硬核晋升

直击上升期职场人的痛点，给上升期的职场人开出一个智慧清单：如何化解危机而不是让状况升级，如何降低认知偏差

硬核晋升

1重新定义管理

“柠檬水”经理学

这就是管理的关键：坚信团队会比个人取得的成就更大。

作为一名经理，你的工作就是“要让在一起工作的一群人取得更好的成绩”。

伟大与平庸

评估团队现在的成果

评估在未来是否可以继续交付卓越的成果

优秀经理人每日要做好3件事

首要的任务就是要保证“你的团队知道成功是指什么，并且每个人都非常渴望获得这样的成功“

你的团队的所有成员都具备成功的条件了吗？他们都有正确的技能吗？他们都积极主动地去做好工作了吗？

最后就是你的团队如何一起工作。

你要做的是改善你团队的初衷、人员和流程，以实现作为一个团体可以实现的最好的表现。

不是只有偏执狂才能生存

从传统意义上说，大多数的有关管理的建议都是基于一个相对较长的时间范围

马斯洛需求层次理论

其基本原理是，有些需求会胜过别的需求，你必须先满足低层次的需求，然后才开始侧重高层次的需求。

当团队的需求已经超越了金字塔的生存需求之后，你可以开始为未来做规划，想一想你可以做什么来提高几个月或者几年之后的业绩。

如何判断自己是否适合晋升管理者

否能成为一名优秀的经理

你觉得实现一个具体目标更激励你，还是扮演一个具体角色更激励你？

适应性是优秀经理人的关键特质

你喜欢和别人说话吗？

职责中很重要的一部分就是，保证你支持的人可以充分地发挥他们的实力

你是否擅长处理危机事件？

没有人喜欢这些难搞的状况，但有些人可能更擅长在生命的起起伏伏中保持稳定的状态，并且为他人提供关爱和支持

你为什么想要成为管理者

你想再向前一步吗？

你想成为决策者吗？

我愿意而不是我可以

可培养的领导力

一个经理如果不能很好地影响他人，他很可能没有办法有效地提升团队的工作效果

只有当你和下属之间建立起了信任，你才有可信度，才能够帮助他们实现很高的目标。

2晋升后的前3个月：4种领导路径

学徒型：你的上司管理的团队正在不断扩大，所以你被邀请当经理，这是团队成长的一部分

如何发挥优势

列一个清单，写出当前团队状况中你觉得特别棒的地方

再写一个清单，列出可以改进的事项

需要注意什么

与前同事建立新关系可能会使对方感到尴尬

试着了解你的新下属在乎的是什么。向他们反馈他们哪里做得好，哪里可以再努力

先驱型：你是一个新团体的创始人，并且你要对这个团队的成长负责。

如何发挥优势

你已经做过了这项工作，所以你知道需要付出些什么

你可以组建你想要的团队

需要注意什么

可能没有太多的支持

新领导型：你来管理一个已经成立的团队，不论是在你现有的组织内部还是在一个新的组织里。

如何发挥优势

别人一开始会放你一马

你可以从头开始

需要注意什么

你需要一段时间才能适应新环境

你需要投入精力去建立新的关系

你并不了解这份工作，以及它意味着什么

继任型：你的经理决定离职，你来接替他的位置

需要注意什么

与前同事建立新关系可能会使双方感到尴尬

如果要和前经理做得一样好，你会觉得很有压力

3管理一个小团队：正面领导

如何让人好好工作

为什么有人会没有动力去做好工作呢？

他并不知道怎样才算做好了工作

这项工作不能实现他的抱负；他可以做好，但他宁愿做一些别的事

信任是最重要的基础

你的下属会定期向你汇报他们在工作中遇到的最大挑战

你的下属和你经常互相批评，而且是在公开场合互相批评

我的下属很乐意再次为我效力

努力做人，而不是做领导

尊重和关心你的下属

花时间来帮助你的下属

谈话的一些建议

• 讨论最优先事项：对你的下属来说，最重要的3个结果是什么？你该如何帮助他解决这些挑战？

• 对“杰出的工作”达成一致：你们对自己的目标有共同的愿景吗？你们的目标和期望是否一致？

• 提供反馈：你能给出什么反馈来帮助你的下属？你的下属能告诉你什么，以求让你成为一名更高效的管理者？

• 反思工作进展：你们偶尔可以缩小范围，谈谈你下属的总体心态——他总体感觉如何？有什么让他满意或不满意的？他的目标有什么改变吗？他最近学到了什么？将来想学什么？

识别：这些问题的重点是，什么是你的下属真正重要的事情，什么话题值得花更多的时间。

理解：一旦确定了要讨论的主题，下面的问题就会触及问题的根源，以及可以对此做些什么。

你理想的结果是什么？

要达到这样的结果有什么困难？

你真正关心的是什么？

你认为最好的做法是什么？

你担心的最坏的情况是什么？

• 支持：这些问题的重点是，你怎样才能最大限度地帮助你的下属。

反馈要开诚布公

承认自己的错误和需要改进的地方

帮助团队成员发挥各自的优势

应该加倍投入到做得好的项目，把更多的人力、资源和精力放在这些项目上，而不是让每个项目都达到“不失败”的程度

在团队中最不应该容忍的一件事

不能容忍一个“独行侠”式的“优秀混蛋”

有可能找到一个有才华，同时也谦虚、善良的人

如果你所设定的文化很明显不能容忍那些浑蛋，你可以改变他们

不必总是做成事情

如果一路上我们意识到自己注定要做别的事情，我们应该庆祝一下，而不是把它看作一次失败

学会放手，直截了当

优秀的管理者是优秀的教练

4反馈的艺术

提供好的反馈

激发行为改变的4种最常见的方法

一开始就设置明确的期望值

需要解决的问题

• 对你的下属而言，优秀的表现是指什么，平庸或者糟糕的表现又是指什么？

• 你有什么建议可以帮助你的下属有一个好的开始？

• 你的下属应避免什么样的常见陷阱？

尽可能经常提供以任务为导向的反馈

可以反馈哪里做得好，建议以后怎样会更好，并且尽量明确、具体、

合理并定期给出“行为反馈”

