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反常识管理
提供了4个锦囊，从职场定位、行业选择到人脉搭建、运气提升，作为管理者的自我进阶提供更多元的思考维度和参考建议
编辑于2023-08-21 15:06:00 上海- 进阶
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反常识管理
1、心态：为什么管理总是力不从心
认知心态：人事资产，不是资本
将团队看成一个资源库。
首先以团队视角，思考如何跟团队这个资源库高效合作，如何做才能把资源调动起来。当管理者开始关注系统优化而不是个体优化时，团队效率才能真正提升。
“员工是资源”的系统优化视角来看
真正的问题是“如何提高团队的管理效率”。
如何提高团队的管理效率
第一点，硬实力：提高团队人才密度。
打造高人才密度团队的方法只有一个：亲自花最大的力气在人才招聘和培养上
亲手搭建团队
第三章详细讲
第二点，软实力：打造吸引人的团队文化。
你除了要扮演一个能持续帮他们突破的好老板，以及给他们一个彼此欣赏的团队，坚持打造一个持续吸引人的团队文化也是非常重要的。
极度透明
第二章详细讲
第三点，迭代提升：不停带团队打硬仗。
管理者应该多带大家打“比赛”，带大家去挑战那些强队，打硬仗，让团队不停地优胜劣汰，而不只是做事情，更不能是流水线般地做事情
不停带团队打硬仗
第三章详细讲
管理心态：活在恐慌区
舒适区还是挑战区
边界是能力
当我们的能力超过需求时，就会进入舒适区
待在舒适区越久，人的智商越低
当能力弱于需求的时候，就进入挑战区
我们又不能一味停留在挑战区，那样无法满足精神文明的发展需要
离开舒适区就是去挑战区吗
超脱舒适和挑战区
恐慌区
舒适区和挑战区之外，其实还有一个区域，这个区域与能力无关，仿佛存在于能力和需求之上，叫恐慌区。
处在恐慌区的管理者的典型状态是：虽然现在职业发展非常稳定，所管理的团队也在慢慢壮大，但他们总担心经济环境不好，公司突然倒闭了怎么办？有的人刚刚成为熟手，却发现下一批招来的人比自己还优秀；有的人事业有成，却看着一家老小始终难以踏实。
恐慌区和舒适、挑战区的边界是认知
在恐慌区时，你奋斗的原动力来自求生欲，你非常想逃离这种危机感，这是来自人类本能的力量，它不以人的意志为转移，也就不会受外界或者自己自觉性的干扰，会一直作用于你，直到你变得无比强大，可以彻底征服恐慌区
如何与恐慌区和平相处
在管理者的成长路径上，既然想要持续成长，不如一步到位将成长原动力从来自外界的“能力需求转换”调整成来自内在的“恐慌推动”，来帮我们完成持续不断地加速动力
有效管理时间颗粒度来压缩时间密度
首先，你可以统计自己正常分配给每件事情的时间颗粒度是多少，对自己目前的时间密度掌控力有直观的认识；
其次，尝试在日历上用30分钟当作一个颗粒度，安排和衡量所有的事情，比如开一个会需要2个颗粒度，吃一顿饭用3个颗粒度，量化每个安排；
最后，就是尝试压缩每一件事情需要的颗粒度
正确评估日程价值并置换日程来提高时间质量
时间质量是指这段时间的利用价值高低
要想提高时间的质量，关键在于置换
可以从观察你每个颗粒度内做的事情开始，考虑有没有可能用更高价值的事情来置换。
使用这种思路管理自己的时间时，你就会很快建立起快速评估事件优先级的能力
奋斗心态：奋斗比不过运势，但让我们有选择权
趋势和奋斗真正的关系
趋势决定着绝对高度，奋斗决定了趋势选择权
