经典管理书籍《管理的常识》(陈春花)_第2章 什么是组织

这本书是为中国企业的管理者以及那些想成为管理者的人而写的，作者也把此书称为管理学和组织行为学的简读本，借助这本书，作者想把理论和概念用最简单、易用的方式呈现出来，更希望理论可以直接和管理行为衔接。

管理的常识——陈春花

• 第2章 什么是组织
  • 组织的理解
    • 组织是什么
      • 组织——有共同目标的人群集合体
      • 组织的存在是为了实现目标
      • 组织管理的存在是为了提升效率
      • 组织里的人与人是不平等的
    • 现状
      • 大多数在组织里工作的人们并不理解什么是组织
      • 结果
        • 很多在组织里的人并不开心
        • 更多的人认为他们被组织抹杀掉
    • 正确理解
      • 1.“公司不是一个家”
        • 误区
          • 很多管理者认为需要成为“父母官”
          • 很多人都认为“应该以公司为家”
        • 正解
          • 回归到组织本身的属性上
            • 在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的
            • 组织不会照顾个人
          • 组织理论——探讨责任与权力是否匹配的理论
          • 组织结构设计——分权、分责的设计
          • 家庭——非常奇特的组织
            • 组织属性——家庭是正式组织
            • 管理属性——家庭是非正式组织管理
              • 一定要讲情感、爱好和兴趣
              • 千万不要讲责任、目标和权力
          • 公司区别
            • 正常的公司
              • 没有照顾到你的情绪而有效率
            • 好公司
              • 既有效率又有情感
            • 不好的公司
              • 有情感而没有效率
      • 2.组织必须保证一件事是同一组人在承担
        • 误区
          • 人们总是从制度建设、激励体系和人员素质方面着手，认为可以解决组织混乱的问题
          • 用末位淘汰或者内部竞争的方式来解决组织混乱问题
          • 导致
            • 结构臃肿、效率低下、人浮于事、责任不清、互相推诿
        • 是否存在“组织虚设”的评判方法 (企业中大量存在)
          • 是否存在同一件事情有两组人在做
          • 是否存在同一个责任有两组人在承担
          • 是否存在同一个权力有两组人在使用
          • 例如
            • 市场部和营销部
              • 一家企业有市场部门但是又设有营销部，没有分清市场部和营销部的分工，结果市场部没有研究市场，反而做了很多促销的设计、终端的规划，而这些职能恰恰是营销部的职能，到了经营结果出来的时候，根本无法分清市场部和营销部应该谁对绩效结果负责任。
            • “综合管理部”
              • 很多企业设有各个职能部门，但是又专门设一个管理部，通常会称之为“综合管理部”。有了这个部门，你就会发现企业所有的职能部门都只会做容易做的，不容易做的事情就推给综合管理部，结果综合管理部成为不管部，最后职能部门虚设，所有的问题都会集中到综合管理部，责任就根本无法界定，而资源却被耗费光了，因为大家都有责任，也都不需要负责任。
        • 正解
          • 同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担
      • 3.在组织中人与人公平而非平等
        • 区别
          • 社会结构
            • 在法律和道德面前，人与人应该是公平而且平等的
          • 组织结构
            • 人与人之间是以实现目标为前提的生存，人与人应该承担各自的责任和目标，从而拥有了不同的权力
        • 军队
          • 绝对服从
            • 没有强调个人
            • 没有强调自己的想法
            • 所有人努力服从组织，努力实现组织的目标，每一个人自觉地成为组织的成员，而不是成为自己
        • 正解
          • 进入管理状态，组织目标就成为高于一切的东西，每一个人都需要服从组织的目标
          • 把自己摆放在组织的结构里面，充分理解组织中自己所处的位置，相应地做出行为选择，承担自己的责任，你就会感受到因为理解组织而获得的快乐
      • 4.分工是个人和组织联结的根本方法
        • 组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力
        • 关键问题
          • 谁控制什么
            • 沟通线、控制线、责任线和决策线
            • 解决办法
              • 不能够依靠人的自觉，或者管理的制度
              • 要依靠组织结构本身
        • 组织的分工主要是分配责任和权力
          • 组织必须保证对于一家企业所要承担的责任有人来负责，同时让负有责任的人拥有相应的权力
          • 因此组织中个人和组织的关系事实上是一种责任的关系，分工让每一个人和组织结合在一起，同时也和组织目标结合在一起
          • 需要理性设计和法律界定
            • 分工的承诺和认识
