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《双高企业文化》读书分享
副标题：让企业文化简单有效 这是一本反复读了几遍的数据，大量的企业案例和实操工具，源于沃尔玛、华为、龙湖地产、谷歌、奈飞等卓越企业都践行的企业文化！适合企业老板和企业HR的实用实践手册。德锐咨询这个专业的人力资源机构，也是我付巨资去学习过的地方。
编辑于2024-09-01 13:26:57- 组织发展
- 文化建设
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《双高企业文化》 ——让企业文化简单有效
作者️：李祖滨、刘星、刘刚 机构：德锐咨询
总序
人才管理的三大误区
不敢给高固定薪酬
以考核取代管理
以人才激励代替人才选择
人才领先战略是什么
人才理念领先
“先人后事”是企业经营的第一理念
“先公后私”是人才选择的第一标准
“高固低浮”是人才激励的第一要义
“直线经理”是人才管理的第一负责人
人才管理体系领先
精准选人
为战略盘点人才
3倍速培养
345薪酬
团队绩效
股权激励
人力资源部建设
人才领先
践行领先人才理念的CEO
让组织良将如潮的CHO
团结一心的真高管团队
带兵打胜仗的中层团队
行业领先的专业人才
数量众多的高潜人才
业绩增长领先
以上六个方面的人才领先就能做到：企业良将如潮！业绩增长领先！
谁能把企业做大做强
前言
企业文化的两大痛点
太复杂
太多求全，脱离实际，难以记忆
“引经据典”，故弄玄虚，晦涩难懂
难落地
内容太复杂，缺少落地举措
举措流于形式，与企业文化脱节
什么是双高企业文化
严格第一，关怀第二
宽严平衡，容易落地
让企业文化“简单”“易行”
企业家是企业文化的第一践行者和捍卫者
第1章 双高文化是企业的最佳选择
“绩效导向”还是“以人为本”
实现跨越的公司建立了一贯执行的制度，但它们也同时给予员工制度框架下的自由和责任。它们聘用严于律己、无须管理的人，公司只须管理系统，而无须管理这些人。 ————吉姆·柯林斯
作为管理者，首先是要帮助员工完成任务、达到业绩/目标，而不是一味的关怀员工和'讨好'员工。 ————戴维·尤里奇
著名的奈飞文化，耳熟能详的是“责任第一”，“自由第二”，“零容忍”
《奈飞文化手册》中第一条原则 “只和成年人合作”，为什么呢？
成年人拥有健全的心智，能够良好的感知，并且控制自己的情绪和行为
成年人更敏捷地追求高绩效，并且会为之而不断驱动自己努力
成年人之间的沟通，不在意立场、感受和意见，只在乎目标、方法和行动
成年人更不需要严加看管，只要给予他们足够多的挑战与机会，他们自然能够创造绩效
关于“自由”
奈飞招揽最有才华的人，会让他们将自己的才华发挥到极致，并且给他们提供足够的“自由”； 这些自由建立在员工能担负责任的基础之上，一旦发现员工不能产生高绩效，奈飞会果断让他们离开！
奈飞会通过两个问题来优化内部员工：
第一，这个人能被别人替代吗？
第二，现在的团队中，三个人创造的价值能比得上这一个人吗？
如果答案是否定的，那么，这个人值得双倍工资，企业可以雇用，，并让其他三个人离开！
关于“人才密度”
优秀人才林立的团队产生集聚效应，优秀的人互相学习、相互协作、互相激励；
如果团队中有一两个欠佳者，就会拉低整个团队的表现；
如果允许他们继续留任，就表明公司接受平庸，会导致团队持续拉垮
关于“零容忍”
员工对道德及安全问题同样背负责任，一旦发现骚扰员工、内幕信息交易等等触碰红线的行为，奈飞坚持“零容忍”处理。
“高严格、高关怀”的双高企业文化
双高文化
高严格
坚持选择合适的人
对高目标全力以赴
对违背价值观行为零容忍
对客户卓越交付
高关怀
高于市场水平的薪酬
走心的关爱
3倍速成长
企业能否取得高绩效的关键是： 企业能否表现出与企业策略相配，强化正确员工行为的文化属性！ 文化属性均是绩效导向！