上行趋势，如何奋斗
关键在于调整自己奋斗的重点，不再只是“更好地证明自己”，而是“获取更多的关键信息”
趋势下行，如何奋斗
所以这个时候奋斗的重点不是“更好地证明自己”，而是“占据一个有利的位置并扛住”。
奋斗的目的是拥有选择权
是拥有自己命运的主宰权——一个决定自己能不能围绕趋势波动的权力
在这个时代，奋斗的目标是“选择权”
奋斗目标定位中的错误常识
大公司会把人磨成螺丝钉。
这类人长期受到这个错误常识的误导，认为自己成长速度减慢、竞争力减弱的原因是在大企业日复一日地重复工作，导致螺丝钉化。
宁做鸡头不做凤尾
真正的竞争对手在市场上，并不在公司里
奋斗决定主动权的大小
当你拥有选择权时，你可以毫不手软地开除你团队的任何人，你可以选择带领业务走向新的方向。公司不支持？此处不留爷，自有留爷处，实在不行还可以拉团队创业。
怎样奋斗才能抓住选择权
1.要做自己能做到的最好。
任务来了，就“要做自己能做到的最好”。长此以往，你就是“靠谱”的代名词，就开始有了主动选择的权力。
2.要把人际关系处理得最好。
在你实力不够强、选择权还不够大的时候，学会暂时忍耐，也帮你照见自己的缺点，从而更好地改善自己
而到了实力够强、有选择权时，大胆地干掉或远离对方就好。
3.要把最好的结果用最好的方式展现出来。
当你觉得自己很牛的时候，当你认为自己做的事情很了不起的时候，一定要冷静下来想一想，怎么让全世界都知道这件事。
在我们没有获得大多数人的尊重和认可之前，不管是汇报、PPT、演讲这些工具，还是对时机、场景的把握，都不能舍弃，要多花些精力锻炼。
战斗心态：从无以弱胜强，用超饱和攻击打必胜之仗
定位关键战场，在局部压上远超需求的资源，进而实现必胜之仗，这才是以弱胜强的幻觉下真正起作用的压强原则。
找准关键点，压上尽可能多的资源
秉承压强原则
1.仔细定义关键战场
2.保持专注。在关键战场调集或训练远超需求的资源。
3.咬紧关键战场，持续投入反复迭代，锻炼必杀技能。
通过这种方式，最终用管理中的复利产生长期价值，帮你和团队沉淀下来真正有用的战斗力，攻克一个个有意义的战略高地，而不是想着以弱胜强，借助杠杆的力量一把赢。
低谷心态：永远不要下牌桌
低谷时，止损和坚持到底都可以，核心原则是永远不要下牌桌。
低谷了，该怎么办
你可以选择冒险投注，博一把大的（坚持到底），也可以选择放弃这手牌（阶段性止损），等下一次更有把握的冒险，但你永远不应该考虑放弃比赛直接下牌桌
原来我是“工具人”
我们在一条路上被挑战、被揍得不行了，于是想换一条路走，期待不再挨揍。可是换条路需要面对的挑战一个没少，可能只是调换了一下顺序罢了。如果没有改变自己能力不够的现实，那在这条路上挨过的揍，换条路不还是得被揍一次吗？而且这次遇到坎了没锻炼出能力来就换路，下次也许会摔得更狠呢。
坚持不下牌桌后，应该怎么做
面对低谷先不要聚焦于提升能力，而是先重新定位自己的角色，改变自己的认知。
职业初期靠的是能力，中期靠的是认知，后期靠的是机遇。
遇到瓶颈期的时候，你得停一下，静静地慢慢地重新审视局面，调整定位、训练新技能之后再出发，而不是立刻原地蹲起、练力量，也不是训练那些已经千锤百炼的技能，却希望这些东西能带来新突破。
你可以慢下来停一停，认真重新定位一下自己的角色，用更高层次的格局指导自己提升能力模型。这样，之前的大多数挑战就不再会烦恼到你了，机会也不会轻易离你而去了。
2、技能：管理者的五大必备能力
认知能力：真正的管理能力不能依靠外部赋能和个人魅力