            • 分工的权威的认同
  • 组织因目标而存在
    • 只有共同的目标追求，才会把人们联结在一起
      • 不同的目标设计就会导致不同的人群聚集在一起
      • 不同的目标也决定了人们不同的行为选择和价值判断，因此目标决定组织存在的意义
      • 组织能否发挥效用，取决于组织本身能否带动组织成员一致性的行为
    • 对目标的认识
      • 组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间
      • 在一定时间内，只有单纯的组织目标才能够有效地被实现
      • 对于企业的目标
        • 持续的获利能力
        • 能支持合理战略的惟一目标就是超强持续的盈利能力
        • 企业组织因为超强的持续获利能力而获得了技术领先以及规模，千万不能够反过来把因果倒置，当企业追求大、追求技术领先、追求快速成长的时候，必须记得这些不是组织的目标，这些只是过程中的一个个环节，是一个个结果，但不是目标
  • 组织内的关系是奉献关系
    • 不是管理和被管理关系，甚至也不是“合作”关系
    • 现象
      • 当把很优秀、能力非常强的人组织起来的时候，并不一定会得到最好的绩效
      • 要么一个人不表现他的能力，要么这两个人对着干
      • 结论
        • 能力是非常重要的，是你能够胜任工作的一个必要条件
        • 但是同时还有一个更重要的条件，就是对于组织而言你是否愿意热情地付出，如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你具备非常强的能力，对于组织而言都是“可有可无”的
    • 正解
      • 没有奉献作为基础，组织关系是不成立的
      • 在这样的相互奉献关系中，组织才会真正地存在并发挥作用
        • 组织内的人与人之间是相互付出的关系，部门与部门是相互付出的关系，上级与下级之间是相互付出的关系
    • 奉献关系的基本现象
      • 每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献
      • 每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口
      • 下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助
    • 如何让组织关系变成奉献关系
      • 1.工作评价来源于工作的相关者
        • 误区：工作评价会以工作结果作为评价的根本对象
        • 如果想要获得奉献的关系，需要改变评价的主体以及评价根本对象
        • 最为关键的评价主体是与工作相关者，只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体
          • 如果你的上司没有与你构成流程关系，就不需要作为你工作评价的主体
        • 不仅仅评价你的工作结果，还要评价你的工作贡献
          • 例子
            • 假设你把工作完成得很好，但是因为你认为别人都没有你做得好，所以你采用自己一个人独立完成的方式，虽然工作的结果很好，但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事，我们就不能够评价你的工作很好
      • 2.“绝不让雷锋吃亏”，这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则
        • 强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标
      • 3.激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功
        • 在形成每个人的奉献行为的时候，需要一种氛围，那就是注重团队或者组织的荣誉而非个人的荣誉，注重个人在团队或者组织中的角色或者所发挥的作用
        • 多年来中国的组织一直存在一个习惯，那就是习惯把所有人的努力最终变成一个人的成就，所以我们就有了所谓“组织教父”、“精神领袖”之说
          • 结果：两个极端
            • 一个是组织里只有一个人的绝对权威，其他人只是配角，不能够分享成就和成功
            • 另一个极端就是认为付出之后需要分享成功的人只好自立门户，结果诸侯格局尽现，无法看到长久的成功或者大的成功
    • 做一个愿意付出的人
      • 不肯付出的人在组织中只会做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，却能带动团体，集结众人的力量，使工作加倍顺利进行
      • 一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求
  • 组织处在不确定的商业世界中
    • 现实
      • 今天的商业世界比以往任何一个时期都混乱 （混沌状态）
        • 特征
          • 1.组织不再是一个“封闭的系统”
            • 一方面需要保持竞争优势，一方面又要超越自己，放弃固有的东西
          • 2.组织的经营环境已经不再是稳定的状态
            • 一方面需要系统自身的稳定，一方面需要把自己放在竞争环境中不断变化
          • 3.组织中不再存在明确的杠杆
            • 一方面需要留住优秀的人才，一方面又需要不断地引进新的人才以打破固有的平衡
      • 中国的大部分企业组织是处在一个相当稳定的结构中，组织运行还多是沿用一种传统等级制度的、机械的、稳定的方式