搜集360度反馈

每年一次或两次

失望源自期望值设定错误

如何提前设定预期目标，避免未来失望的例子

你的下属已明确表示他希望获得晋升

可以明确可以帮助他实现目标，并说明晋升标准提供反馈，让他知道距离期望值还有多远

你刚给你的下属安排了一个有挑战性的新项目

设定期望值，并明确标书你希望每周进行工作总结并一起讨论重要的问题

你的团队已设定目标，将于10月推出产品

提前预设里程碑，时间管理

只有带来改善，才是好的反馈

每月一对一的面谈，肯定工作和进步

让听众听取反馈的最佳方式是让他感到安全，并表明你说这些是因为你关心他并希望他成功

如何确保反馈可以带来积极的行动

1.尽可能让你的反馈具体化

2.明确成功的状态和感觉是什么样的

3.建议后续步骤

自己做出的决策，不要留出讨论的空间

5管理自己

每个人都会有感觉自己是冒牌货的时候

第一个原因是，你经常被视为答案的提供者

第二个原因是，你经常要去处理以前没有做过的事情

了解自己的领导风格

第一件事就是了解你的优势——你的天赋和你喜欢做的事情

因为优秀的管理者通常都是发挥自己的优势而不是改善自己

无论什么风格，都不能被自己的恐惧挟持，要有一颗不怕挫折的持续成长的心

了解如何让自己处于最佳状态

可以有最佳表现的事情

• 前一天晚上我至少睡了8个小时

• 我在一大早就完成了很多工作，这会促使我一整天都保持这种势头。

• 在开始工作之前，我知道我想要的结果是什么样的。

• 我信任与我合作的人，还有同事间的友情

• 在大型讨论或决策之前，我能够独立捋顺信息，进行思考（通过书面形式）。

• 我想要不断学习和成长。

如果你不确定最适合你的理想环境是什么样的，请问自己以下问题

• 我有哪半年是感觉最具活力、最有效率的？是什么给了我这种能量？

• 在过去的一个月里，有哪些亮点时刻？什么条件促使这些时刻得以发生？这些条件是否可以重新出现？

• 过去一周，我什么时候可以让自己处于深度思考的状态？我是怎么做到的？

要弄清楚自己的激发按钮是什么，请问自己以下问题。

• 最近一次让我比周围人更烦躁的事情是什么？为什么我的感觉会如此强烈？

• 如果问我最亲密的朋友，我最讨厌什么，他们会怎么说？

• 我遇到什么人会立即提高警惕？是什么让我有这种感觉？

• 什么样的事情曾经让我反应过度，但后来又感到后悔？是什么让我在那一刻产生这样的反应？

找到一套自己的方案逃离谷底

不要因为感觉不好而揪着自己不放

如果陷入谷底，可以试试这两个办法

第一个是回想你敬佩的一位名人 —— 一个似乎拥有完美生活的人，然后用谷歌搜索“某某（你想到的这个人）的奋斗”。你会发现，他总有一个从谷底走出来的故事

第二个办法是承认你感觉很糟糕

跟我说：“我头脑中的故事可能是不合理的。”