洞察自己真正管理能力的方法
1.剥离组织给你的赋能；
向上搭团队
是想方设法云集众多高手进入你的团队，并让你的团队没有弱兵，一起打赢一场场战斗。通过帮助团队成员实现梦想来实现你自己的成长目标。
一个管理者如果没有向上搭团队的能力和意愿，平稳的时候还好，体系运转的惯性能帮他填补很多空缺。可一旦遇到管理波动，就无法快速建立一支新的有战斗力的团队，结果只能面临齿轮无法相互咬合，越跑越散，最终无人可用的窘境
如果能具备向上搭团队的能力，不仅可以积累起属于自己的招之即来、来之即战的人脉，而且也有了随时从零开始的底气，永远不担心人才匮乏的问题。有了人才，就有了一切。
拓展新方向
就是确保打赢很多战役，它们应该是企业对你业绩要求之外的战役，比如一个新的业务开拓，一次传统流程的再造，一次成功的团队蜕变等。
但如果不具备拓展新方向的能力，就得永远依靠别人或组织分配的地盘生活，很容易被困在一个成熟的城池中，无法扩张领土。而守业守得再好，当大环境剧烈变化的时候，也会面临无地可耕、无处可逃的悲惨局面，这样就被耗死了。
具备拓展新方向的能力，你就总有新的战场和战役能够打响，有新的胜利果实可以分，就能够锻炼你的团队，吸引新鲜的血液
2.剥离你的个人魅力。
“吐槽大会”
1.准备工作：准备一块白板或者大白纸贴在墙上，被吐槽人拿着笔站到白板前，其余人围坐好。
2.吐槽阶段：坐着的同伴每个人按顺序说至少一条对被吐槽人的吐槽，要求有理有据而且不能言而无物，更不许欲扬先抑说些诸如你加班太辛苦了，要多回去陪家人，一定要注意身体之类的废话，这种就得罚了
3.投票阶段：除了被吐槽人，所有人对吐槽内容逐条投票，争议比较大的内容由大家进行讨论。这个过程中，被吐槽人还是得闭嘴，不能参与讨论。这样做一方面大家可以通过讨论达成一致意见，纠正个别人的偏见，另一方面讨论出的结果也更中立、更有说服力。
4.反馈阶段：对经过讨论之后大家公认的槽点，被吐槽人可以说明出现的原因和自己的看法，并且说明何时改正以及改正方法。需要注意的是，只要是投票出来的槽点，被吐槽人都要改，不论是否承认。因为正是这些自己不认可的问题，才可能是日常忽略的问题。
5.成员轮换：参与活动的每个人都是平等的，所以结束对某个伙伴的吐槽之后，他就可以坐下了。下一个伙伴站到被吐槽人的位置上，开始下一轮。这么循环下去，直到现场的所有人都完成“吐槽大会”的所有环节。
洞察能力：管理的核心能力是洞察力
洞察3个方面
1.洞察自我
对应着管理自己
洞察自我的重要性在于，真正理解自己的优势与不足，以及这些优势与不足对实现自己目标的影响和对他人造成的影响，才有可能在管理的顶层设计中不犯本性造成的低级错误，并突破视野格局。
首先是敞开心扉地与人分享：邀请别人帮你去反省
其次是引入外部力量
“吐槽大会”：主要目的就是心平气和地邀请下级来评价自己。
角色扮演：请他来扮演出管理问题的场景下的你，你来模拟产生的问题。通过这种方式可以非常直观地获得另一种管理手法，从而借鉴经验和映照自己。
高手复盘：这个过程主要是你来复盘，通过引入高手或上级对整个过程的指点来打破瓶颈。
2.洞察人性
对应着管理自己
洞察人性要建立在阅人无数和大量思考的前提下，运用很多已经被科学证实的心理学、博弈论、组织行为学和经济学方法，去激发人性中的善，规避人性中的恶。
洞察人性的目标是用制度去防范人性，而不是用人性去挑战制度。
