
日报是照妖镜，他可以让管理者清楚的知道哪些人是在认真工作，哪些人在偷懒.
员工和管理者的主次往往会存在差异，日报能够及时纠正这种偏差。
日报前的够让员工总结、反思自己的工作，管理者可以根据日报的情况给员工提出建议。
方法论
落实号日报的黄金圈法则
乔布斯的思维方式，黄金圈法则是指，核心问题从为什么开始，然后到如何做最后才是做什么，这是要内向思考。
Why为什么写日报?
员工层面
沉淀经验和方法论。
反馈问题得到帮助
互相看见，彼此赋能。
管理者层面
是事前管理的最好抓手。
了解团队氛围和状态。
是管理者管理力的体现。
What日报写什么?
日报写作模板
今天工作的完成情况
今天完成的工作。
第1部分，所有完成事项及完成的证据。
第2部分，完成度和花费的时间。
今天未完成的工作。
是员工对于完成工作的查漏补缺。
今天工作的分析思考
完成的方法沉淀。
未完成的原因分析。
分析问题的 拆解问题 发展问题 验证问题 解决问题。
明天工作的目标规划
明天的工作目标。
明天工作规划。
情感、思考，观点
情感就是你在工作中产生的情感效应
就是你在今天工作过程中产生的思考。
日报的写作要点
讲证据、多表格、可视化
能用表格说明问题的就不用文字，能用图说明问题的就不用表格，可视化呈现工作成果的重要性。
深挖原因，对问题进行多重分析，给出建议
写出来的东西要积极主动
只写可以做，应该做:
不写不可以做，做不到。
管理者抓日报的四大保障
角色保障: 找到日报负责人，清晰责任。
首先日报负责人应该有担当，要有作为真正起到作用。
在日报负责人需要有一定的高度，能够犀利的指出日报中存在的问题。
最后日报负责人应该具备较强的抗压能力。
制度保障:明确日报制度，确定日报标准。
激励保障:确定正向激励随时表扬。
管埋者一定不要客晋于员工的激励，时常给员工一句表扬的话语，一个赞许的眼神，这些往往会带来意想不到的效果。
结果保障:让日报有结果,树立标杆。
结果大于过程
有交付价值的结果大于无交付价值的结果
复制的结果大于不复制的结果
管理力修炼
1米宽100米深
指的是管理者要聚焦和专一，要把团队日报做好，做扎实，做到有深度，这样才会产生巨大的价值，团队自然也会得到意想不到的结果。
把钢尺量到底
指的是管理者要做到一视同仁，做到公开公平公正，该奖就要奖得心动。该罚就要罚得心痛。在管理学中有一个著名的“情景领导理论”
真正的公平是从员工的感受出发，即让他们感觉到你是公平的，那才是真正的公平，真正的一视同仁。
小结
日报是日事日毕的开始，管理者落实好员工的日报也是定目标的开始，日事日毕，日清日高。只有完成好每一件像日报这样的小事，才能建立高楼大厦夯实地基
第2招 周报：验证员工成长，验证管理方法
现状分析
团队周报落实不好的核心原因
不知道周报的意义
管理层面
工作复盘
目标检核
问题辅导
员工层面
工作复盘
目标明确
每日规划
小结
周报是一个总结提炼反省的过程，是促进员工成长达成目标的工具，管理者通过落实好周报，既能了解到员工的工作状态和目标达成情况，又可以及时给予员工帮助和反馈，这种对双方都有益的工具，管理者和员工又有何理由不去应用呢?
做不好周复盘
正确的周复盘是:请告诉我你做成了什么?有没有更好的方法，而不是你在努力做什么。
周目标不明确
在宣布了每个月的月目标之后，让员工在周报中将本周的个人工作目标从月目标中分解出来，并按照这个目标逐条填写工作计划。
周策略不清晰
工作周报一定要根据下周的工作计划和工作目标写出清晰的达成策略。
方法论
落实好团队周报的承上启下法
承上就是做好复盘
回顾总结上周完成的工作。
严格来说，每个员工在美州都应该有清晰的工作目标，只是管理者的基本职责。
分析和反思未完成的工作。
第1种。没完成目标，这是最重要的问题，员工既要分析差距，更要给出对策。
第2种。工作中临时发现的问题。比如团队协作的问题，个人对工作目标的理解问题等。在周报中不需要长篇大论，100字以内最佳，把问题阐述清楚即可。
启下就是明确周目标
明确下周的目标
不切实际周目标对员工来说也是一场灾难。
员工完不成这个目标时，他们的内心就会产生挫败感，进而影响员工工作状态。
管理者在帮助员工明确周目标，是要让员工通过周目标感受到这个目标，通过努力就可以达到，既要充满信心又不掉以轻心，只有这样的目标才会产生较大的激励作用。
明确达成策略
目标达成策略并不是员工凭空想象出来的，他需要管理者其于现实情况，按照过往经验来引导员工找出使目标达成的方法和策略。
一切为了目标而努力。
列出达成目标要做的事情.
找出达成目标最重要的关键因素。
找出达成目标最重要的障碍。
定出达成目标的具体期限。
列出达成目标要做的事情和轻重缓急的顺序。
监督执行进度
拆解下周规划
员工根据周目标，拆解每天的工作，明确每一天要做的事、挑战、突破。
员工一定要划分优先级，明白关键问题所在。
在工作之前我们可以将每项工作进行定性，四个等级
非常紧急、
紧急、
正常、
可以延后
上周工作的相关感悟。
角色保障: 找到周报负责人清晰责任。
你工作上的思考。
领导或者同事的感谢。
对某些情兄的疑问等。
人工周报确保落地四大保障
角色保障:找到周报负责人清晰责任
制度保障:明确周报制度，制定周报标准。
激励保障:确定正向激励随时表扬。
结果保障:让周报有结果，树立标杆。
管理力修炼
”阶段性目标”达成能力的修炼。
企业的成功往往是阶段性的成功，很抓主要矛盾是重要的事情
只有一件在一个领域里专注三年，你可以达到专业，
在一个领域里坚持5年，你可以成为专家，
在一个领域里钻研10年，你可以成为领袖。
小结
周报内容主要是围绕阶段性目标落实展开的管理者，如果能尽力做好每一个小阶段的工作，落实好员工的每一份周报，修炼自己的管理力
第3招 月报：帮助员工突破目标，实现自我超越
现状分析
管理者落实不好月报的四大核心原因
做不好月总结
流水账型
真正的月总结应该是对自己过去一个月的反思和分析
主次不分型
可以将重要的内容写在前面，次要的可顺带一提，也可以省略掉，管理者如果一眼就能看到员工这一月做的最核心的工作是什么，那么这说明这个员工的月报是合格的。
报喜不报忧型
会总结不是歌功颂德，而是要实事求是反映全面功劳要表，不足也要说。
月总结要以成绩为主，问题为辅，员工要对自己提出的问题提出改进的计划和方案，让管理者看见你在为解决这一问题而努力。
弄虚作假型
定不好月目标
高度、标准不明确
这个团队的业务目标应该有一个大的方向牵引。且这个大方向要紧紧围绕企业的战略目标开展，统筹协作，各司其职。
分解思路不明显
团队在分解月目标之前先思考一下要有自己的思路，尽量选择自己熟悉的领域来分解并且记录分解的思路，与更有经验的人探讨，这样在后面的目标制定中能够及时调整分解策略，节省试错成本。
缺少任务时间预估
预估的时间里要给员工留出多余的部分。
一是当员工对于本月的工作清晰明了的时候，他们可以提前调整和安排自己的工作和生活，做到有计划有协调，防患于未然。
二是如果预估的时间不足，他们可以及时向管理者寻求帮助。
三是一次次的时间预估，对员工来说是在不断积累经验的过程，以后如果碰到类的事情，员工就能吸取教训，更精准的预估出所需时间，从而提高完成目标的效率
没有任务负责人
管理者必须将目标分配到人，责任到人，而不是像踢皮球一样将目标踢来踢去，这样才能算是真正的意义上的目标落实。
目标落实到个人之后，工作中哪个环节出现问题就可以追究到个人，这样能够监督员工完成任务，确保整个目标得到高效而明确的执行。
找不到月方法
管理者在落实好团队的月报时，不仅要讲清楚目标，同时还要进清警目标达成的方找不到月方法法，并且要把这个目标保证措施细化到每个员工身上。
拆不好月规划
目标管理的核心是让团队目标变成每个人的具体目标，同时每个人又能把实现目标拆不好月规划的措施具体化和细分化，这样才能自下而上地保证目标达成。
方法论
月报模板
本月目标
本月目标截图
本月本周目标完成情况截图
本月总体总结
下月目标
制定下月目标
找到达成策略
拆解下月规划
团队建议
对团队的建议，对个人的需求
落实好团队月报的1234法
做月总结
结果总结
员工本月做了哪些事情?
计划内的事项都完成了吗?
每项工作是怎么做的?
过程总计
每项工作的预期目标达成了吗?
如果达成了，在工作工作中自己采用的方法有什经验可以总结，又有哪些提升空间?
如果没有达成，原因是什么?
在后续的过程中过程总结如何改善?