        • 最高管理者制定战略（也有企业聘请外部咨询顾问或者聘请专业人士给予帮助）
        • 中层管理人员执行战略
          • 随着信息化程度的提高，更多的企业满足于大量的数据分析和一层一层地向上报告，高层管理者也满足于根据数据说话，而且对于应用新的信息工具沾沾自喜
        • 基层管理者不断地强化组织的稳定，形成了一个我称之为“超稳定的结构”
          • 优点
            • 对于降低成本、维持品质以及提高执行力会有极大的帮助
          • 缺点：无法适应高速变化的环境
            • 降低成本和高速增长必须并存
            • 维持品质和毁灭性创造并存
            • 提高执行力和不按常规做事并存
        • 每个企业都在留意甚至追求精密的控制和报告体系
    • 如何在混沌下运营
      • 1.管理者需要学会混沌的思维方式
        • 区别
          • 稳定均衡的思维方式
            • 特征
              • 最在意的是如何确保所有的行动回归到预定的计划上来
              • 管理者所努力的方向是保证结果与计划相符
              • 在发挥管理职能的时候会很坚持控制和计划这两个管理的基本职能
            • 例子
              • “例外管理”
                • 计划实现某种均衡状态，一旦偏离这种均衡状态，我们会采取行动
          • 混沌的思维方式
            • 特征
              • 并非不关心计划与结果的吻合，而是更关心目标实现过程中，如何寻找到能够带来超乎寻常的结果
            • 例子
              • “例外管理”
                • 不是关注是否出现偏离均衡状态的行动，而是关注不断寻找改进的机会
                • 日本本田公司在美国摩托车市场的成功
                  • 美国市场在大家的眼里公认的消费习惯是“更大更奢华”，本田公司也是本着这个方向努力并制定了计划，但是没有成功
                  • 当本田公司偏离了这个计划，抓住了人们对小型车的兴趣这个点的时候，没有想到在5年之内就主宰了美国摩托车市场
      • 2.组织需要构建自己的弹性能力
        • 弹性能力
          • 不借助任何外力，能够自己加压、自我超越的能力
        • 现象
          • 有些企业似乎永远不会犯错误，似乎总能够抓住机会获得竞争的优势地位
          • 支撑这家企业的关键因素之一是企业自身的弹性能力
        • 例子
          • 海尔开启质量之路的时候，并没有停留在这个方向上，而是在合适的时间率先进入服务战略
          • 当服务给海尔带来强有力的竞争地位的时候，海尔又要求进入组织流程再造
          • 之后进入全球化的努力，海尔的每一步改变，都抢在市场变化的前端，都能够在行业中领先一步
        • 反例
          • 很多企业总是在外力的压力下才做调整
          • 甚至环境改变了还在幻想着能够对付过去，自己不做主动的改变
          • 甚至一些企业还认为自己拥有的优势是长久的和不会被淘汰的，还沾沾自喜地活在自己的世界里而对外部的变化熟视无睹
      • 3.在组织内部打破均衡状态
        • 区别
          • 稳定均衡思维方式
            • 倾向于把发展的过程理解为一种平稳的趋势
          • 混沌状态的思维方式
            • 把发展过程理解为一种半稳定的临时状态跳跃到下一个半稳定的临时状态
            • 所有的发展都是时断时续的——更接近实际市场情况
        • 管理者必须清晰认识到
          • 管理上的每一个举动或者疏忽所造成的后果很可能是错过了持续发展的阶段
        • 做法
          • 组织内部需要不断地打破平衡
            • 不能默认没有能力的人在岗位上
            • 不能默认老朽的管理者在关键岗位上消磨时间直至退休
            • 不能对市场上的技术采取观望的态度
            • 不能放任服务水平下降而寻找借口
            • 绝不能追求“一团和气”
      • 4.实现组织学习
        • 最根本的是要解决组织存在问题的本身，而不是对这些问题产生的后果做出反应
          • 例子
            • 一个印刷企业在8～9月总是进入高峰期而使得生产无法满足市场要求
            • 如果单从学习的角度来说，我们会选择加班和订单外包来缓解问题
            • 所以提高工人的熟练程度、强化外包工作的管理就成了组织学习的内容
            • 但是这并没有解决高峰期和低谷期的问题
            • 分析原因才是真正的组织学习
              • 产生生产高峰的根本原因是什么
                • 是订单的问题还是计划性差的问题
                • 是产品结构的问题还是客户结构的问题
                • 是市场区域的问题还是销售政策的问题
        • 结论
          • 组织已经处在一个非均衡的、混沌的环境中，在这个环境里组织必须是动态的，一旦管理者能够转变自己的思维方式，使自己掌握混沌状态的思维方式，能够实现组织的真正学习，能够自己超越自己，主动打破自己组织内部的平衡，不管出现什么样的突发事件，也不管环境如何改变，组织总是可以让自己凌驾于变化之上，处于主动的位置