这个部分可以这样练习：习惯性地与对方在各种场合直接交流对方最关心的问题，以及最深刻的核心问题，也就是所谓的交心，比如“你短期最需要什么？”“你做过的最疯狂的事情是什么？”“你长期想要什么？”“我能为你做什么？
3.洞察商业
对应着管理组织
洞察商业的范畴包括管理组织中的决策、战略制定、创新等
读万卷书不如行万里路，行万里路不如“高人指路”；“高人指路”不如自己去悟。
决策能力：决策的依据是使命价值观和商业理解
使命和价值观
一个管理者所坚持的使命和价值观，是能指导这个组织的各类行为的
当一个组织内部的使命和价值观宣导到位，那么这个组织中的每个人在面对复杂问题时将非常容易获得答案，管理者的决策也可以很容易地传达并获得支持，执行到位
商业理解
我们可以通过读书、大量实践、高人指点和深度思考获得顿悟来提升商业理解力。
决策成本是团队的犯错成本，而不是你个人的犯错成本
要想做个优秀的管理者，让你的团队不断向上发展、英才辈出，那么决策就一定要有灰度，为的是团队的成长，给他们站在你位子上思考和决策的机会
制造灰度最简单的方法就是——延迟决策
延迟决策要怎么做呢？就是在下属汇报问题等待你的决策时，反问他：“你觉得应该怎么做呢？”
协调能力：协调的秘诀是极度坦诚
协调容易出现的问题
1.隧道的路径上有关键信息被隐藏了；
沟通双方由于彼此怀疑、立场不同、过度自信等原因，在沟通遇到瓶颈时，总会采取保留关键信息的沟通策略，防止自己这边先出错。
一个有效的协调过程应该是发散和有激情的，所以让协调过程走向发散的解法就一定是不能保留意见，也就是极度坦诚。
1.不必担心大家无法接受事实真相
事实真相既是他们客观需要的，也是他们主观迫切想要的。
2.坦诚面对已知的问题，及时回复，当面交流，是解决问题最为有效的方法。
3.打造绝对诚实的文化会消除紧张气氛，并化解背后捅刀子的习惯，能增进理解、提升尊重。
4.绝对诚实还会引导人们分享对立观点，而这往往是人们有所保留的，并可能会引发重大创见。
5.未能坦诚告知员工他们存在的问题，往往会导致管理者和团队其他成员承受不该有的压力。
6.表达形式很重要。领导者应该不断练习给出批评反馈，从而保证反馈是具体而有建设性的，并且是善意的。
7.考虑如何建立一套同事之间相互提出批评的体系。
8.如果你错了，那就做好公开认错的榜样。另外，说清楚哪些因素干扰了你的决策和你在哪里做错了。这会鼓励员工与你分享创意和对立看法，即使他们与你的观点针锋相对。
坦诚沟通并不是换位思考理解对方然后让步。正相反，极度坦诚时更应该明确表达自己的立场和态度，不该让步的地方寸步不让
2.经验和水平不够打通这条隧道。
PPT和演讲
而提升演讲能力也有个最快的诀窍，就是写“逐字稿”。
升维能力：转型的关键在于升维
转型最需要的不是提高管理手段，而是改变认知
你得想办法做发动机和指挥官，你必须是输赢驱动的，而不是士气驱动的。这意味着你得关注过程，但只对结果负责。
在转型中，应该快速改变哪些认知
1.你不是超人。
所以在新的层面，你必须靠指挥一群“曾经的你”去战斗才能赢，只有整个团队成功了，你才可能成功，而不是你个人成功了，团队就成功了
为了实现这个目标，你需要做的是放下自己，倒空自己，把自己的力量和团队的力量融合。
这时候，一定要把你的核心竞争力交给团队，同时让团队的反馈无缝传递给你
适当放弃自己的核心竞争力，教会更多伙伴，置换时间去获得更大成就。
当我们走上新的级别的管理岗位，之前大多数核心竞争力的用处确实小了很多，而这些已经“过时”的技能却是你的下属们急需的，也是与你良好合作必备的。所以把这些技能大胆教给他们，这会帮你转型得更顺利。