月报总结
需要用数据说话，数据比文字更容易阅读和理解也更有说服力。
定月目标
理性制定月目标原则，smart原则
S 具体的,用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准
M 可衡量的,可衡量是指目标应该是明确的，而不是模糊的。
A 可达成的,是指目标可以通过努力实现达到。
R 相关的,相关性是指达成的目标与其他目标关联情况。
T 一定时限的。目标的时限性是指目标是有时间限制的。
找月方法
找到目标达成的策略方法路径
每天开早会
为了让管理者了解团队
昨天做了什么，
今天要做什么，
明天准备做什么，
同时也是给员工向管理者提出帮助的机会。
每天控制在10~20分钟。
确定过程
便于管理者在过程当中调整策略，调配兵力，让团队完成目标。
奖优罚劣
通过奖优罚劣激励员工找到完成目标的方法和策略，从而顺利完成目标，只有通过奖优罚劣，才能让员工知道谁拿到结果，谁就应该被表扬，谁没有结果谁就需要更奖优罚劣努力，这就自然的变成了一个组织的行动，变成了一个组织的习惯。
拆月规划
剥洋法
就是像剥洋菊一样将月目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分成若干个更小的目标一直分解下去，直到现在该去干点什么了。
实现目标的过程是由现在到将来，由低级到高级，由小目标到大目标一步步前进，
而设定目标最高效的方法与现实过程相反，由将来到现在，由高级到低级，由大标到小目标层层分解
确保原员工月报落地四大保障
角色保障:找到月报负责人清晰责任。
制度保障:明确月报制度，制定月报标准。
激励保障:确定正向激励随时表扬。
结果保障:让月报有结果，树立标杆。
目标感的核心不是目标，而是感，直白的说
管理力修炼
目标感动力的修炼
目标感强的人的三个状态
定目标
想办法
马上干
目标感的核心不是目标，而是感，直白的说，感动力就是经常能感受到自己真正想要的东西，并能以此为行动指引拥有目标感动力的管理者，能够带着团队朝着既定的目标意志坚定的往前走。
2. 四会
第4招 早会：激发团队活力，修炼激情最好的“道场”
活力和激情就是管理者需要修炼的特质，而早会就是让管理者激发团队活力，修炼激情的最好道场。
现状分析
管理者开会的两大现状
从不开早会
早会是保障目标落地的第1步，是激发国队员工状态的实际行动
好会就是每天国队开始运转前最重要的激励仪式
四大意义
状态层面
开好早会，可以使员工快速的进入工作状态
效率层面
开好早会，可以加快工作节奏，提高员工工作效率
目标层面
开好早会，可以提高团队的目标达成率
氛围层面
开好早会，可以营造良好的国队氛围.
开不好早会
没有流程
当管理者没有将早会提到战略高度，
没有制定早会管理制度，
甚至对早会的形式内容都没有要求时，
早会的质是就无法衡是，
进而出现全凭感觉走的局面
工欲善其事，必先利其器，
早会的流程顺畅，
早会的效率才会提高标准的，
早会流程是开好早会最基本的要求
形式化
唱独角戏
管理者要开早会要开，
员工喜欢的早会要开，
员工愿意参与的早会，
要开能让员丁充满激情投入工作的早会，
更重要的是要让早会成为公司业绩增长，
员工工作效率提高的催化剂。
如何开好一场激发国队活力的早会
"动一动 聊一聊”的活力早会法
动一动
舞蹈唱歌游戏
让团队成员共同参与，相互看见，彼此赋能
适合早会游戏(参考)
游戏标准
简单有趣，国队比拼最佳，无论输京都要开心。
简单:猜数字，猜成语。
中等:你画我猜、贴育药
较难:比手速、两人三足
适合早会的舞蹈(参考)
舞蹈标准
简单为主，无论跳的如何都要有阶段性成果输出
简单:《向快乐出发》《海草舞》
中等《梦想之城》《卡路里》
较难:《昨了爸爸》《策马奔腾》
如何在早会上激发国队的活力和激情，让国队成员相互看见彼此赋能，要根据管理者对国队成员了解以及国队实际情况来决定。
聊一聊
聊本周制定的阶段目标。
可以让员工把周目标分解到日规划，明确自己一天的工作目标和安排。
员工聊本周制定阶段目标的过程，这也是让其他国队成为照镜子的过程。
员工在聊的过程中，管理者要对员工的过程加以管控，帮助他们完善过程，拿到想要的结果。
尤其是当国队成员的目标不明确或者不合理，是管理者要及时帮助他们进行修正。
聊今天工作的具体安排和需要协助配合。
对于老员工安于现状，管理者要提醒他增加工作计划的内容，督促他走出舒适区持续成长。
当员工聊到工作中课到的困难和需要，协助配合，是管理者通过个人经验分享或集体讨论的形式，帮助员工找到解决问题的办法，或选择相对有经验的同事帮助他。
聊价值思考和自我突破。
每天做了哪些事情，这些事情对于达成周目标月目标有哪些价值和意义?在完成这些事情的过程中，他有了哪些突破?在今后的工作中他做了何种优化
我们的目标并不是通过这种方式让员工学会开早会，而是在长期的坚持中让员工学会思考，改变员工的思维方式
确保员工早会持续进行四大保障
角色保障: 找到早会负责人，清晰责任
制度保障: 明确，早会制度制定早会标准
激励保障: 确定正向激励随时表扬。
结果保障: 让早会有结果，树立标杆。
管理力修炼
人在一起，心在一起
作为管理者，我们需要简单、开放，坦诚，同时还要释放活力、燃烧激情。通过一场，早会让国队的成员聚在一起彼此看见，彼此融合，彼此共情。这就是最好的早
第5招 晚会：搭台子，用价值成就赋能员工
搭台子，用价值，成就赋能员工
现状分析
经常有公司抱怨自己的国队像一盘散沙，员工互相推透扯皮，整天混日子又满腹牢无法有效贯彻指令目标达成更无从谈起
晚会和晚效率
晚会
时间一般控制在10~20分钟，
晚会的核心在于确保日事日毕，日清日高
晚效率
晚效率的精踮在于发现问题是基础，解决问题是关键.
晚效率的4大内容
晚分享
角色演练
过程复击
分类辅导
管理者开晚会的两大现状
从不开
晚会是管理者把据目标的有效手段，是管理者贼能员工企业文化打造的实际行动
工作层面
通过检查员工每天的工作进度来落实目标的完成情况，管理者通过院会可以及时了解目标完成情况，把控员工的工作状态。
技能层面
可以及时呈现和解决问题，让每天的工作有安排，有检查，有追踪，有落实，让员工意识到工作必须落地，养成以目标为导向工作无借口的习惯.
团队层面
可以增进国队成员的感情，彼此功能。
开不好
晚会是辅助管理者培训员工凝聚员工而达成目标的一个使用工具
没有流程
建议管理者最好把晚会的流程和制度印发下去，或者直接将其作为公司规章制度的没有流程部分让员工学习
没有内容
管理者在开晚会时要话不离题，始终围绕晚会内容发言和讨论
没有收获
管理者需要认真学习，认真对待，提高开会效率，避免浪费国队成员的时间和耐心
方法论
高校晚会法
吐吐槽
就是让团队里每一位成员轮流吐槽，让他们发泄白天的委屈和郁闷，自天工作中就是让国队里的每的负能是释放出来，快乐工作，认真生活
员工在吐吐槽的过程中，会逐渐拥有更加强大的心理抗压能力，并能持续保持工作的动力和积极性。
团队中所有的人坐在起互相倾吐心中的不快表达，各种抱怨，这样能够让团队成员形成共鸣，这样一方面能们分担压力，另一方面也能增强团队的凝聚力和向心力。
总总结
总结过程
总结过程就是日事日毕，日清日高的，员工要总结今天一天的工作目标，是如何完成有什么样的经验跟大家分享
总结结果
就是员工要总结一天的工作目标是否达成，为什么没有达成?是否需要帮助?
总计状态
让员工分析自己在一天的工作中情绪心理，身体等是否遇到问题，一旦发现员工的总结状志状态出现问题，管理就要及时疏导
晚会的形式可以多样化，不一定要大家都在会议室里，边吃饭，管理者可以和大家一边吃饭 一边开会
管理者开好一场晚会，同样要做好四大保障
角色保障
制度保障
激励保陪
结果保障
管理力修炼
管理者是造钟师，不是报时人
管理者可以通过机制和体系，让国团队自己运作起来，而不是通过报时，这样才能有好的国队，国队才能在不断扩展的时候保持自动运行的目标达成
有责任人才可以运转
有框架才有基础
有复盘才可选代
结果才有价值
第6招 周会：管理者要具备透过现象看本质的能力
三个需要重点注意的事项
用结果检验过程去除伪过程
提升员工的分析能力
从管理的视角发现问题
现状分析
管理者开周会的两大现状
从不开
不知价值
目标层面: 了解工作进展，督促团队达成目标.
状态层面: 学据团队状态，提升国队工作状态。
能力层面: 提高员工个人能力，提升国队竞争力。
没有总结
管理者应该站在更高的层面上，用发展的眼光将这些想法串联起来，形成有价值的总结或是运用归纳求证法将周会上提出的问题进行规律性的总结
没有计划
计划表格式
会议名称
会议时间
会议地点
主持人
参会人员
会议的目的
准备事项
开不好
没有准备
在开周会之前，管理者和员工都要准备，管理者会规划好每一个议题所占用的时间，尽是不超过规定的时间。
没有流程
会议流程参考
1.确认会人员(1分钟)
2.部门人员一起做小游戏，活跃气氛。(5-10分钟)
3.传达本周的新增规定。 (5-10分钟)
4.陈述上周的工作情况(5分钟)
5.讨论未达成事项的原因。 (20分钟)
6.总结达成事项的经验(20分钟)
7.安排本周的工作计划(10分钟)
8.奖励与惩罚 (10分钟
9.每人制定本周的工作计划并展开讨论。 (15分钟)
10.会议总结。 (10~20分钟)
即使流程并不全面，但也能够对我们控制周会的时间和内容进行很好的指导
没有重点
即便周会的气氛不太好，我们仍然将要将周会的重心放在上周的工作总结，下周的工作安排上，对造成进度未达成的原因进行深度分析，避免再出现类似的错误
方法论
周会四讲法
上周的工作总结
总结上周的阶段目标
上周的目标是否完成?
完成的情况如何?
没有完成的问题在哪儿?
总结上周的每日规划
每日的规划是否达成?
达成质量如何?
规划是否合理?
