A类人才和创新网络——硅谷
建立自由、开放、平等的新兴网络社会，互联网技术只是硅谷编织创新网络的技术手段；
为限制大公司垄断人才，出台法律：禁止公司与员工签订竞业协议，以推动人才、思想、技术在不同公司之间流动；
对硅谷来说，信息技术产业的发展不只是为了获取财富，更是为了建立一个使人们可以打破身份等级、平等交流的全新的网络社会。
1）定义用户目标
能够洞察和定义用户想要的价值，设计超越用户想象的产品和服务，并通过用户目标引领用户超越当下的体验，让用户感到惊喜。
2）定义工作目标
具备强大的定义工作边界的能力，从而能够不受外在身份的限制，在模糊、不确定的工作环境中准确定位自己。灵活自定义工作的能力，让A类人才无论身处什么层级，都有机会创造巨大的价值。
3）组合创新
打破个人知识、能力、时间限制、创造更大价值的秘密所在。协同跨领域资源和人才，使A类人才的价值得以规模化的能力。
组织社会人才观的变革
传统农业社会的家长制宗族色彩️️→工业时代的注重等级和权威的文化→现代网络社会的“内卷”化，无论是产品还是服务，在基本功能得到满足的情况下，只有拓展更好的用户体验，才能创造更大的用户空间。
创新网络崛起的“人才管理”标杆：
深圳“来了就是深圳人”，腾讯的“活水计划”，京东的“Big Boss“，华为的“消费者终端事业部”等，中国公司逐渐培养了自信：中国不但是硅谷的模仿者，也能成为硅谷公司的竞争者，探索“无人区”，成为创新的引领者。
A类人才要以网络的力量颠覆等级制度高塔，让每个人无论身处什么层级，都能发挥价值，获得相应的报酬。
搭建创新网络并不意味着要彻底取消层级制，而是在已有的层级制之外形成跨越层级的创新网络。
建立从追求人员成本和规模优势到追求人才效率优势的思维转型
网络社会打破了组织社会去个体化和圈层化的限制，使个体拥有越来越大的自由连接形成网络的权利。组织提供宽松的、建立网络的便利，让A类人才能够更多的涌现。
A类人才涌现的四张网络：
1）跨职能部门的内部创新网络
2）组织-用户创新网络
A类人才是网络和用户体验之间的连接者，他们一方面对用户体验有深度洞察；另一方面能够在公司内外部网络中搜索知识、信息和资源，通过组合创新为用户创造价值
3）产业链合作创新网络
IT时代的商业逻辑：共享、长尾、去中心化；
智能时代的商业逻辑：精准、智能、高效。
对L类人才来说，需要适应这样一个颗粒度越来越小的世界，在非常小的颗粒度上理解和建构这个世界。
4）个人成长网络
A类人才有着组织之外的导师和伙伴。导师提供A类人才发展所需的知识、经验、资源和机会等；伙伴帮助自己洞察真实、客观的自我。
在A类人才看来，洞察用户需求和体验能力、细颗粒度分工和拆解的能力，跨领域网络搭建这三种能力是一个完整的整体。
由于受限于自身的知识和经验，用户常常不知道自己想要什么，或者即便自己想要什么，也很难清晰的表达出来。A类人才要能够带领用户鼓起勇气，排除障碍，找到路径，通往艰难但充满激励的目标，这是“超越用户想象”的本质所在。
·打破自己的角色固着
·激发为用户目标而工作的内在动机
·积极承担未被明确分工的任务
·从组件层面打开产品和服务的“黑箱”，形成组件库
·基于组件库打磨创新要素，组成新的产品和服务
“超前”：提前一年或半年，接入搭建一张可以持续支撑职业发展的网络，随着网络一起成长；以“不求回报、只求付出”的心态花费时间和精力去搭建；
“学习型创新组织”的学习形式有：上课、参加工作坊、社群交流、同行交流会、沙龙讲座等；
“能上能下”是因为他们在心态上超越了自我关注，并且掌握了“把小事做大”的方法；
A类人才熟知飞轮效应原理，当一件事情的结果能够帮助同样的事情在下次做得更好的时候，就形成了转动的飞轮；飞龙一开始转起来很难，但由于持续改善的力量，懂飞轮推动一定时间后就会发生爆发性力量！
不求面面俱到，采用组合者策略解决重大问题，获得跳跃式晋升