2.召唤英雄。
带大家赢，带大家飞，而不是带大家保命。不断地向上搭团队，让团队中猛将辈出，你就可以更顺利地坐稳管理者的位子并乘风而起
3.要开始成为一个“圣人”
（1）把高标准当作一个过滤器，帮你过滤阻碍成长的噪音
因为地位的提升和时间价值的变化，你可以选择主动向一些以前熟悉的行为告别
（2）用一个新的思维和表达方式：“我”不重要。
另一个好办法就是：“我”不重要。在团队内部尽量避免说“我”这个主语，更要避免使用“我觉得”“我认为”“我以前”这种太带个人色彩和个人判断的词语做开场和回应。当你的发言中开始摒弃这个主语的时候，不光是突兀感会消失，你的语气也会更加笃定和自信，这种变化是非常巨大的。
3、实战：如何打造精英团队
选对目标：目标应该定在遥不可及的高度
“泯然众人矣”的两大原因和突破口
预期管理
预期管理”的关键是“极度坦诚”，这是管理手段中很重要的一个组成部分：“管理他人（预期）”。
目标的设定
要能打破“循序渐进”的“天花板”。
完成一个10倍的升级，比完成10%的优化简单。
10倍的问题会促使我们思考根本性创新，而根本性创新才能解决10倍的问题。
具体步骤
1.围绕一个小目标提出一个疯狂的大目标。
2.在疯狂目标的压力下探究根源问题。
3.用根本性创新连接根源问题和疯狂目标，找到创新路径。
4.不断重复迭代。
团队搭建：搭团队是管理者自己的事
搜寻合适的人才
建议一定要亲力亲为，参与招聘现场，笃定这个市场最适合你的候选人已经准备好了，只需要见到他。
如何与人才交流
如果你能构建一个不可思议的愿景，并去解决一个具有挑战性的问题，就能吸引到优秀人才
真正构建愿景的时候，你会发现，能够改变未来、有实力并且愿意帮助你一起改变世界的人，最能击中他的不是薪酬，也不是职业发展轨迹，而是你对世界的理解。
合作
遇到合适的候选人，在现场用最快的速度把他/她定下来，与时间赛跑
所以当进入意向锁定环节时，一定要清楚地让候选人知道，我们将与他站在一起，面对周围的人的挑战，我们甚至愿意尽最大的诚意和努力，去替他回答来自周围人的挑战和质疑。
落地
把入职体验做到极致，并且扶上马送一程
候选人只要没来，就是在空中“落袋为安”，就是把用户体验做到极致，直到对方真正融入
培训
可以用阿里巴巴的16字带人方法“我做你看、我说你听、你做我看、你说我听”重点培养
保持迭代
始终自省什么是对的，什么是错的，坚持价值观与长期价值的实现，不断迭代团队，优胜劣汰，实现共赢。
带队状态：赢得优秀结果的关键是团队状态和个人德行
过程管理逐渐失效的根源
第一，知识型员工由于拥有的是知识资本，这是难以替代的，所以在组织中有很强的独立性和自主性，流程化管理就变得很困难
第二，知识型员工的流动能力和意愿都很强，他们由“追求终身就业”转向“追求终身有就业能力”，所以更期待具有挑战的工作，而对维护型或操作型岗位难以保持长期热情。
第三，知识型工作难以监控过程，成果也难以直接衡量
第四，知识型员工的能力、资本与贡献之间差异大，决定了内在需求的不确定性和多样性。
如何带团队拿下优秀的结果
软过程管理+人才密度
OKR+高配成员
做个圣人
管理者大胆地投入更多时间和精力，在修炼自己的品格和能力
管好不服管的人：用被他管理的方式管理他
“用被他管理的方法管理他”是将权杖的一部分交给不服管的员工，借助他的力量完成管理的顺利实施
“没人可以破坏管理制度”是“用被他管理的方法管理他”的第一个原则