上周的工作思考
上周完成工作的方法沉淀
围绕上周完成的事项展开。学会总结沉淀经验，每次都站在上次的肩膀上，就能快速进步。
第1步，还原，员工可以通过回顾情景模拟等方法，来尽可能不原上周完成工作的方法，针对关注的细节可以进一步深入细化。
第2步，归纳，归纳是从特殊到一般的过程，是按28法则抓住重点工程，也是发现规律的过程，如果需要量化数据，那么可以用一些统计学的方法。
第3步，逻辑，通过结构化思维，员工可以分析完成这项工作的规律和逻辑.
第4步，测试，通过测试验证一下总结的方法论
第5步，输出，员工如果确认无误，那就输出传播总结的方法论，只有用起来的方法论才是活的，，并在选代更新中获得更强的生命力和更多的认同
上周未完成工作的原因分析
管理者要引导员工讲主观原因，少讲或不讲客观原因
上周个人的成长收获
管理者既要尽量引导员工提升个人，又要学会强化员工关于成就感获得感的体验员工会因此进入自我成长与提升的快车道
管理者需要注意4个关键点
一.是不是每个员工一开始就具备很好的提炼能力，管理者可以为他们提供示范和帮助。
二.是头脑风暴，需要管理者具备引导的技巧和后期流理的能力。
三.是逻辑非常重要，才能有效避免违漏会议要点，也能方便方法论的后期输出传递。
四.是根据金字塔原理，最终总结的方法论，要点以3~5条为1，过多会影响记忆。
本周的阶段目标
根据月目标，以终为始，使个人的终目标更清晰。
没有月，哪有周:没有周，哪有日。
本周的每日规划
对周目标进行分解，形成日目标，再根据每天的目标，制定出相应的每日规划
Pdca循环
就是先制定计划，然后按照计划实行，最后通过检查和总结来反思，从计划到实施的差距，再把自己的体会放到下一次实施中去。
即在一天之内做到计划-执行-反馈调整
四大保障
角色保障，
制度保障，
激励保障，
结果保障，
管理力修炼
透过现象看本质
冰山理论
思考问题，三个角度
思考密度高频化，快速内化，构建认知。
思考角度结构化，条分缕析。
思考深度，本质化，大道至简，深入浅出。
当团队出现问题时，管理者需要思考的三个视角
老板视角也就是上级主管的视角
行业视角或者叫跨部门的视角
客户视角或者叫公司的视角
第7招 月会（启动会）：让团队“共同看见”
管理者要做的三件事
一颗心-建立信任。
一张图-共同目标
一场仗-以战养战。
现状分析
从不开
目标层面:清晰团队月目标，明白为何而战
状态层面:激发状态，注入动力，点燃内心。
方法层面:确保每个团队成员拿握目标达成的方法
开不好
内容单一
形式简单
没有重点
一场好的启动会是什么样
有温度
管理者要让员工感受到温暖，感受到企业的关心和信任
有温度的管理者尊重每一个人，承担别人不敢承担的责任，搞定别人搞不定的资源
用管理者哲学运用到启动会上
一是尊重和重视每一个员工在启动会上的发言
二是对表现好的员工给予表扬，对表现不好的员工给予鼓励
三是对员工在启动会上提出的问题给予帮助和反馈.
有共情
管理者要在启动会上修炼自己的共情能力，与员工产生认识共情和情感共情。
有力量
一是提供既宏伟又现实的愿景
二是善用鼓舞人心的话语和振奋人心的信息
三是分享团队里的成功事例。
方法论
启动会三板斧
第一板斧: 做回顾
颁奖环节
管理者主要总结上个月的亮点，对表现好优秀员工进行奖励，树立标杆
在启动会上管理者要给予表现好的员工双重奖励物质奖励和精神奖励
精神奖励
一是用焦点法则让优秀员工成为团队的焦点，这可以体现出管理者和团队对他的高度认可。
二是通过情感融入和情感认同，让员工感受到管理者的关怀和认可。
温情时刻
营造家的氛围让团队中的所有人感受到温暖
一是在团队鼓励大家关注每一位员工的成长
二是把情感融入启动会中。
两原则
原则一:制造轻松温馨的团队氛围，让每一位员工都有归属感。
原则二:为团队成员去除心中不快，解答困惑
第二板斧:讲目标
讲Why=讲为何而战
持续行动的三个动因
一是为财务而战
二是为荣誉而战
三是为精神而战
问员工的三个问题
一是为什么是这个目标?
二是为什么是我们团队?
三是为什么我们能成功?
讲 How=讲何做
问员工的三个问题
如何完成目标?
之前我们是怎么成功的?
你有哪些好的方法和建议?
第三板斧:提状态
PK机制
一场战争核心的三个元素分别是状态资源和策略
PK的意义不在于输赢，而在于成长。
目标誓师仪式
每个团队的风格和要求可能不太一样，但是不管怎样团队一定要有清晰的目标，并将其大声喊出来，让团队中的每个人都清晰的知道目标，然后再一起出发
管理力修炼
让团队共同看见的4件宝
启内心
行动员工的内心就要触动员工的心灵，将心注入。让团队成员发自内心的去拿下目标，这就需要管理者走心的有温度的表达。
常用的方法:看视频、做拓展、量目标和争荣誉等
注动力
给员工注动力的最好方式就是找到与他同级别的其他伙伴来现身说法
给方法
管理者要给团队成员一条能实现目标的康庄大道。
推氛围
营造氛围，促进攀比，勇于突破
比如报目标、授旗、PK、对赌等
3. 人才赋能
第8招 招才选将：适合大过优秀，选择好过培养
现状分析
企业招人面临的三大现状
招不对:标准不清晰
大部分责任在于管理者没有提供清晰的岗位说明书
人才标准不清晰，有两个后果
标准是错的，会排除对的人。
没有标准，遇到对的人你不知道
所以在企业招人之前，一定要构建自己的人才画像或树立自己的人才观，然后针对里面的每一个标准来判断对方是否为对的人。
招不到: 渠道不匹配
很多企业认为招聘就是要广撒网，无论哪个平台都要上去渗一脚，这种做法带来的后果不仅是企业招人成本不断增加，而且可能会让企业在应聘者心中留下不好的影响，让其认为企业极度缺人
企业要想招对人，还需要找到匹配的招聘渠道
招不好:识别不准确
只有最合适的人才与公司发展需求相匹配，才能很好的融入公司的价值文化体系并愿意与公司共同成长
方法论
招人四部曲
人才需求
从业务战略开始的人才战略。
人才认知
招聘是一切战略的开始
招人是管理者的事
跨4级招人招聘方式
刚入职的管理者，在自己还没有了解公司文化和价值观的情况下盲目的招人，这样招进来的人往往与公司的文化价值观不匹配，就会给企业带来较大的风险
招的时候要慎重，招来以后要欣赏
不合适的人再怎么培养也是无用的。
疑人不用，用人不疑，一旦把新员工招进来，管理者就要学会欣赏他的优点，用人所长，只有这样才能达到企业招人的目的，提高招聘的成功率
确立业务战略
企业只有业务战略清晰，才能明确组织结构以及流程分工，最后确定人才战略。
人才战略的重点就是根据市场需求筛选并培育与之相符的人才。
制定人才战略的流程
人才战略
人才在哪里?
内招还是外招?
通过哪些渠道去找?
人才盘点
需要什么样的人?
这个职位类别需要多少人?
公司内部已经有的人才需要如何调配和调度?
流程分工
在既定的组织结构下，工作流程如何切分?
岗位如何分工?
组织结构
什么样的组织结构可以发挥更大的组织能力。
竞争对手采用什么样的结构?
业务战略
业务重点是什么?
需要什么样的能力?
竞争对手的情况?
人才画像
人才胜任力冰山模型
做人才画像的四大意义
一是帮助管理者了解各岗位的具体人才需求，并根据这些需求建立人才素质模型为招聘工作提供参考数据。
二是帮助管理者根据人才需求选择合适的招聘渠道，缩短招聘时间，节约招聘成本，解决招人难的问题。
三是管理者在招聘人才和人才管理等方面提供决策依据
四是为管理者制定人才培训计划，提供参考依据，促进公司的新进人才的发展。
标准:人才胜任力冰山模型
管理者不能直接看出来的能力，潜力，态度，价值观，社会角色，个性品质，动机内驱力等，这些需要管理者在面试时通过设计问题来了解。
方法:北斗7星选人法
1.诚信
诚信是北斗七星选人法的金字塔最底层的逻辑
2.要强
就是要有自我成长和事业成功方面的目标，不能太佛系
3.目标忠诚度
设置有挑战性的可行性的短期长期目标，保持对目标的忠诚和专注，通过踏实工作促进目标的实现。
4.喜欢干
要认为岗位工作有意义有价值，视岗位为自己的职业和未来，对岗位工作感兴趣并愿意从事
5.又猛又持久
具有吃苦耐劳，勤奋务实的品质，同时抗压能力强，能乐观面对挫折和困难，善于控制情绪，保持积极心态。
6.开放open
要乐于与人沟通并且易于相处，能够与客户团队成员领导和谐的相处，建立良好的人际关系。
7.悟性
是指一个人的学习能力和思维能力，在工作的过程中，能对工作的知识和经验不断的吸收归纳演绎和迁移，并最终拿结果说话。
人才来源
上下左右人才渠道
上是指线上招聘
下是指线下招聘
左是指团队内部的推荐需要建立相应的内推制度，营造内推氛围
右是指同行内进行挖掘，或是通过猎头机构高薪挖人。
人才识别
闻味道找到味道相符的人
明确人才观
非凡人以平凡心，做非凡事
聪明: 智商加情商
皮实:经得起棒杀和捧杀
乐观: 对生活保持好奇心，别让生活充满乐趣
自省: 自我反省。
面试望闻问切法
望:就是看应聘者的气质眼神
问:逻辑技巧来判断应聘者的思维方式和能力。就是设定一些具体的问题，从应聘者的表达方式、逻辑技巧，来判断应聘者的思维方式和能力。
闻:就是管理者，需要透过应聘者的表现，看到他的本质，看到他背后的动机，看到他背后的逻辑判断他的价值观是否与企业吻合。
切:就是调查相关的东西。
管理力修炼
管理者要有识人的能力。
判断是否能胜任岗位的4个维度
一是管理自己的能力。
二是管理任务的能力。
三是管理他人的能力。
四是管理生命的能力。
第9招 入职面谈：团队融入的第一课
现状分析
走过场
入职面谈的四大意义
提升员工的格局，拓宽员工的事业，帮助新员工做好职业规划。
体现对新员工的关怀与重视，让新员工尽快融入企业和团队。
对企业文化进行宣导，让新员工迅速了解企业文化。
明确企业或团队目标，激发新员工的工作状态
给压力
管理者切记在阐述业绩目标时对新员工进行压力管理
没重点
方法论
入职四谈
谈梦想: 点燃新员工的内心的一团火。
你想要什么?
