企业管理实战兵法

这套企业实战兵法解可以解决企业日常管理中的诸多问题，希望对大家有所帮助！

企业管理实战兵法

核心价值观

求实

刨根问底

反例：习惯性添油加醋/以讹传讹

靠谱，求甚解

凡事问五个为什么

结果导向

没有结果，就是没做

有结果，就是去追求终级目标，而非表层指标

请示不是工作的终点

工作是你的责任，而非上级的使命

核心是：盯着结果去做

做十说九

想清楚再承诺

承诺了就一定要做到

反例：上行下效

进取

主人心态

负责任的最高标准

竭尽全力

把5%希望变成100%现实

竭尽自己的力量

竭尽自己的资源

竭尽全力去救援

日新月异

今天的高点就明天的起点

跟自己比/跟兄弟单位比/跟行业比

跟我们自己的中长期目标相比

创新

含义：从无到有，从有到优

维度1：抓住需求

真需求：刚需和软性需求

用户体验：一票否决权

维度2：打破常规

不打破常规，不可能成功

只能在红线内

维度3：聪明工作

方法得当，事半功倍

例：开会迟到：罚秘书

开始做之前，先问目的，放弃很多不该做的事情

协同

向上思考

用全局眼光来管理自己的阵地

站在自己上级的高度来思考自己的防区

向上思考是最深层次的负责任

五层责任心：履行责任/解决问题/防区延伸/关注结果/关注终级目的

向下执行

管一层看二层

直接管理N-1，了解N-2工作状态

防区延伸

都把自己的防区延伸一公里

前棒和后棒交接出现问题：前棒负全责

站在全局高度，这种防区延伸是相互补台，是协同

协同是现场最高级别干部的责任，职务最高的人责任最大

分享

温暖他人，成就自己

维度1：与同事分享

每个人都要爱学习：吃一堑长一智，吃一堑长三智

通过机制使用分享成为常态

复盘机制LELE

理规范机制—操作原则和步骤

维度2：与员工分享

创造者分享

维度3：与社会分享

四环方法论

管事的方法，思考问题和解决问题的方法。 就是希望让80%的人，在80%的情况下，都能做到80分以上。

先问目的

世界上有非常多的人，做事是目的性不清晰的。 拉卡拉的理念：人生的终极目的是我们的三观，也就是我们的人生观，价值观和世界观。

为什么要先问目的？

先问目的，可以让我们做对的事情

有些事是我们想做的，但不应该做的，有些事是我们可以做的，但是不应该做的，有些事是我们会做的，但是不应该做的，我们的任务，就是要放弃那些我们不应该做的事情，集中精力做我们应该做的事，并且做好。