公司制度，没有谈判余地
第二个关键原则是：“野狗”是没有被管好的人才，而人才需要被尊重，人才喜欢往前冲。
所以和“野狗”型员工建立长期稳固合作关系的第三个原则是：比“野狗”更有选择权。
团队培养：杀死野狗，赶走老白兔，留住老黄牛
阿里巴巴早期有一个非常形象的团队评估模型，将所有下属分成瘦狗、明星、野狗、小白兔和老黄牛5种类型
1.瘦狗。
首先是能力和价值观都很差的员工。这种员工叫“瘦狗”，他们显然属于末位淘汰制里最该先被淘汰的人。
对待这种员工，管理者不用有任何犹豫，对抗住所有权依恋直接开掉就好了
2.明星
其次是能力又好、价值观又正的员工，这就是“明星”了
“明星”肯定要捧，他是团队的标杆，是所有员工的楷模，管理者需要给他经济上、地位上、荣誉上充分的激励，他是你的后备干部，也是接班人的优先人选。
管理者对明星员工一定要采取选拔和竞争策略，而不是培养策略
管理者要创造一个猛将辈出的团队文化和大仗轮转节奏，让每个人都有机会发挥出自己的优势和潜能，进行持续、长久的选拔
3.野狗。
然后是能力突出但是价值观极差的“野狗”。
如何对待“野狗”是最恼人的：开掉他，又舍不得他的能力和业绩；留下他，又会很伤害管理权威和团队氛围。
这时，你可以采用“被他管理的方式管理他”来主动寻求合作，通过给他尊重和合理授权争取他一定的支持；然后通过内部竞争削弱他的相对优势，也就是培养新的“明星”对冲失去他的潜在风险；最后你就可以大刀阔斧地调整了。
而理想情况是，那时候“野狗”已经变成了“明星”。
阿里巴巴前COO关明生老师关于这个问题，他斩钉截铁地说：“一旦确认一个人就是‘野狗’而且无法逆转，一定要第一时间干掉他，因为‘野狗’是会在你最关键的时候从背后咬你一口的。”
4.小白兔。
团队的新人一般就是“小白兔”，充满朝气，对大展拳脚充满期待，对组织的要求非常支持。
对这类员工，给予充分的训练和迭代，让他快速成长起来。否则的话，他要么会成为“瘦狗”，要么就长成“大白兔”了。
“大白兔”就是价值观特别好，但是不出业绩的老人。
对这类老同志，管理者要坚决地把他从战斗岗位上撤下来，如果有岗位空缺，就让他做支持性或者协调工作，没有的话建议裁掉。
因为他会成为别人的错误标杆，让他们误以为“只要价值观正确就能生存”是组织允许的。对于明星员工来说，也可能会引发劣币逐良币的问题。长此以往，团队会变得平庸和懈怠。
5.老黄牛。
最后是能力和价值观都很正常的“老黄牛”
他们勤勤恳恳一直保质保量完成任务，没有让人惊喜的表现，也没有什么意外，所以管理者很容易忽略他们。
这里一定要注意，“老黄牛”这种日拱一卒的人是很有潜力的，他们保持状态持续耕耘下去的话，很多是可以靠长期自律的努力达到很高的业务水准的。
要额外花些精力来保护好他们，鼓励他们与团队长久地走下去。
团队提升：只有迭代才能提高团队质量
培训只能提升工作技能，团队的质量只能靠迭代来提升。
团队迭代归集成两种方
1.为团队添加招之即来的战士，也就是直接招聘得力干将；
2.靠战斗磨炼团队成员，让他们在实战中成长为明星员工。
如何迭代团队
迭代团队的3个步骤
（1）源头入手，确保招进来的人就是可造之才。
对的人来了，问题就解决了；错的人来了，问题刚刚开始。
（2）将新人培训成战士。
管理者需要让“使命和价值观”和“商业理解”能够渗透到团队中，获得很好的共鸣。
新人如果能够更快融入使命和价值观中，就能更适应团队环境和走上正轨。所以对于新人来说，价值观培训应该与业务学习同属第一优先级，也务必第一时间培训好。