你有什么?
你能付出什么?
谈文化: 让新员工了解团队文化，快速融入
谈使命，愿景、价值观.
谈我要成为一个什么样的团队?
谈制度红线。
谈目标
关注重点
结果与数据。
达成方法
管理者在新员工明白自己的责任与目标之后，还需要告诉他达成目标的方法
匹配资源
谈成长
谈技能
管理者在谈论成长时，需要让员工明白自己可以通过这份工作学到的技能
谈薪资
管理者通过谈薪资，让员工对薪资产生期许，从而加深新员工对企业的认同感。
谈职位
管理者在进行入职面谈时，需要将企业给予员工的上升通道与晋升机会清楚的表达清楚，让员工看见努力工作的回报与成长。
最后还需要对整个入职面谈进行总结
了解过去
立足现在
展望末来
谈目标: 让新员工认同团队目标，明确诗和远方。
谈成长: 帮助描绘个人未来发展的前景。
管理力修炼
具备帮助员工拓宽格局和提升认知的能力。
管理者不仅要不断的提升帮助员工拓宽格局与认知提升能力，还要在入职面谈中展现出来，帮助员工规划今后的发展路径，为员工负能让员工具备感知价值，实现价值的能力。
管理者还需要在入职面谈的过程中，在员工心底埋下一颗有关成长梦想的种子，激励员工不断奋斗，为今后的成功打下坚实的基础。
第10招 “述职”：帮助员工成长
什么是述职?
本质是绩效反饿的一种工具，是给员工一个反馈结果反观过程的个场景，他能帮助员工成长，管理者则可以通过这样的场景给予员工辅导和赋能，从而实现个人和成长选代。
让述职赋予员工力量的三条原则。
敢于棒喝，乐于赞美，丑话当先，立场坚定，信息明确。
进门有准备，出门有力是，过程有痛苦，每次有期待。
以员工为主，三分提问，七分顺听，支持协助为初心。
绩效沟通
述职帮助国队，形成一种开放简单坦诚的国队氛围，在述职时只对事不对人，只有的工具问题展开讨论，这样国队伙伴之间就会少了很多客道，彼此之间的关系也会更加贴
方法论
做好数值的3招9式
用准招-员工表述
表述结果
表述过程
表述规划
在使用这一招时，管理者不需要做其他动作，以倾听员工表述为主，在倾听的时候要抱着支持对方，鼓励对方，协助对方的心态来倾听，不要一上来就挑刺，其次管理者要导对方多说，说的越多，显惠的问题越多，成长的空间也就越大。
出重招-双向沟通
结果维度
聊目标
看结果
给评价
过程维度
一是如果有好的结果，又有好的过程，管理者就可以马上在国队中分享经验并全面复盘
二是如果有好的结果，但是没有好的过程，管理者就要警醒员工找出影响结果的关键因素。
三是如果有好的过程却没有好的结果，那么管理者务必要审视整个过程，透过现象看本质，追问员工究竞是过程造假还是技能出现问题?
四是如果既没有好的过程也没有好的结果，管理者就要先了解员工的意愿，如果是意愿出现问题，那么管理者应该果断的进行棒喝，必须时还要签署绩效改进书。
规划维度
聊目标
聊成长
聊团队
有后招-三大心法
揪头发
第1步让员工全面的看待事物
第2步让员工看到发展前景。
照镜子
每个员工述职的过程就是管理者照镜子的过程，无论员工反馈的是公司内训的问题，还是公司流程及制度的相关问题，都是管理者需要审视和反思的，团队一切的问题都是管理者的问题，自己可以做别人的镜子，也可以以别人为镜子完善自我
能够帮助员工清晰的。他的使命和愿景管理者有责任，让员工将自己的目标规划愿景清晰的写出来，只有当这些东西完全摆在员工面前时，他们内心的火焰才会被点燃，才能等削然烧成就自我
闻味道
通过细节去观客区队内的伙伴是否与我们志道合，是否一起走得远
前提是管理者对企业文化和企业价值观的理解要充分且透彻
无论是选拔人才，奖励员工，晋升员工还是辞退员工，管理者都需要看到员工的价直观，要秀出员工身上与企业价值观相同或不同的味道
管理力修炼
修炼眼界，胸怀和心力。
营理者首先应该具备对企业文化的理解价值的共识和对企业使命愿景的信任
用价值观去创造价值，用价值观去修炼领导力，在揪头发照镜子闻味道的过程中管理者应不断的以数值为场景修炼管理者的事业，胸怀和领导力。
第11招 员工激励：让员工从工作到工作的奖赏
让员工从工作到工作中的奖赏。
现代企业应该给员工发了三份薪水.
财务薪水。这份薪水至少是行业的平均水平
能力薪水。帮助员工收获成长，让员工感受到成长的幸福。
价值薪水。让员工感知工作的价值和成就，站在客户的角度让员工被价值赋能
现状分析
现状分析员工激励的5大现状
无长期
只于眼下业绩挂钩，只解决眼前问题
太单一
激励形式单一，只有物质和精神层面
不及时
不及时激励实施造成激励空档.
只看钱
企业认为员工只看钱
不匹配
与员工需求相差太远，形成鸡肋
方法论
四元法则
物质激励: 271激励法则
员工激励有内项外项两个维度，
由内而外的叫激励，
由外而内的叫做奖励物质激励
就是奖励，主要包括股票期权，奖金和晋升机会等.
第一档“2”。是表现超出期望的员工占全体员工的20%.
增加较多的公司
第二档“7”。是表现符合期望的员工占全体员工的70%
增加合理的工资
第三档“1”。是表现低于期望的员工占整体10%
没有加工资的资格，甚至还有可能减工资。
目标激励: 个人目标+区域目标+企业荣誉目标
个人目标维度，管理者需要让员工明确自己的目标，随后让员工不断挑战自己的目标，在成功突破当前的个人目标之后，再制定更高的个人目标，让员工不断超越
在区域目标维度，管理者需要让员工在不断超越自己的过程中挑战区域的榜样。
在企业荣耀维度，在员工为企业团队创造了极大价值或者做出突出贡献后，管理者可以呢予他们荣耀，让他们成为大家的榜样借此来激励他们向更高的目标奋斗
成长激励:由内而外，价值、成就、责任。
第一维度，知人善用发挥优势。
第二维度，营造氛围，激发渴望
第二维度，帮助客户自我成长
第四维度，建立机制，形成保障
价值激励: 由外而内，让员工感知客户的价值.
管理者让员工观看战报视频，客户的致谢短信，感知自己与客户的成长，感知客户的价值。
管理者带员工去倾听客户的分享，了解客户的收获，从而感知客户的价值
管理者通过代领团队走访客户或者为客户提供上门服务，让员工在这个过程中感知客户的价值。
让员工通过感知客户的成长，明白自己工作的价值，从而产生内驱力。
管理力修炼
激发员工热爱工作，感知价值的能力。
激发员工热情的第1个环节，便是让员工感知这份工作的收益，成为公司的利益共同体。
作为管理者一定要先让员工挣到钱解决生存的需求，然后在挣到钱的过程中让员工找到喜欢与热爱，这也是利益共同体转向事业共同体的关键
第12招 离职面谈：心要慈，刀要快
现状分析
管理者落实离职面谈的4大现状
谈不掉
撤退事实依据不充分
对于那些违反公司价值体现和原则的员工管理者一定要注意收集好他违规的证据
收集辞退实施证据，注意三原则
一是客观真实。证据要保持原样，不能随意添油加醋伪造的证据，一经查实，会让业陷入被动
二是合法有效。证据的来源，内容形式等都必须合法通过合法途径获得
三是全面充分。充分收集与此事相关的各类证据。
没重点
是说无关痛痒的祝福
需要管理者确立好交流主题，且尽量使之与员工的利益直接相关。
通过离职面谈管理者抚慰挽留价值的员工.
对于因不符合公司要求而被辞退的员工管理者应当将面谈中心放在企业其他管理者，对员工的评价和辞退员工的职业发展规划的建议上，尊重员工的人格，对员工进行人性关怀
无技巧
对员工的工作横加指责
管理者对员工辞退处理不当被辞退人员很有可能在公司内部和行业内传播，对公司的不满影响公司的形象
从不谈
不面谈直接一拍两散
每一位员工身上一定有其独特的闪光点，在某个层面做得不好的员工也许在另一个岗位能够散发出光芒。
对员工进行最后一次考量，或许会有很多新的发现。
方法论
管理者需要先明确离职面谈的目的。
一是争取让该留的人才留下
二是让不愿留下或不该留下的人开心的离开。
三是了解离职员工的真实心声，让公司管理中的痛点和难点暴露出来。
离职四谈
谈工作结果
一是看过程
看过程就是看过程数据，包括员工在完成任务过程中的态度，各阶段小目标的完成情况
二是看结果
结果是对员工工作状态最真实客观的反应，比任何其他东西都来得直接看，结果是谈工作，结果最为关键的一步。
从上面两个维度让员工明白以下几个问题
这季度我应该完成的任务是什么?