有时，你若想摆脱猜忌，厘清事实，只需挺直腰板直接去问

利用视觉想象化

将想象视觉化，不仅可以增加你的工作产出，还可以帮你在陷入谷底时找到信心。

向你可以袒露真心的人寻求帮助

为小胜庆祝

录了我及时回复了几封电子邮件。

设定边界，关爱自己

加倍刻意学习

慷慨接受反馈

你需要寻求针对具体任务的反馈和行为反馈

把你的经理当作教练

让每个人成为你的导师

腾出时间反思和设定目标

充分利用培训的机会

6开会是个好事情吗

什么是好的会议

一个成功的决策会议

• 做出决策（这个很显然）。

• 让最直接受到决策影响的人和明确指定的决策者参与会议。

• 客观地提供所有可靠的方案，并提供相关的背景信息和团队建议（如果有的话）。

• 为各种意见提供平等的阐述时间，让大家感到他们的想法都被听到了。

成功的信息交流会议

• 使小组成员感觉他们学到了有价值的东西

• 清晰、令人难忘地传达关键信息。

• 保持观众的注意力（通过生动的演讲、丰富的故事讲述形式、熟练的节奏和彼此互动）。

• 灵感、信任、自豪、勇气、同理心等都能激发出预期的情感。

成功的反馈会议

• 让每个人对项目的成功标准有统一的认识。

• 真实地呈现项目的当前状态，包括对进度的评估，对上次会议以来任何变化的描述，以及未来的计划。

• 清晰设定开放式问题、关键决策或已知问题，以获得最有用的反馈。

• 以商定的后续计划（包括项目的下一个节点和反馈会议的时间）作为会议的结尾。

出色的创意会议

• 确保每个参与者有时间单独、安静地思考，并将想到的内容写下来（在会议之前或会议中都可以），借此产生多种多样的、不太容易想到的解决方案。

• 把每个人的想法都考虑进来，而不仅仅是听声音最高的。

• 通过有意义的讨论改进创意，并相互促进彼此的进步。

• 以明确的、能将创意转化为行动的后续计划作为会议的结尾。

没有一个参会人是多余的

如果能做到邀请的每一个参会人都是必要的，没有一个人是多余的，那么你的会议就成功了一半

留给大家准备会议的机会

创造安全氛围

明确你想要设定的行为准则

如果你想让每个人都参加你的会议，有时最简单的策略就是直接说出来。

调整会议形式以适应与会者的状态

保证平等的说话时间

获取会议的真实有效反馈

有些会议不需要你，有些会议根本就不必开

如果你发现自己正在反复参加一个产出价值值得怀疑的会议，请把这个情况告诉会议组织者，对每一位参会者来说，你都是帮了他们一个大忙

7做好招聘：主动承担录用一个人的风险

精心打造你的团队

制订一个缜密的、以一年为期限的组织计划，可以让你提前知晓招聘需求，并为你提供一个好用的候选人框架，这样你就不会陷入来一个就要一个的招聘怪圈。

招聘是你的责任

尽可能准确地描述你需要的理想候选人的样子

制定人才搜寻策略

让面试的体验更精彩

告诉应聘者你有多需要他们