（3）选拔战士，成为猛将（日常做得最多的一步）
一旦“明星”没有做出匹配他地位的贡献，那就选拔新的“明星”出来
我们不能犯唯心主义的错误，预先设定谁是“明星”。天下是自己打出来的，打下多少就是多少，实战是一名战士成为猛将的必经过程，而实战成果是管理者选拔战士的重要依据。
促进团队迭代的6件事
（1）职业管理者以实现组织目标为己任
管理者要以身作则
作为管理者，只有当你能带领团队不打折扣地完成组织交给你的目标时，你才能让团队成员们英勇奋斗
（2）根据员工特长分配任务，并做好绩效管理
拿到组织布置的任务以后，作为管理者，千万不要无脑地均分目标，而是要根据员工的特长和诉求去激励他，让他愿意挑战，感觉这是个机会。
在这个过程中，你还要花精力做好绩效管理。
（3）因地制宜，合理组织队伍，提高战斗力
管理者要学会调兵遣将，根据业务特点和团队特点组织队伍
在组织队形时，不要把员工都看成一样的人，而要根据每个人各自的特点去排兵布阵，发挥出每个人最大的优势，从而提高团队的战斗力。
（4）创造能激发团队战斗力的环境，让奋斗者能够尽情发挥
向上搭团队
开拓新业务
有团队文化和价值观
（5）在团队受挫时，用内心之火和精神之光点燃员工的信心。
不管是业务进度、目标完成率还是客户投诉，作为团队的管理者，在重压之下让员工重新获得勇气，是你在战场上的责任。
（6）发现人才，培养人才，帮助下属成长，要用兵狠、爱兵切。
所以作为管理者，你在带队打仗的过程中，就要送员工去最惨烈的地方战斗，要学会放手让员工参与实战。但更重要的是根据过程和结果帮他分析弱点在哪里，然后制订针对性的强化方案帮他成长。
文化和价值观在团队提升中的价值
在管理者做出正确决策后，即便有充足的人才和产品，也需要价值观来把控落地，在众多的战术中识别出正确的方向，形成正确战术。
价值观决定方法论，统一的价值观会帮助团队塑造共同目标和行事准则，让挑战能够在愉悦、充满激情并富有创造性的团队氛围中解决。
价值观是一种游戏规则，无关乎人的人品或道德，而是这一帮一起前行的人，都相信游戏就是这样的，都认可这个游戏规则。价值观一致，意味着这一群人对某个事情的认知一定是一致的。
价值观在团队管理中产生的力量
（1）帮管理者找到跟团队具有类似味道的人，降低培养成本；
（2）让大家同心协力、力出一孔，使管理者的决策能够更好地传达和执行到位。
培养明星员工：能裂变团队的管理者才是优秀管理者
通常带领团队打胜仗有两种形式
一种是裂变式的，典型特征就是管理者不停赋能团队，让团队干活；
组织的管理思维永远是通盘考虑这个组织如何健壮，必要时甚至可以牺牲个人
思路
在带队过程中，你要不停告诉自己，如果下属不能替代我，我就上不去了。把“我必须完成业绩目标”转变成“团队必须完成目标”，把带人当作每天最重要的一件事来做。
方法
要在团队中裂变出更多优秀员工，可以参考阿里铁军辅导员工的16字方针
第一点，“我说你听”，是指培训和讲解。
培训
第二点，“我做你看”。很多管理者带不出新人，主要原因是光做到“我说你听”，天天讲道理，结果没有什么用
对照任务流程讲清楚
第三点，“你做我看”。很多团队成立半年到一年以后，除了管理者很强，没有合适的接班人人选出现，这就不叫裂变，只能叫培训班。一个好的管理者必须得带出新的管理者，自己才能往上走
招投标模拟
最后一点是“你说我听”。让他复盘，讲自己的管理体系和理念。
员工总结复盘
一种是集中式的，就是管理者以身作则带团队干活