实际过程数据是怎么样的?
实际结果如何?
我是否完成了任务?
谈自我总结
目标回顾
先让员工阐述自己的预期目标数据，目标目标，结果，结果的参照标准，之前拟定的目标共识。随后需要拿出过程数据和结果数据来让员工明白自己是否完成目标
心态回顾
员工需要回顾自己在工作的过程中秉持的何种心态，是全力以赴还是留有余地，是千方百计的去做了，还是中途就放弃了?工作室是否认真对待，这些都是员工需要审视和反思的。
自我打分
员工通过上述两个环节的回顾，对自己的工作的结果和心态有了清晰的认识，已经能够清晰的给自己打出一个分数，也就更容易接受即将离职这样的一个事实
谈评估和解雇
共识问题
首先达成目标共识和结构共识。在进行离职面谈时管理者需要回阿文些问题在制定目标时员工是否存有异议目标没有达成的问题是什么，员工在完成工作的过程中存在哪些问题?这些问题是员工的技能问题吗?如果缺乏相应的技能，那么员工是否有进一步提升和学习?
其次是心态公示问题，管理者需要思考，当员工的心态出现问题时，自己是否与他进行了交谈，是否帮助他建立了良好的心态，员工需要思考自己是否在工作中缺乏主动意识，认为事不关己高高挂起
整体评估
在员工进行自我评分之后，管理者也要给员工进行客观评分评分标准，包括近期的绩效考核工作状态工作。目标达成情况等。管理者应该将这些方面详细清楚的展示给员工，让他明白自己确实做得不够好。
给出初步解雇的决定
解雇是管理者展开此次面谈的最终目的，让员工理解并接受公司的处理，并为自己的行为付出相应的代价。
谈意见和建议
员工提出意见与建议
我们对员工最大的祝福就是给予一些建议，让员工在未来的职场中走得更顺利。
收集员工的意见与建议
作为管理者需要收集离职员工的建议，促进团队与企业的发展
做出最终决定
在决定前.管理者要先问自己三个问题
帮助过他了吗?
我丑说在前头了吗?
他是不是真的无药可救了?
在决定解雇个员工之后管理者就需要遵循情理法原则，即做事，法理情。做进行决策情理法。
具体实施过程三个要点
一是要进行感情的沟通
二是要给员工讲清道理
二是要在法律上站得住脚
管理力修炼
预备奖勤罚懒、奖优汰劣的能力。
管理者可以做好人，但一定不能做老好人，说不了狠话，逼不了员工，拿不到结果，开除不了员工的管理者是无法树立威信，更无法将团队管理好的.
企业内部制度和底线不容挑战，管理者应成该为制度的捍卫者
要想让工作有所成就，让员工有所成就，管理者并不是指提供给团队伙伴物质上的福利，而是让他们与优秀的人在一起工作。
对于不适合的员工，公司在全力以赴的辅佐和培养员工之后，如果还是不能改变他，那么不如放手，让他离开，黑以沫，不如相忘于江湖
4. 人才培养
第13招 团队培训：基本功，扎马步
基本功扎马步
现状分析
管理者做团队培训的三大现状
不成体系，三天打鱼两天晒网。
培训应当是一日三餐，而不是急救药。
培训是一件需要精准规划的事情，需要系统而要完整的开展通常培训体系，包括5大组成部分。
培训组织体系
培训队伍体系
培训课程体系。
培训教材体系。
培训管理体系。
不切实际，谈的内容指导不了业务。
没有结果，人才留不下，培养不出来。
方法论
2×3培训管控法
2是指两种角色及管理者和培训负责人。
第1个角色：管理者。
心法第一式：责任心。
如果团队中每个人都可以随便更改制度，员工就会对制度不屑一顾，导致众多制度无法顺利落地。
心法第二式：引导意识
管理者需要开导团队成员达成共识，去接受和理解这个理念，让他们发自内心的接受培训，从而提升培训的效果。
心法第三式：同理心
同理心并不是同情心，而是管理者要站在员工的角度，从员工的成长和利益出发，让员工明白培训对自己的作用，从而让员工将注意力放在培训上。
可以激发员工对成功的渴望。
第2个角色：培训责任人。
培训必须有专门的负责人及负责，确保培训工作落地，同时他要负责搭建培训机制，完善培训体系，不断的进行迭代，让团队伙伴真正收获成长。
一次好的培训应该像一台舞台剧一样，是好是坏，由观众说了算，当员工在参加完一次培训后，无比期盼下一次培训时，这就意味着这是一场成功的培训。
除此之外，管理者还需要对培训进行阶段性的复盘，找出培训中存在的问题，帮助员工及时解决这些问题，通过不断完善，提高培训对员工的作用。
3是指三个阶段即培训前培训中和培训后。
培训前
管理者要进行培训的规划排期和预习，要找到员工在业务上遇到的真实问题，并对其进行能力切片，找出员工的薄弱之处，再次确定培训主题。
一是确立培训目标，即管理者与员工希望通过这场培训达到什么样的效果？
二是确认授权人员，所有培训的展开都要起特定的受训员工，管理者在培训前需要根据培训目标，确认受训人员并及时通知到位。
三是确定培训主题知识，管理者工作的重点。
培训中
确保培训形式的多样性。
培训形式一定要多样化，避免培训变得单调，成就乏味。可以运用多种新颖的手段，包括共创会，私董会，头脑风暴，漫游挂图，沙盘模拟视听结合角色扮演，案例研讨等方式。
确保培训讲师的多样性。
管理者重视讲是多样性，如此才能激起员工对培训的兴趣和热情。
提升员工的参与度。
培训不仅是讲师向员工分享自己经验的过程，也是员工互相分享经验的过程。
培训后
管理者在培训后这一阶段的工作重点就是要对受训员工进行培训内容的考试，明确员工通过这场培训到底学到了什么，有没有掌握重点。
可以参照的方法邮件输出总结法。就是先将培训的所有内容记录下来，然后总结成邮件发给全组成员，并要求每一个受训伙伴都去完善这个邮件，把自己的收获写出来，最终形成一个更加全面的总结，让可重复使用的知识点沉淀下来。
管理者还可以让每位员工自己写培训总结和收获。培训后管理者一定要要求员工作出反馈，并让员工形成总结的习惯，用制度去约束和强迫员工进行培训总结。
管理力修炼
打造高绩效的团队氛围。
管理者不能将就，不渴望成长的人，不能将就弱者不能将就不适合的人。让优秀的员工与优秀的员工在一起，工作员工之间互相竞争，互相学习，员工就会越来越强，强者恒强于是一支高绩效的团队就会脱颖而出，企业也会因此更加成功。
管理者要打造学习型组织，营造优秀的人在一起工作的高绩效氛围，形成团队成长环境的能力。
让伙伴有成长。
作为管理者。职责是让员工与团队快速成长，你可以通过培训快速提升员工的业务水平与能力，然后管理者就需要学会放手，让员工自己去实践，避免过度管理。
管理者应该给予员工足够的尊重和足够的空间，再以培训作为辅助，让他们在工作实践中逐渐领悟那些在培训中学到的知识，不断成长，不断进步。
让工作有价值。
让付出有收获。
管理者要让员工的付出有所回报，这种回报可以是精神激励，也可以是物质激励。
让团队有情义
小情
小秦就是团队成员之间互相兄弟姐妹。
大义
大义是指团队成员共同拥有的使命和愿景。
第14招 员工辅导：实战中言传身教，手把手地教
实战中言传身教，手把手的教。
管理者在辅导员工时出现的怪象。
越俎代庖，什么都自己来。
不陪访客户。
荣誉是自己的错误，责任都是下属的。
高估自己的表述能力，没有给出正确的方法。
没有给组员分享的机会。
辅导新员工的过程。
第1天。
座谈（介绍团队文化，消除陌生感。）
指定师傅及安排基础类培训。
留作业（做两个PPT，每日过程总结，学习总结日报，学习总结周报。）
第2天。
拎包陪访（三天的拎包不同类型的三个人员。）
第1周。
实战演练，每日回到公司的必备项目。
独自拜访。
总结分享。
第2周。
陪访。
总结分享。
什么是员工辅导？
辅导分为辅和导，也就是辅助和指导。
辅助。
获得技能。
协助工作。
指导。
指出不足。
帮助改进。
培训与辅导的区别。
培训。
培训解决的是一般化的问题。
培训是系统的，有计划的，集体的阶段性的人才培养的过程强调的是赋予员工基本工作能力。
辅导。
辅导解决的是个性化的问题。
辅导是随机的，个别的非正式课程的指导与训练，协助学员自我发展，强化各种能力的技巧。
口传心授，言传身教。
16字方针。
我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。
管理者要逐步帮他们建立目标感，培养他们结果思维和目标意识，最终形成以结果与目标为导向的习惯。
现状分析。
管理者做辅导的四大现状。
管理者没有时间辅导员工。
管理者的辅导是一个连贯持续的系统的动作，管理者即使再忙也要花时间和精力辅导员工。
辅导了却看不到业绩提升。
如果管理者没有根据员工的工作现状以及未来的职业规划，展开一系列的辅导员工，就无法举一反三碰到其他问题依旧一筹莫展。
认为辅导是企业培训部门的事儿。
管理者首先要将员工不能工作归在自己名下，不能推脱责任，放任自流。
管理者担心教会徒弟饿死师傅。
事虽常与愿违，事却在人为。即便辅导的现状不容乐观，管理者也要及时回头重视辅导，突破现状，为企业培养更多优秀的人才。
方法论。
三人五步法。
三人。