职场人应该放弃追求稳定、直线型职业生涯的想法，而要把个人的知识、技能、资源、人脉、雄心抱负与市场需求现状组合起来，形成“拼图”；
应该直面用户需求，整合自身的知识、技能和创新网络资源，为用户创造价值。
组织社会所强调的标准化人才观，已经越来越难以适应当今社会。
谷歌的smart creatives（有技术知识、业务特长，同时还有创造力的复合型产品人才），淡化岗位概念，而是强调能够跨界解决复杂问题的能力。
优秀的人不再是那些仅适应某个领域的给定标准的人才，而是不断打破上限的价值创造者——A类人才。
1、对A类人才公平的薪酬体系
公司不需要对A类人才的工作内容进行严格的限定，但是需要对他们的工作成果进行及时、准确、客观的评估，并及时给予鼓励。
2、以A类人才为标准的招聘系统
坚持高标准的招聘要求、“超越伯乐”的人才策略、“每个人都在寻找比自己更加优秀的人”的氛围！
3、多元跨界的人才发展体系
对A类人才的培养有两种策略：创新网络孵化和反思内省。普通的知识传授型培养方法是不够的。
4、基于网络的雇佣关系
组织不但管理好自己内部的A类人才，还要和外部A类人才一起，在创新网络中共生。
由于A类人才自身对其他A类人才具有强大的吸引力，️这个网络通过“裂变”不断扩大，连接更多的A类人才，从而迅速扩展成一个更大的创新网络。
从A类人才到A类团队
“假如你找到了真正顶尖的A类人才，他们会知道自己真的很棒。你不需要悉心呵护他们的自尊心，因为他们知道工作表现才是最重要的”——乔布斯
面对A类人才，采用“直截了当”的方式，告诉他什么是对的，什么是错的，让A类人才把事情做好，并在做事的过程中获得成就感。
从A类人才团队到创新网络
·能够长期持续的A类人才团队一定有共同的目标和信仰体系，而不只是利益共同体。可以引领A类人才和变革团队的领导者，一定具有强烈的使命感和道德感。
·正式组织架构背后隐藏的社会网络，是决定组织运转的隐藏力量！这些隐藏的，由具体的人和人之间的信任、接触所形成的社会网络，有时候比正式的组织架构更能影响信息的流动、决策的制定和重大时刻的配合。
潜入组织的分布式创新网络
最好的团队，不是有最多聪明人的团队，而是能够互相启发、激励、让团队形成整体合力的团队。
越来越多的人开始放下固化的圈层身份，去洞察更广阔世界的用户心智。
A类让你吃和组织协同的新机制
组织得以运转的三大原则：协作意愿、共同的目标和信息交流！
A类人才和A类人才在一起，不一定就能形成合作。
共同的理念使A类人才之间的协作成本很低，组织不需要花费过高的管理成本，而是给A类人才以充分的信任，让他们组成高效合作、持续扩张的创新网络。对A类人才最大的奖励是给予更加有挑战性的工作。
在矩阵式组织架构中，A类人才以项目负责人的角色横向协同各职能模块之间的资源，打破了层级和资源协同的必然联系。
以产品和消费者为中心的销售理念试图通过对消费者进行“洗脑”式营销，让消费者接受公司对产品功能的定义，以及对产品所带来的社会身份的定义。
价值驱动营销理念把用户看作充满潜力的个体，用户不受公司对“产品应该如何用”的功能限定，或者“产品应该给谁用”的身份限定，能够用产品创造出多样化的、无穷的价值。
"996"现象的背后，反映的是随着经济的增长，人们不希望被固化在一种职业身份中，成为组织架构上的一个螺丝钉，而是希望拥有更多多元、丰富的角色，成为理想的自己。
每个人都希望达到这样的状态：充分发挥自己的价值，探索自我的各种可能性、让自己真正成为人。
最近爆火的刀郎“罗刹海市”和《封神榜第一部》，很好的诠释了“社会文明”这一话题，引起广大观众共鸣，“马户式”无法得到观众的支持，观众慢慢不再享受无质量的综艺；一场电影用六年用心筹备、还原文化、文明本质，一步有内涵和富有历史文化的电影更能获得观众支持。
越来越少的组织依靠权威的组织/管理者来定义，而是不得不依靠越来越多由分布式个体智慧形成的创新网络来应对这个复杂多变的时代！