先问目的，可以让我们放弃那些不该做的事情

先问目的，可以让我们把事情做对

如何做到先问目的

第一个问题：这个事可不可以不做？

第二个问题：这件事情做成了，与我主战场胜负是否有决定性的关系？

第三个问题：这件事我能不能做成？

再做推演

沙盘中推演不出来的胜利，在实战中一定打不出来，EXCEL表上计算不出来的利润，在经营中一定也赚不到。

为什么要推演？

第一个是细化方案的执行细节

第二个是认证方案的可行性

第三个是完善计划和方案

如何做推演？

画蓝图，要大家去描述我们要达到什么样的目标？

横分解，把我们的计划进行横分解

结果型目标，最终要达成的结果

驱动型目标，为了达成最终目标，必须去实施的目标

纵分步

切忌把指标往后垒，往后推，不能把大量的目标分配到第三第四季度。

跟去年对比

跟近期相比

配资源

人力，领军人物以及执行人

财力，钱

物力，我们的研发和产品

里程碑

划定里程碑，并且根据里程碑不断复盘

亲手打样

大规模实施之前，先打样

验证方案的可行性和效果

写菜谱，让每一个厨师可以做出同样的菜

要求最高指挥官亲自进行，遇到问题需要有各种各样的调整方式

及时复盘

围棋术语，最早用在经营上，柳传志提出。 将成功和失败固化为集体的经验。

复盘分类

大复盘，制定战略，战略执行一定阶段，转折点

中复盘，月季，项目执行结果后复盘

小复盘，每日工作，会议等

复盘好处

最有效的学习方式，跟自己学！

复盘是不断校正路线的过程，例：走一段，看GSP路线是否正确

复盘是集体学习的高效方式之一

复盘四步法

期初目标，看是否达成结果和目标，差异是多少？

过程再现，回顾期初期末，是怎么走过来的？

得失分析，分析过程中哪些事情做的好，哪些做的不好，事和人

规律总结，如何重新有机会来做，我们将会如何做？

三有人才观

有态度

乐观自信

主动求战

死缠烂打

有能力

第一个标准：解决问题

第二个是有亮点

第三个标准是业绩好

有素质

三个素质，二个能力

领导力三要素

经营智慧，优质决策的前提，班子领导+集体参与

建班子

核心是领军人物

企业经营两件事

企业必须以获取利润为目的

分钱

领军人物的作用

他要知道目的

他要规划出具体的航图和路线

他要组织一群人，把班子开起来

班子和团队的区别

班子：团队之中能够跟你一起站在全局高度，愿意也有能力与你一起讨论全局的问题，并且各自分工独挡一面的人

团队也许几十人，班子可能只有五六人

做公司绝对不可能靠投票来决定，一把手是职务行为

如何建班子

第一个含义：公司小的时候，不要五六个人，一个一把，一个二把手

第二个含义：班子成员宁缺毋滥

班子成员需要什么素质

一把手素质：三个素质，两个能力，心胸宽广，意志坚定，志存高远，学习能力，战略能力

原则上班子成员需要跟一把手一样的素质，是某个领域的一把手

定战略

战略决定成败，战略有正确和错误，高明和平庸之分。

什么是战略？

战略就是目标是什么，以及如何达成目标

战略定义为四件事：目标，打法，资源和激励

如何定战略？

战略只能由领军人物来提出

战略必须做到：目标，打法，资源和激励的协调统一

企业资源：人，财，物

人：领军人物；财：钱；物：企业的产品和技术

如何执行战略？

坚持战略和制定战略一样重要

执行过程中遇到困难是正常的，克服困难，坚持战略

如果一定要调整，领军人物职责

带队伍

与其给我上，不如跟我冲

铁军的标准是什么？

志同道合，上下同欲者胜

主人心态

创业精神

如何带队伍？

核心：事有专岗，岗有专人，人有专才，才有KPI。

第一个，建立共同的基本纪律，做到令行禁止

第二个，要建立共同的愿景、使命，价值观

践行共同的方法论

要建立起组织结构和汇报体系

如何用文化管公司？

首先，要提出来

第二个，天天讲

第三个，是以身作则

第四个，融入业务

执行四步法

管人方法，

设目标

期初给每个跟自己直接汇报的下属，设定目标

为什么设目标？

瞄着打，路线最短，少走弯路

考评依据，设了目标，要考评

便于授权，前提是被授权者是可以信任的

如何设定目标？

站在上级的目标来思考自己的目标

短期目标服从于长期目标

设定目标的原则

设定目标最终原则，两正两反

事前设，目标原则，书面确认，防止歧义

目标设定要跳起来能够达到才有意义

跟自己比

跟兄弟公司比

跟同行比

跟终级目标比

符合SMART原则

SMART 原则 

控进度

管一层，看二层，确保下属有方向 反例：祈祷式管理，不要做浮在天上的管理者

为什么要控进度？

确保下属的方向

确保下属的进度

遇到了解决不了的困难

责任心不够

确保B计划有效

作为管理者，永远要有B计划

B计划，是否能及时启动

如何控进度？

管一层，看两层

如果只看一层，就变成了聋子瞎子，因为看到听到的，都是被告诉的

亲撰周报

查看拉卡拉十二条令第三条

该出手时就出手

指导，帮助，更换，自己上

抓考评

20%为卓越，70%为合格，10%是末尾

为什么抓考评？

没有考评就没有方向

让所有人高度尊重目标

没有考评就没有办法奖惩

区分出超出预期，符合预期及不合格的人

按照二八原则，管理者的注意力应该是超出预期的20%的人。

如何抓考评？

按时考，严格考

每个月考评一人，半小时，目标完成情况，提升下属工作态度和能力的有效手段。

一对一考评

对照业务复盘，对照文化找差距

回头看，上次考评改进到什么程度

理规范

让规范活起来，简洁+工具化。 制定制度和流程

为什么要理规范？

有规范就可以复制

进一步优化制度和流程

如何理规范？

规范要少，要简洁

规范要工序化

规范是动态的，要定期自我优化和调整

管理十二条令

1. 确认指令

2. 及时报告

3. 亲撰周报

4. 说到做到

5. 保持准时

6. 解决问题

7. 日清邮件

8. 会议记录

9. 写备忘录

10. 三条总结

11. 一页报告

12. 统计分析

单独笔记

打造一支召之即来、来之能战、战之必胜的过硬队伍

志存高远，意志坚定，心胸宽广，战略能力，学习能力