新员工。
对于新员工的辅导管理者，应该从量上面来抓大量的实战演练是非常有必要的。
老员工。
老员工在职业技能上一般没有什么问题，但其在心理层面需要受到辅导。
问题者。
管理者在辅导员工时要懂得因材施教，分清员工需要重点辅导的方向。
五步法。
挖掘辅导需求。
新员工辅导4个时期，老员工辅导要长期问题者，辅导要及时。
新员工辅导需求。
新员工的辅导需求可以从兴奋期，挫折期，犹豫期和成熟期这4个时期来发掘。
兴奋期是员工刚入职的时机，也是员工快速成长的时期。管理者要迅速投入辅导状态，让员工形成良好的工作习惯，并帮助员工看到成果，让员工能够看见未来。
挫折期是新员工遇到困难的时期，越在这个时候管理者越要辅导员工的帮助新员工练好基本功，让新员工在逆境中成长从不会像会前进。
犹豫期是员工对工作产生怀疑的时期，这个时期管理者主要应该从心态方面辅导新员工。
成熟期已经能够独立完成相应的工作具备了一定的工作技能，心态也趋于稳定，这个时候辅导工作的重点就是帮助员工进行职业规划，为他指明前行的道路，让他看到清晰的目标。
老员工的辅导需求。
美者应该结合老员工的心态，在工作技能上对老员工进行点拨，适时的帮助他提高眼界和见识，让他们能够更加全面的看待问题。
问题者的辅导需求。
管理者应该及时的去发现问题，关注员工的动态，再给予及时的辅导，将一些潜在的风险扼杀在萌芽之中。
明确辅导内容。
态度，知识能力技巧。
设立辅导目标。
短期目标
短期目标是解决当前问题，让员工能够独立完成工作。
长期目标
长期目标是将员工从被辅导者变成辅导者。
把握辅导时机。
岗前培训时，正式转岗时，遭遇低潮时。
辅导形式多样。
陪练
模拟演练用子弹喂出来。
陪练三部曲。
计划。
计划陪练时间,计划陪练对象，计划陪练内容。
过程。
场景化1对1演练，其他员工的点评，主管点评和演练。
结果。
陪练后的总结，陪练后的跟进，课外演练。
陪访
面谈
管理力修炼。
管理者的使命就是培养人。
管理者要善于通过别人拿结果，通过结果培养人，凡是做管理者的人都应该把培养接班人作为首要任务，要有胸怀去找超越自己的人。
5. 团队建设
第15招 师徒制：最有效的人才成长路径
最有效的人才成长路径。
员工培养体系的一部分。
师徒制最好的方式是文化的传承。
现状分析。
企业实行师徒制的现状。
企业：把责任全部放在师傅身上。
师傅：存在教会徒弟饿死师傅的想法。
徒弟：不认可师傅或过于依赖师傅。
方法论。
三位一体法。
第一位：企业应该明确意义，搭建即时营造氛围。
第1步：明确意义。
新员工一入职，企业就应该在第一时间为其匹配相应的师傅，并向其明确传达师傅制的重要性，让师傅双方先在制度上接受师徒制，继而在情感上接受，从而推动师徒工作的顺利开展。
第2步：搭建基石。
企业应该建立师徒间的行为制度，为双方权利和义务提供标准与约束，这是为师徒制的落地创造条件。
第3步：营造氛围。
企业应该营造师徒制的文化，让师徒制拥有赖以生长的环境氛围。
第二位：师傅应该尽职尽责，树立榜样给予帮助。
强将手下无弱兵，什么师傅出什么徒弟。
有付出才有收获，有关怀才有感激。
孩子还是自己的好，辅导不能假手他人。
先要懂得造就别人，结果自然成就自己。
人因分享而成长，因期许而出色，因重视而忠诚。
第三位：徒弟应该心怀感恩，摆正位置。
一体。
师徒制要有仪式感。
师徒承诺书。
管理力修炼。
时时利他，和成人达己。
不仅要自己，要做到时时利他，成人达己，还要将这种思想与精神传承下去，让更多的员工懂得奉献，懂得成人达己，如此当管理者在面临困境之时，员工才会一起扛起重担，万众一心来打赢一场仗。
第16招 复盘：回顾总结，凝练可复制的方法论
回顾总结，凝练可复制的方法论。
现状分析。
管理者开复盘会的两大现状。
从不开。
什么是复盘？
作为管理者，我们就像是一个水池，而水池的墙壁是由管理者自己堆砌的，砌的越高能装的水就越多，管理者的管理能力并不是固定不变的，也不是天生就有的，它是可以不断提升的，而提升管理能力最好的方式就是反复总结，反复思考，这就是复盘。
如果现在的你不觉得一年前的自己是个蠢货，那就说明你这一年没有学到什么东西。
为什么复盘？管理者做好复牌的4大价值。
传承经验，提升能力。
知其然，知其所以然。
不再犯同样的错误。
总结规律，固化流程。
开不好。
无场景。
复盘的4大场景。
个人复盘。
项目复盘。
经营战略复盘。
团队复盘。
无流程。
无重点。
复牌的重点在于回顾事件的发展历程，找出影响事件进展的关键因素，并针对关键因素进行发扬或改进。
做好复盘的5步骤，三角色法。
五步骤。
复初心
主要内容
初心是否明确？
初心是否被共同看见。
关键点。
项目初心一定是跟伙伴共识，让大家共同看见，知道项目的价值和意义。
复目标
主要内容
事件项目想要达成的目标是什么？
关键环节或工作计划是什么？
各环节的预期目标是什么？
关键点。
目标必须符合smart原则，具体的，可衡量的，可达到的，相关的，并有一定时间线的。
复结果
主要内容
实际发生什么事情有哪些环节？各环节具体发生了什么？
每个环节的亮点有哪些，不足有哪些？
关键点。
还原事实真相，美味参与伙伴开放，分享自己的所见所得。
复原因
主要内容
实际与预期目标有无差异。
如果有，是哪些因素造成的差异？
未能成功的关键因素是什么？
关键点。
既有客观原因，也有主观原因，把握关键核心，不要陷于细节。
做迭代
主要内容
从中学到了什么？接下来可以做什么？
近期的一小步计划是什么？谁来负责？什么时候完成？
关键点。
总结出开始做什么，继续做什么，停止做什么？
三角色。
老师。
复盘的第1阶段。管理者要扮演老师的角色，在团队中占主导地位，去控制流程定角色，把握重点，引领员工进行复盘。
教练。
复盘的第2阶段，就是团队在进行过几次复盘的时间后，员工已经基本了解了复盘的流程和方式，但由于各种原因不能从复盘中得到理想的效果。
这个阶段管理者要从主导者变成辅导者，把复盘的舞台交给团队成员，成一名教练，把控关键环节集思广益，在关键时刻给予员工方法，帮助他们拓展思路。
这一阶段管理者的复盘核心目标是通过辅导和推动复盘，在不断的调整中让团队将复盘做得更好。
闻味官。
复盘的第3阶段，团队已经能够熟练运用复盘工具，管理者此时需要从关注复盘的方法转变为关注团队，关注整体氛围，关注团队的味道，关注每个员工的状态。
管理力修炼。
具备收获复利的能力。
管理者必然具备收获复利的能力，即通过复盘不断积累经验，让员工获得成长。
复盘心法。
人的层面。
总结经验，提升能力。
事的层面。
总结规律，完善框架。
如何具备收获富力的能力。
一是建框架，只有建好框架，才能沉淀方法。
二是做复盘，通过不断复盘，通过点线面的思维。形成标准的作业程序，要做事有优先，做最重要的事，不断的总结迭代。
三是收复利任何一个项目初始就是一个点，这个点就是一个框架，然后一步一步迭代一年，下来日日为公，水滴石穿，这就是收复利。
第17招 思想团建：种下梦想的种子
种下梦的种子。
一言不合就团建
什么是思想团建
思想团建，就是通过各种方式让团队在思想层面达到一致，团队成员拥有共同的使命，共同的愿景，共同的价值观。
使命，愿景价值观等抽象的东西，从团队层面可以具体为团队的符号，团队的名称，团队的标识logo，团队的口号和关键词。
管理者只要是在带领员工看远方，激发他们的善良和良知，实现利他就是在做思想团结。
现状分析
管理者作思想团建的两大现状。
从不做：不知道其作用和意义。
管理者不做思想团建的原因。
一是不知道思想团建的作用与意义。
二是不重视思想团结。
思想团结的三大意义。
让一个团队凝聚起来鲜活起来有人气。
让团队有共同语言，共同的符号，共同的理念。
让团队谢谢。通过共同的经历和故事沉淀团队文化。
做不好：没有掌握思想团结的精髓。
管理力修炼。
管理就是说100遍，做100遍的过程。
管理者要在不知不觉中让员工去记住口号，去了解这些口号，从而将口号变成行动，为客户提供更好的服务。
第18招 生活团建：营造“家”的氛围
营造家的氛围。
现状分析。
生活团建的三大现状。
人在心不在。
有些团队的生活条件不设立，在工作时间占用了员工的休息时间，导致员工心存怨言，自然无法热情的参与活动。
玩不到一起。
能玩到一起才能干到一起，若是连玩都不能一起，如何做到一起征战沙场呢？
目的不单纯。
很多时候聚餐成了敬酒大会，员工争相向管理者敬酒，表示自己对管理者的忠心，这让团建失去了原本的味道成了恭维大会。
方法论。
做好生活团建的三个关键点。
释放点：让团队成员互相裸心。
第1个层面是从管理的层面，管理者要走进员工的内心。
管理者要想走进员工的内心，需要知人心懂人性，管理者要清楚的知道员工对于工作的需求，渴望从工作中得到什么，员工的家庭背景生活状态等各方面的不同，会导致他们对公司的期许不同，管理者要了解员工，要能够扣动他们内心的扳机。
