导图社区 项目全周期管理（修改）ch20200305
施工企业项目全周期管理初稿，345级目录还在完善，成品为施工企业平台管理制度
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
暮尚正常运转导图
产品经理如何做好项目管理
车队管理
创业者10条创业经
创业十大思维误区
管培生课程作业
商业模型
项目全周期管理
投标前准备
根据蕉建战略发展计划及集团军令状产值要求做好各项资源储备计划
人才资源库储备（综合办）
招聘
劳务资源库储备（招投标部）
考察
材料、设备供应商库（采购部）
各区域市场价格摸底与调查（预结算部）
各地区法务风险研判（法务部）
各地区政策研读分析（运营部）
项目信息获取
内部项目：以集团通知召开启动会为起点，一般由招投标部、工程部安排人参加
邮件
外拓项目：市场跟踪（运营部？）
项目信息共享
项目信息发布：于集团启动会召开后当天，以邮件形式发布至各部门及相关人员
各职能部门标准动作
由综合办做好项目管理人员计划与统筹
由招投标部、工程部组织现场踏勘并出报告发布
内容
由招投标部组织编制投标文件及总包合同议价、签订
由技术部组织编制技术标文件
由预结算部提前准备转总价包干事宜
项目进场准备
缺进场计划
项目总策划
公司各职能部门完成总策划文件编制（确定项目后15天内）
组织、评审等
由综合办统筹安排项目管理人员进场
由招投标部落实总包合同签订事宜
由运营部跟进项目报建及了解当地政策环境
由财务部负责开户
由安全部（牵头）组织确定团体意外险购买事宜
由工程部组织项目总策划交底会
根据招投标部确定的劳务名单工程部完成劳务考察及报告编写
程序、选择、入库
项目管理团队进场
项目实施策划
由工程部组织实施策划评审会
流程、参与内容
分包分供招定标
由招投标部在开工前完成劳务招定标
由采购部在开工前完成材料、设备供货商招定标，开工后能够按时供货
清单、时限、前置条件
临建进场施工
制度与实施逻辑不清
推行临建标准化、模块化
临建管控小组介入管理
临建方案编审批（预结算部根据模块化费用指标控制，严格把关方案费用指标）
由安全部确定临建CI标准并进行过程监控
施工阶段
开工准备
部分内容是否与项目进场准备相冲突
追踪甲方取证进度（重点规划和施工许可证）
施工组织策划，根据已有项目基本信息推演施工全过程
明确劳务招定标及进场时间（根据节点倒排）
明确地材、设备供货商等定标及进场时间（根据节点倒排）
根据现场环境明确施工方案和措施
编制审批
仔细调研周边关系和当地环境（尤其劳务、供应商及周边环境风险分析）
制定风险预控措施
提前与甲方沟通工期节点，提出我方诉求，工期谈判
售楼部及异地样板房施工
与甲方敲定合理工期节点，确定是否赶工
如确定赶工，编排赶工计划及赶工措施方案报审
赶工费审批
劳务进场
实名制等工作
过程履约问题
处理机制
劳动力组织问题
管理团队问题
涉及单价调价问题
涉及赶工问题
劳务资金能力问题
不按合同约定问题
安全隐患大
质量问题突出
工期节点风险高
吊车等分包进场
交底等工作
土方开挖
基坑支护
天然基础或桩基础施工
承台、地梁砖胎膜施工
底板垫层（抗浮锚杆如有）
底板防水
地下室主体结构至±0
外脚手架
爬架
钢管架
地上主体结构至预售节点
铝膜
传统工艺
预售节点后至主体结构封顶
二次结构、砌筑、内抹施工
门窗、栏杆安装
外墙施工
屋面施工
外架拆除
室内装修
室外综合管线
室外园建施工
大型设备
塔吊
安装时间等
电梯
收尾阶段
各阶段专项验收
竣工验收与备案
交付评估与交付
制度关键项
办理结算
项目复盘
临建拆除
项目解散与人员调配（处理）
维保阶段
服务反馈应急机制
维修清单台账跟踪与处理
维修费用测算
项目整体盈亏分析及总结报告
总包内管理责权利（工程，技术，成本，材料等）