招聘像一场赌博，下注需要智慧

提高成功率的方法

根据过去相似的案例来考察应聘者

寻求可信的推荐

让多名面试官参与面试

需要充满激情的“极力推荐”而非平淡的一致同意

提前准备面试问题

拒绝任何表现出有害行为的人

优先考虑多样性

聘用超出所需岗位能力的人

面试到人才不等于能招到人才

在需要5人、10人，或几百人的时候招聘

成功的招聘取决于勤奋的执行

招聘领导团队时要做足功课

对顶尖人才要长期投资

培养优秀的后备人才

创造一种把招聘放在首位的文化

8完成工作计划

制订可信的行动计划

根据团队的优势制订计划

专注于做好几件事

确定谁负责什么

将一个大目标分解成更小的目标

完美的执行胜过完美的战略

判断你的团队是否具备良好执行力的一些方法

• 项目或任务的列表从最重要的到最不重要的依次排列，优先级高的项目得到更多的时间和关注。

• 有一个每个人都理解和信任的高效决策流程。

• 团队行动迅速，尤其是在做出可逆的决策时

• 在做出决策后，每个人（即使是那些不同意的人）都迅速做出承诺并采取行动，以便实现决策内容。

• 当重要的新信息出现时，通过应急流程来检查当前的计划是否需要改变及如何改变。

• 每个任务都有一个“谁”和“什么时候”。责任人应该设定并负责履行承诺。

• 团队很有韧性，并不断学习

平衡短期和长期结果

举例

你需要为你的团队招聘一个重要的角色。

太短视的风险：你聘用了面试的第一个人，他看上去很理性。虽然他现在可以做这份工作，但他无法随着这个职位一起成长。一年后，你发现自己又一次要去填补一个领导层的空缺。

考虑得太长远的风险：你几乎不可能找到理想的员工，因为你的门槛太高了。你拒绝了一个又一个出色的候选人。6个月过去了，你仍然没有找到合适的人选，你的团队的业绩也受到了影响。

你在一个竞争激烈的行业中担任CEO。你需要决定投资哪些项目。

太短视的风险：你没有对未来做任何投资（比如升级你的设备），因为从短期来看，它们都太昂贵。与此同时，你的竞争对手在为未来投资，而且在两年之后，他们的产出速度会比你更快，产品比你的更便宜。

考虑得太长远的风险：根据你对当今市场的了解，你签下了好几个为期3年的项目。然而，一年后，市场发生了变化，你的计划不再有意义。

你担心你目前安排在X项目上的那个人表现得不好。

太短视的风险：你只能用权宜之计来解决问题，比如事无巨细地管理你的下属，或者自己动手处理项目的各个方面，这些都是不可持续的。

考虑得太长远的风险：你花时间和精力指导你的下属，以提高他的表现。然而，变化不会很快发生，项目随即陷入困境。

确定长期愿景然后倒推工作

采取组合拳方式

谈谈各种事情如何与愿景挂钩

你需要一遍又一遍地描述你想看到的世界，尝试将每个任务、项目、决策或目标与组织的最高目标联系起来。如果每个人都理解这个梦想，那么团队的行动就会协调一致，使之成为现实。