第2个层面是从员工层面员工走进管理者的内心。
在团队的释放上有三个很好的工具。
烛光夜谈。
烛光夜谈不光是让员工说工作中遇到的问题，更多的是管理者倾听员工的心路历程，了解员工的成长路径。
情感过山车。
第1步，管理者给每个员工发一张白纸，然后写在这白纸上画一个轴上面是正数，下面是负数，中间走势员工从出生到今天的经历。
第2步，告诉员工，从他有记忆的那一刻开始，当他觉得某一时间点是人生高潮的时候，就把它标记在正数上，当他觉得某一时间点遇到人生低谷的时候，就把它标记在负数上。
第3步，把标记的这些点连起来，形成一个人人生情感和经历的折线图，我们称之为情感过山车。
第4步，在做好前面几个步骤后，管理者把团队成员聚在一起，让每个员工根据自己情感过山车讲述自己的经历。
拳头与玫瑰。
团队中的每个成员都分别拥有一个拳头和一朵玫瑰，管理者将员工组织起来，让团队成员自由支配自己手中的拳头和玫瑰。
拳头是指你认为某些伙伴在工作上存在问题，你可以将问题指出来，并给予他相应的改正方法。
玫瑰表示赞赏，如果在工作中你非常认可某一个员工或者某位员工的某种品质，你可以表达出来，并将玫瑰送给他。
甜蜜点:设计能够让团队成员感动的环节。
甜蜜点。最好的工具就是给员工过生日。
生活团建落地的5个1次。
一次体育活动。
一次娱乐活动。
一次集体聚餐。
一次深度沟通。
一次感人事件。
再做5个1次,管理者不能简单地为为了进行一次沟通而去沟通，为了进行一次体育活动而去活动，而是要通过组织这样的团建活动，让员工感受到温暖，让员工更能融入团队。
记忆点:留下纯正。
通过一场团建，让团队成员留下长久的记忆纯正，比如视频照片等。
管理力修炼。
管理者要简单，开放，坦诚。
简单
简单真实。
说到做到。
奖要奖的心花怒放，罚要罚的心服口服。
奖罚都有相关制度，管理者秉公执法即可。
简单背后是相信自己简单的信念。
开放
管理者要开放胸怀，让沟通更加顺畅。
坦诚
管理者以一颗真心去管理员工用真心换真心，毕竟世界上没有任何道路通向坦诚，坦诚本身是通向一切的道路。
简单可以帮助管理者与员工建立信任，开放和坦诚，能够激发员工的表现与集思广益。
管理者坚持简单开放坦诚的理念与原则，可以让团队成员不必拘泥于各种各样的形式主义，能够直观的表达自己对于陈杂而无效的会议报表等事物的不满，让员工不必碍于管理者威严，不敢对管理者工作上的失误提出看法，也不必因为看起来好看，付出大量精力去做华而不实的幻灯片。
第19招 目标团建：从胜利走向胜利
从胜利走向胜利。
目的是在团队里燃起成员想要赢的欲望，而不是公事公办的设置一个任务目标，这只是在走过场只是做到了目标团建的皮毛。
什么是目标团建？
团建的最高表现形式。
一个团队打胜仗的三个重要的过程。
唤醒赢的本能。
用思想团建。
创造赢的状态。
用生活团建。
实现赢的目标。
用目标团建。
战争是最好的目标团建。
两大重要的意义。
一是通过战争帮助团队成员找到最真实的自我，突破极限让梦想和激情永续。
二是通过战争创立一个精神，塑造一个军魂，构建一片土壤，使其成为文化。
现状分析。
管理者做目标团建的两大现状。
从不做。
目标团建的意义。
状态层面，鼓舞团队士气，提升团队信心。
结果层面，达成团队目标，拿到业绩结果。
做不好。
作为管理者，如果我们做不好目标团建，那么轻则浪费时间和精力，重则打击团队士气，影响团队信心，最终是团队达不成目标，拿不到业绩结果。
方法论。
战争三部曲。
大战前：做好启动，共同看见。
启动会4件宝。
启内心。
想要启动员工的内心，就要触动员工的心灵，将心注入，这就需要管理者走心的有温度的工作。
给信心。
最好的方法是找到和他同类型的伙伴，给他现身说法，亲身分享。
给方法。
管理者要给团队成员一条能实现目标的康庄大道。
推氛围。
不管什么样的启动会使用什么样的工具，管理者一定要让他具有仪式感，让团队成员的这种仪式感中燃爆状态。
要达成三个目标。
激活状态。
传递给自己。
传递给客户。
状态的延续。
共享策略。
激励策略。
促销策略。
节奏策略。
匹配资源。
先易后难。
先主后次。
先进后远。
大战中：稳扎稳打，步步为营。
黄金五阶段。
第1阶段打出信心：播报。
不断播放实时数据营造氛围，让员工去相信目标可以达成。
第2阶段打出方法：激励。
管理者要给团队成员更多的激励，并根据实际情况去设计激励的策略，充分调动员工参与战斗的积极性。
再好的激励也不要先斩后奏，一定要秉承先宣布后实行的策略且兑现激励的速度越快越好，这样才能产生立竿见影的效果。
第3节的打出感动：关怀。
管理者需要将团队中互帮互助的事例进行宣传，让员工感动激发员工的积极性。
第4阶段打出升华：标杆。
管理者要及时分享战报，把团队成员中拿到业绩的成员分享给团队其他成员树立标杆。
第5阶段打出军魂：冲刺。
整个团队拧成一股绳，冲刺目标。
大战后：兑现荣誉，及时复盘。
四大模块把荣誉带给团队。
荣誉。
至高舞台对线荣誉。
复盘。
集体回顾发生了什么，看见满足之处和不足之处。
成长。
游学，培训等，平时锻炼技能，战时冲锋陷阵。
团建。
有张有弛，往团队的情感账户上存钱。
管理力修炼。
借假修真：修人、修事、修机制。
很多企业也在做打仗，不仅效果不理想，反而在目标达不成是伤了团队。
一是管理者在打仗过程中是注重目标的达成是关心市场的突破，不关心员工的成长，只停留在事儿的层面。
二是管理者在设定指标时，往往会上浮一倍甚至更高，希望此次调动员工的积极性完成保底指标。这样会让团队感到天花板团队非常疲劳，但是仍没有完成指标，也没有达到管理者期待的高度，这样会让团队成员产生挫败感，甚至想放弃。
借打好一场仗的假，修追求业绩的真；借取得业绩的假，修团队成长的真；借团队成长的假，修个人成长的真；借尊重人性回归本质，挖掘真善美的领导方式去修团队文化。
作为管理者应该明白，一个团队其实应该是一个道场，这个道场能够真真正正，砥砺员工成长，只有让员工感受到自身的成长，他们才能全身心的投入进来，让团队精神得到升华，让团队成员真正成为一帮兄弟留下一生的回忆，这就是修人的过程。
第20招 团队执行：打造高效执行力的团队
打造高效执行力的团队。
一流的想法加三流的执行力，不如三流的想法加一流的执行力。
现状分析。
管理者缺乏执行力的5大现状。
不聚焦，什么都想做，什么都做不好。
没方法，以罚代管，只有惩罚与严苛。
不认可，对要做的事情认可度不够。
不投入，对要做的事情投入不够。
不落地，方案不够客观，没有可执行性。
方法论。
一个核心，5个要领法则。
一个核心：专注。
管理者需要让员工明白，唯有专注才能确保团队高效的执行力，并拿到预期结果。
专注=工作态度+不断反思+高度自律。
目标的制定与分解。
制定目标。
管理者要根据团队的综合能力来制定合适的目标是需要遵循具体性原则，挑战性原则，可达性原则。
管理者根据挑战性原则制定的目标，必须是团队成员跳一跳才能够得到的目标。
分解目标。
分解目标就是细化目标，将大目标分解到每周每天每时，并进行达成分析，帮助成员达成目标。
讲原因。
讲原因是进一步夯实员工的目标忠诚度的过程，讲原因的好坏直接影响到员工对工作目标的认可度，同时这也极其考验管理者对于目标的理解消化能力。
公司业务层面。
团队现状层面。
个人业绩层面。
员工收入层面。
给方法。
管理者自身应该具备相应的专业水平给出的方法，一定要有所帮助，不能为了凸显自身的工作能力，盲目的给员工不合适的方法。
激励与播报。
激励。
内在激励。
给员工责任，承继价值，获荣誉等精神上的刺激。
外在激励。
公司股票期权奖金晋升机会等物质层面的奖赏。
播报。
管理者要对团队工作的进度数据等情况进行实时播报，让大家进入比赛的状态形成一种竞争压力。
检查与复盘。
检查。
管理者需要制定相应的制度。检查员工的工作状况，确保目标达成。
检查并不是对员工不信任，而是通过检查员工工作的方法，判断员工在达成目标时是否出现了困难。
复盘。
提升团队执行力的重要抓手。
可以帮助员工养成反思的习惯，不断的去沉淀经验，不断的迭代，做到日日为攻，水滴石穿。
管理力修炼。
管理者要具备思辨的执行力。
有广度的信心。
有深度的思考。
有质量的对话。
有持续的追踪。
第21招 人才梯队建设：排兵布阵更有力量
排兵布阵更有力量。
什么是人才梯队建设？
未雨绸缪的去培养接班人。
人才梯队建设就是当现在的人才正在发挥作用，是未雨绸缪地培养他们的接班人，为的是当现在这批人才变动时，接班人能及时的补上去，避免人才断层，避免企业中出现人才青黄不接的情况，这也是许多管理者培养接班人的原因。
排兵布阵是管理者主要的管理抓手。
最合适的人。
合适的人就是价值观与企业契合的人。
将人放在合适的位置。
双轨制。
有的人领导力优秀，则可以选择管理序列。