乐于亲自挑战业务难题的管理者仍然只是明星员工，而不是一个优秀的管理者
4、锦囊：管理者的个人进阶
选对老板：所有问题的根源可能都在CEO
好老板的判断模型
第一，你的老板要具备足够强的自我认知能力和迭代能力
敢于拿自己开刀，就是迭代能力强的体现
第二，老板会不会给你创造足够强大的碰撞，给你创造提高自我认知能力的机会
在这个残酷的商业环境中，在人性的博弈中，我们无论是什么身份，都应该通过不断与强大对象碰撞，认识到自己的真实水平，提高认知能力。
选对方向：中国所有的生意都值得再做一遍
判断组织是否靠谱的方法
1.是不是在为客户创造价值？
1.业务是不是越来越好做了？
2.利润是不是越来越厚了？
若是都不满足的情况
1.没有坏行业，只有坏组织。因为所有的生意都值得再做一遍
比如淘宝、京东、拼多多
2.存在一种“傻瓜窗口”，看着是“傻瓜”，其实有傻福。
“傻瓜窗口”往往是制造竞争壁垒的黄金时期。
2.是不是可以持续地创造这种价值？
搭建人脉：高质量人脉不靠段位靠方法
“高人指路”的原则：
1.“开天眼”
很多真实的成功案例无法成功移植的原因，是我们忽略了很多限制性的客观条件。我们与这些向往的答案所处环境根本不在一个水平面上，如何去建构一样的高度呢？
2.亲历者说
所以学以致用最快的捷径，仅靠读传播广泛的文章是不够的，需要听亲历者从头到尾、仔仔细细地说
怎样认识高人
第一，三人行必有我师，不管精进到什么程度，能给你指路的高人总是足够多的，你并不会因为搭不上某个高人的线就停止成长。
第二，“高人指路”是随着你的成长循序渐进的，不是第一天找高人就要去找马云，我们要找的是有能力指导你并且愿意指导你的高人。
编织这种人脉网，一方面需要我们积极参与线下的交流活动，大胆社交；
另一方面我们在活动中要有一定的目标
怎样让高人认可你
第一种是快速学习已经沉淀下来的精华内容
比如一些公开课，高赞的、不讲“鸡汤”只讲干货的课程，一些世界级“大佬”的分享等。
第二种是参加各种公开分享
绝大多数分享者在线下向公众分享的时候说的才是最干货的内容，这得益于线下分享的私密性和氛围，很多干货内容在网上或者其他地方根本看不到。而且一定要记笔记！
第三种是见足够多的人，做足够多的交流和碰撞，大量吸收他人的知识和经验，成为你的见解
注意在高人资源这方面，没有谁应该帮你和指点你，在寻求认可的过程中最好也能反馈一些给高人，再不济发个200元的红包感谢一下总是可以的。
怎么把高人变成贵人
要尽可能多地展示你的实力和见解，让他认可你。
这需要你能形成独特的优势和标识度，在这方面可以采取的方式是讲一个好故事。什么是好故事？好故事一定需要一个主线，要犀利、幽默，击中别人的想象。这个故事无论是关于你自身，还是关于你的愿景，都可以，比如你成长经历中的好故事，你事业和奋斗的好故事，你对自己未来期许的好故事等。
当你的故事击中了高人的想象，他就会因为共鸣而愿意与你并肩奋斗，也就会变成你的贵人。
那如何积累故事的素材呢？
首先你需要定下一个关于自己的主线。你可以给自己做一个设定，就是在1个月内写出一篇关于这个主线的文章
当你这样做之后，会发现不断出现很多有价值的素材帮你丰满你的故事。然后你就可以在主线的基础上快速演变和升级。
而在讲好自己的故事这方面，一定要不断快速升级和迭代，永远不要对一个人说重复的故事
提升运气：运气可以通过概率模型来提升
运气是必然可以提升的
1.最小金额持续下注
2.必胜时all in
3.大获全胜之前不下牌桌。