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战略选择知识点梳理
《公司战略与风险管理》第三章战略选择的知识点思维导图来啦！主要内容有：1.总体战略，包括发展战略、稳定战略、收缩战略、实现战略的途径；2.业务单位战略，包括基本竞争战略、中小企业竞争战略、蓝海战略；3.职能战略，包括市场营销战略、研究与开发战略、生产运营战略、采购战略、人力资源战略、财务战略。收藏下图学习吧！
编辑于2019-01-23 03:29:48- 相似推荐
- 大纲
企业战略
总体战略
发展战略
一体化战略
纵向一体化战略
前向一体化
后向一体化
横向一体化
密集型战略
市场渗透-现有产品和现有市场
市场开发-现有产品和新市场
产品开发-新产品和现有市场
多元化-新产品和新市场
多元化战略
相关多元化（同心多元化）
非相关多元化（离心多元化）
稳定战略
收缩战略
收缩原因
主动
大企业战略重组的需要
小企业的短期行为
被动
外部原因
企业失去竞争优势
方式
紧缩与集中战略
机制变革
财政与财务战略
削减成本战略
转向战略
重新定位和调整现有产品和服务
调整营销策略
放弃战略
特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股、资产互换与战略贸易
困难
对企业或业务状况的判断
退出障碍
固定资产的专用性程度、退出成本、内部战略联系、感情障碍、政府与社会约束
实现战略的途径
外部发展（并购）
并购类型
按产业分类
横向并购
纵向并购
多元化并购
子主题
按态度分类
友善并购
敌意并购
按身份分类
产业资本并购
金融资本并购
按资金来源分类
杠杆并购（对外负债）
非杠杆并购（自有资金）
并购动机
避开进入壁垒，规避风险
获得协同效应
减少竞争
并购失败的原因
决策不当
并购后不能很好地进行企业整合
支付过高的并购费用
跨国并购面临政治风险
内部发展（新建）
应用条件
结构性障碍还没有完全建立起来
产业内现有企业的行为性障碍容易被制约
企业有能力克服结构性和行为性障碍
战略联盟
形成的动因
促进技术创新
避免经营风险
避免或减少竞争
实现资源互补
开拓新的市场
降低协调成本
主要类型
合资企业
相互持股投资
功能性协议
战略联盟的管控
订立协议
严格界定联盟的目标
周密设计联盟结构
准确评估投入的资产
规定违约责任和解散条款
建立合作信任的联盟关系
业务单位战略
基本竞争战略
成本领先战略
主要优势
形成进入障碍
增强讨价还价能力
降低替代品的威胁
保持领先的竞争地位
实施条件
市场情况
价格弹性高，标准化产品，不太关注品牌，价格竞争是主要手段
资源和能力
差异化战略
主要优势
形成进入障碍
降低顾客敏感程度
增强讨价还价能力
抵御替代品威胁
实施条件
市场情况
实现差异化，需求多样化，技术变革较快
资源和能力
研发能力，市场营销能力，创新性文化
风险
成本过高，需求发生变化，建立的差异缩小甚至转向
集中化战略
针对细分市场
集中差异化
集中成本领先
战略钟
低价低值（集中成本领先）
低价（成本领先）
混合（低价高值）
高值（差异化）
高价高值（集中差异化）
失败战略
中小企业竞争战略
零散产业
造成产业零散的原因
进入障碍低或存在退出障碍
市场需求多样化导致高度产品差异化
不存在规模经济或难以达到经济规模
战略选择
客服零散-获得成本优势
增加附加价值-提高产品差异化程度
专门化-目标集聚
潜在的战略陷阱
避免寻求支配地位
保持严格的战略约束力
避免过分集权化
了解竞争者的战略目标与管理费用
避免对新产品做出过度反应
新兴产业
内部结构环境
共同的结构特征
技术和战略不确定性，成本迅速变化，萌芽企业和另立门户，首次购买者
早期进入障碍
发展障碍
原材料、零部件、资金与其他供给不足
客户的困惑与等待观望
被替代产品的反应
战略选择
塑造产业结构
正确对待产业发展的外在性
注意产业机会与障碍的转变，并占据主动地位
选择适当的进入时机与领域
蓝海战略
拓展非竞争性的市场空间，同时追求差异化和低成本
重建市场边界的六条路径框架
审视他择产业
跨越产业内不同的战略群体看市场
重新定界产业的买方群体
放眼互补性产品或服务
重设产业的功能与情感导向
塑造外部潮流
职能战略
市场营销战略
确定目标市场
市场细分
消费者市场细分依据
地理细分 人口细分 心理细分 行为细分
产业市场细分的依据
最终用户和顾客规模
目标市场选择
无差异市场营销
差异市场营销
集中市场营销
市场定位
考虑费用与收入的大小
设计市场营销组合(4P)
产品策略
产品组合策略
产品组合的宽度、长度、深度和关联性
策略类型
扩大、缩减、延伸
品牌和商标策略
产品开发策略
促销策略
广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销
分销策略
直接分销和间接分销
独家分销和密集分销
价格策略
质优价高定价策略
跟随市场领导者的定价策略
产品差别定价法
基于细分市场定价
基于产品版本定价
基于时间定价
动态定价
产品上市定价法
渗透定价法（低价进入）
撇指定价法（高价进入）
研究与开发战略
研发的类型
产品研究－新产品开发
流程研究
研发的动力来源
需求拉动和技术推动
研发的战略作用
波特基本战略
波特的价值链
安索夫矩阵
产品生命周期
研发的定位
成为向市场推出新技术产品的企业
成为成功产品的创新模仿者
成为成功产品的低成本生产者
鼓励创新性构思的政策
财务支持，创新环境，下级员工参与决策，组建项目小组，招聘并培训，有专门的管理者负责，奖励政策
生产运营战略
产能计划
主要类型
领先策略
滞后策略
匹配策略
平衡产能与需求的方法
资源订单式生产
订单生产式生产
库存生产式生产
准时生产方法（JIT）
关键要素
不断改进，消除浪费，良好的工作场所整理，缩短生产准备时间，全员参与
采购战略
货源策略
单一货源策略
稳固，保密，规模经济，高质量
缺点:供应商议价能力强，供应中断，供应商受订单量变化影响
多货源策略
知识与技术，中断影响小，利于压价
质量难保证，供应商承诺低，不利于规模经济
由供应商负责交付一个完整的子部件
采购组合
考虑因素:质量，数量，价格，交货
采购经理职责
成本控制，管理投入，生产投入，供应商管理，获取信息，维持库存水平
人力资源战略
内部招聘
积极性，判断更加准确，节约时间和费用，适应培训要求
负面情绪，局限性，难以实现新思想和新思维，不良习气
外部招聘
财务战略
筹资来源
内部融资
股权融资
债权融资
资产销售融资
筹资成本
资本资产定价模型（CAPM）估计权益资本成本
无风险利率估计权益资本成本
长期债务资本成本
加权平均资本成本（WACC）
分配股利政策
固定股利政策
固定股利支付率政策
零股利政策
剩余股利政策
财务战略的选择
基于发展阶段
基于价值创造
销售增长率＞可持续增长率＝现金短缺，反之剩余 投资资本回报率＞资本成本＝创造价值，反之减损
增值型现金短缺战略选择
暂时性:借款
长期性:提高可持续增长率，增加权益资本
增值型现金剩余战略选择
内部投资或收购相关业务
分配现金剩余
减损型现金剩余战略选择
提高投资资本回报率，降低资本成本，出售业务单元
减损型现金短缺战略选择
彻底重组，出售
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