有的人有强大的业务能力，则可以选择专业训练。
保障排兵布阵时有合适的人选。
巩固底层力量，加强腰部力量，打造头部力量。
现状分析。
企业人才梯队建设的6大现状。
人盯人。
论资排辈。
烂标准。
旧机制。
有的企业采用上级推荐的旧机制来创建人才梯队。这很容易出现上级不公平，人才长期被埋没的情况。
无意识。
平时不注重人才培养，在老员工辞职后才发现企业中无人可用。
不重视。
害怕新员工上位挤走自己。
自大，认为自己的企业很厉害，不需要引入新鲜血液。
舍不得，觉得培养后备军会花费大量资源。
受局限。
单一的发展路径会让员工发展受到局限，无法学习更多技能，也无法为企业创造更多的价值。
方法论。
第1步新人培育。
管理者需要时刻关注新员工的成长速度，学习能力，从而判断他是否可以在后期成为管理者或者成为专业技术人才。
第2步骨干打造。
在团队中打造标杆，让那些成绩优异的与企业价值观匹配的员工成为团队的榜样。明星员工。
第3步后备军计划。
管理者要在后备军计划中扮演导演和编剧，管理者搭台子，让人才登台表演。
管理者在后备军中选择接班人时，需要对其进行长期观察，观察时间，半年以上。
管理者要授权给重点员工，让他在日常工作中，在责任与压力下提升自己的能力，优化自己的工作方法。
管理者要进行M0人才选拔。
管理者可以让M0组织早启动晚分享，协助管理者推动各项策略执行落地。
管理者需要针对M0进行特别的辅导和培训，让M0带新人参加主管论坛和会议。
第4步绩效管理。
能力超群，业绩突出的“2”类员工。给予物质与精神激励，让他们树立成榜样标杆。
能力与业绩都合格的“7”类员工，培养结果，思维与目标意识。
业绩能力未达到标准的“1”类员工，不要甜言蜜语给予一定的改变机会。
管理力修炼。
管理者要能够超越伯乐。
找对人：知人，善用用人所长。
养好人：养人与用人相结合。
养成人：青出于蓝而胜于蓝。
6. 团队打造
第22招 向上沟通：要有胆量
管理者要具备三个视角：山脚，山腰，山顶。
山脚视角就是老板的视角。
山腰的视角是行业的视角和跨部门的视角。
山顶的视角是客户的视角和公司的视角。
许多管理者因为“本位主义”“急功近利”“圈子利益”阻碍而黯然离场。
本位主义是管理者只站在自己的角度去思考问题，作出决策。
在短期目标与长期目标出现冲突时，管理者更容易出现急功近利的情况，要眼前，不要未来，从而捡了芝麻，丢了西瓜。
作为管理者我们应该明白业绩增长的背后是团队成员的成长。而成长往往不是一蹴而就的，它是一个长线操作的过程。
一些管理者抱怨团队山头林立，各自为战，形成自己的利益圈子，各个利益圈子斗得死去活来。
现状分析。
管理者在向上沟通中存在三大现状。
猜一猜。
在向上沟通中，有许多管理者通过各种蛛丝马迹胡思乱想和丰富的内心戏来猜测上级到底要什么，这就是没有弄清管理的重点。
等一等。
只等待上级来找，不主动去找上级，最终失去许多机遇。
拍一拍。
溜须拍马。
避免上述三种情况，管理者就必须先明确上级的角色定位。
资源。
管理者要将上级视为资源的分配者，要敢于说真话，让管理者明确你的团队在开展项目活动时所需的资源，从而提升项目与活动取得成功的概率。
教练。
在工作中管理上遇到一些问题时，你都可以去向上级管理者寻求帮助，及时解决问题，避免问题如同滚雪球，一般越滚越大。随后及时进行反馈，让上级管理者从老师教练的角度为我们提供一些指导和支持。
伙伴。
作为管理者要具备共情的能力，这样才能再走入员工内心的同时，让员工走入管理者的内心。
再向上沟通是管理者，也要将上级管理者当做有情有意的伙伴，这样才能彼此信任，彼此依赖，愿意说出自己的真心话，并为未来的胜利而奋斗。
方法论。
“三点共识一初心”法
3点共识。
共识客户价值：明确客户利益提升客户体验。
客户价值以战略为起点，以客户利益与客户体验为终点，并形成战略=客户价值=客户利益×客户体验。
共识业绩目标：明确整体战略，看清市场机会，清楚团队实力。
共识团队荣誉：一颗心，一张图，一场仗。
一初心
不忘初心方得始终，无论何时何地，管理者在向上沟通时都需要围绕初心不断达成共识，让团队的胜利之花常开不放。
管理力修炼。
揪头发，培养管理者向上思考的能力。
揪眼皮。
管理者要能不断的开阔眼界，揪起我们的眼界，看到行业的历史与发展的趋势，看到产业的未来和场景，在平时管理者还可以多参加相关的论坛活动，不断开阔自己的视野。
揪胸膛。
揪胸膛就是拓展胸怀，管理者要受得到委屈修炼自己的强大的内心。
揪屁股。
揪屁股就是管理者，要让自己超越伯乐，成就他人。
第23招 平级沟通：要有肺腑
现状分析。
平级沟通的5大现状。
不主动。
不主动沟通会使小问题变成大问题，当大家想要去解决时为时已晚。
推责任。
习惯性推卸责任的人会让团队形成猜忌之风，不利于建立团队信任，更会阻碍团队的长远发展。
重自己。
过分看重自己，忽视他人，是管理者在平级沟通中出现的普遍问题，这不仅会给团队带来负面影响，还可能会给企业带来重大损失。
重利益。
重利益的人员，会让企业“小圈子”之风盛行，不利于企业内部进行良性竞争。
没结果。
公说公有理，婆说婆有理。双方争执不下，都不愿意退让。
平级的角色定位。
人的层面：肩作战的伙伴。
事的层面：合力共赢。
方法论。
三点共创利他法。
共创合作目标。
制定目标。
团队目标必须是每个员工目标的总和。
管理者可以让员工根据自己的能力与享有的资源制定自己的目标，并在团队中分享团队主管，将每个团队成员的目标汇总随后上报给中层管理者，中层管理者将所有的目标汇总上报给上层管理者，通过层层向上传递，共同制定企业目标，通过此种方法制定出的目标才是员工认可的可以达成的目标。
宣讲目标。
管理者要让员工明确自己的目标。每一次的会议就要让员工加深对目标的印象，让员工在工作中的每一个时刻谨记自己的目标。
分解目标。
管理者要将目标划分为每天，让其量化。
共创策略和方法。
通过全员沟通生成的策略，可以让伙伴更加明白自己的工作任务，在日后的工作中能够更好的配合其他伙伴达成团队目标。
共创分工责任。
项目责任分工模板。
项目责任分工计划表。
平级之心，要有利他之心。
管理者需要明白评级之间不是合作配合协同，而应该是奉献与贡献。
平级之间要有利他心，要让员工彼此合作和共赢，从而形成一张图，凝成一颗心，打赢一场仗。
管理力修炼。
照镜子，修炼换位思考的能力。
聆听。
作为管理者在同级沟通中要培养换位思考的能力，就需要懂得聆听，放下自己好为人师的冲动，做一个安静的聆听者，发自内心的聆听同学的心声。
聆听能激发对方的谈话，欲让对方感受到你对他的尊重，从而激发更深层次的沟通。
同理心。
同理心并不是同情心，同理心是将心比心，同理心能够使管理者站在员工的角度去思考问题，这并不是要管理者盲从的认为员工是正确的，而是管理者应该去理解员工的想法，做到求同存异，达成共识，互相理解。
共情。
共情就是要有情感的共鸣和情绪的，同理，我们各自的人生经历价值观体会的道理虽然各有不同，但我们能够通过沟通，在情感与情绪上达成共识，互相理解，从而让我们的组织成为一个情场。
起心动念，将心注入。
第24招 向下沟通：要有心肝
现状分析。
企业线下沟通的三大现状。
抱怨不断。
管理者通过沟通使他们获得更好的工作心态创造出更高的价值。
愁眉苦脸。
关系紧张。
误会，猜忌等是造成团队内部成员关系紧张的根源，也是团队开始瓦解的征兆。
方法论。
3点共享成人法。
共享业绩目标。
共享收益。
管理者要让团队伙伴明确在达成目标之后自己可以获得收益是什么。做出成绩就会有奖励。
表明实力。
为了让员工能够心无旁骛的专心工作，管理者影响各个成员展现团队的实力，激发他们的信心，让他们充分发挥资源优势，创造更多的价值。
拼搏荣誉。
管理者应该让团队成员了解，在达成共同目标之后，他们能够获得的荣誉，从而激发他们的集体荣誉感，最终促成共同目标的实现。
共享达成方法。
管理者要让团队形成合力，可以围绕生成策略，匹配资源协助辅导三个维度进行向下沟通。
共享团队状态。
最可怕的敌人就是没有坚强的信念。
建立团队信念可以共享团队状态，让每一个成员被亢奋的状态感染，进而激发状态，引爆状态。
成人之心。
以人为本，视人为人
以事驱人，以事育人，成事成人，借事修人
假借修真，成人达己。
管理力修炼。
闻味道，修炼自己的心力。
一定要闻到事件的背后，闻到人的内心，闻到人的利益上去。
第1个维度是自我超越。
今天的我们是由三年前的自己决定的，三年后的我们则是由现在的自己决定的。
作为管理者要想成就员工，就应该帮助他们摆脱向下情绪性张力的负面情绪，激发由创造性张力从而帮助他们明确自己的目标方向梦想，并让他们在积极向上自信乐观的心态中成长。
第2个维度用价值观去塑造价值。
管理者有义务和责任，用正确的价值观念帮助员工塑造价值观和人生观。
对管理者而言，管理的底层逻辑是，团队工作有结果，员工有成就。