产品和流程都需要不断优化

改善流程中最有用的一个工具就是做任务报告（也叫作回顾或事后评估）

任务报告运作方式

邀请团队一起开一个一两个小时的会议，一起回顾发生的事。大家反思哪些工作做得好，哪些工作做得不好，下次团队该怎么改进。

9领导成长型团队

从小团队到大团队

由直接管理变为间接管理

一开始，你可能会迷失方向，好像你正在失去掌控，但是授权给你的下属经理们是必要的

别人会以不同的方式对待你

当人们不太了解你，并发现你处于优势地位时，即使你愿意，他们也不太可能告诉你丑陋的事实，或者在他们认为你错了的时候对你质疑。

不停切换主题，整天如此，每天如此

每天早上快速浏览我的日历，为每次会议做准备，建立起自己的一套有效的笔记和任务管理系统，在每周结束时安排一些时间反思

你必须要有所为，有所不为

必须列出优先事项

掌握通用的关键技能

委派任务如同盲走钢丝

项目参与程度的把握

他是船长，但你们在同一条船上

你是员工的后盾，要帮助他处理他需要你做的任何事情，并指导他

对最重要的事看法一致

目标、步调一定要保持一致

当经理遇到困难时

如果这个职位空缺，你会再次聘用这个人吗？如果答案是否定的，那就行动起来，做出改变

把自己从工作中解脱出来

增加个人优势的独特价值

增加对组织很重要的价值

识别和沟通重要的事情

招聘顶尖人才

解决小组内的冲突

10营造文化

对想要加入的团队了然于胸

了解你当前的团队

• 在描述团队的个性时，你首先想到的3个形容词是什么？

• 哪些时刻会让你为自己是团队的一员而感到格外自豪？为什么？

• 你的团队在哪些方面比其他团队做得更好？

• 如果你从团队中随机挑选出5名成员，并单独问他们：“我们的团队看重什么？”你会得到什么答案？

• 你的团队文化与广义的公司文化有何相似之处？

• 假设一位记者在详细调查你的团队，他会说你的团队做得好还是不好？

• 当人们抱怨事情的运作方式时，他们提到最多的3件事是什么？

了解你的抱负

• 如果让一个外人来观察并描述团队的文化，你最希望他用到哪5个形容词？为什么是这些词？

• 现在假设这5个形容词可能是褒义，也可能是贬义。如果坚决坚持这些品质的话，会造成什么问题？你能接受吗？

• 列出其他团队或组织的文化中你欣赏的方面。你为什么欣赏它们？这个团队会为此承受什么样的负面结果？

• 列出其他团队或公司的文化中你不想效仿的方面。为什么不想效仿？

理解差异

你现在的团队离你的理想有多近？

• 有什么具体的方面可以同时体现你的团队实力和你高度重视的品质？

• 你目前的团队文化和你理想的团队文化之间最大的差距是什么？

• 实现抱负的路上可能会遇到哪些障碍？你将如何处理这些问题？

• 想象一下你希望你的团队在一年内如何工作

重视高难度对话

当你非常重视某件事的时候，不要羞于谈论它。相反，你要告诉别人，为什么它对你很重要

越频繁、越热情地谈论对我重要的事情——包括我的失误和从中学到的东西——团队的反应就会越积极

说到就要做到

如果你说某件事对你很重要，并且你希望团队的其他人也关注这件事，那么你就应该第一个去把这种价值观付诸实践

有效激励

常见的激励陷阱

把个人表现看得比其他任何事情都重要

把短期收益看得比长期投资更重要

无视内部问题或冲突

会哭的孩子有奶吃

识别他们做出错误决定的原因，并努力改变

黑客马拉松

关注自己的言行——你说的和做的小事情——以及你赞成或反对的行为。这一切都表明了你所关心的事情，以及你认为一个伟大的团队应该如何合作。