双高文化：在企业中营造出既追求卓越又充满自我激励的向上文化
“骏马自知前程远，无须扬鞭自奋蹄”
严苛文化：这种严苛的氛围也会让员工失去动力感受不到工作的意义，甚至造成员工的对立和反抗。
和气文化：过于宽松的温情文化氛围，这种文化虽然能够让员工感受到舒适，但会让员工变得怠惰从而使企业失去前进的动力。
松散文化：经常出现在一些创业初期或濒临倒闭的企业中。
从企业文化起源角度，企业文化产生的背景是如何让企业产生高绩效，而产生高绩效的最佳模式是既严格又关怀
严格是最大的关怀，打胜仗是最好的激励
严格的目的是让组织持续发展、不断打胜仗，而打胜仗能够直接凝聚团队、鼓舞人心、激发士气，团队也能获得源源不断地荣誉、晋升与奖励。
知名企业的核心价值观中，严格项多于关怀项； 这些优秀的企业文化并非只是归属感，而更应该是支持企业经营的利器。
易于落地的双高企业文化
问题
员工记不住且不知道企业真正的导向，文化仅停留在“文字”层面
内容太多，篇幅过长，应有尽有，没有重点，文字晦涩，难读难记
如何落地
每个企业都可以针对双高制定出系统的行动计划，避免了企业在文化落地上无从下手或仅仅开展文化活动
卓越文化
简洁的、关键的、有内在关联的！
双高文化能够让企业文化内容清晰简洁，让企业文化落地简单直接
第2章 绩效导向的“高严格”
坚持选择合适的人
“先人后事”
不仅要得到合适的人，更重要的是要“让谁做”这一问题先于“做什么”这样的决策
得到合适的人先于愿景、战略、组织结构和技术问题
“合适的人”
认同和遵守企业的价值观的人
能力和企业的岗位要求相匹配并持续带来高绩效的人
奈飞文化对优秀员工的定义
取得伟大的工作成就
保持A级的工作输出，追求最大效用，将会被委以重任，高薪聘用
严把用人关
想要招到合适的人，必须具备
人才吸引能力
百里挑一选人才
人才定义能力
冰山下素质要缺一不可
人才甄别能力
面试能力过硬的金牌面试官把关
人才密度
人才密度=（超级明星人数+核心骨干人数）/员工总数； 人才合格率=（超级明星人数+核心骨干人数+中坚力量）/员工总数；
提高人才密度
不断招聘行业中的顶尖人才
投入更多资源培养优秀的人、让给你他妈承担更多的职责、担负更重的任务，赋予更大的挑战
快速晋升优秀的人
对高目标全力以赴
企业持续增长的原因
创始人在企业初的正确方略，企业发展到一定规模时，依然保持创始人精神的内在特点
创始人精神
保持初创的斗志、主人翁意识、保持对一线的痴迷
逆势中增长意志
三流的企业增长靠大势
二流的企业增长靠实力
一流的企业增长靠意志
靠的是不论环境好坏都能增长的意志
每年基于什么确定增长速度？
企业愿景
阶段性的战略目标
企业的历史增长业绩
行业特点
对违背价值观行为零容忍
价值观是固有的、不容亵渎的，是不能为了一时方便或短期利益而让步的
价值观是一家企业的独特性源泉，是企业经营的底线
只有对违背价值观行为的零容忍，才能保证企业不断壮大的同时，企业的价值观不被稀释，促进企业稳定发展。
对客户卓越交付
企业为客户提供的产品和服务价值越高，客户带给企业的收入也越高，这正是商业的本质。
“同等质量和服务，价格最优”——是企业管理和运作的主动追求
实行“高严格”的公司，始终以客户为中心，始终为客户提供卓越的产品和服务。
第3章 以人为本的“高关怀”
管理的本质，是激发和释放每一个人的善意，管理者要激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。 ——德鲁克《管理的本质》
员工需要怎样的高关怀
ERG理论是耶鲁大学组织行为学教授奥尔德弗提出，基于员工的需要出发分为三类
高于市场水平的薪酬
高水平薪酬是对员工价值的最大认可
高生产率是高工资的结果
低工资会造成高素质人才流失
“工资最高的时候成本最低”——杰克·韦尔奇
具备高水平薪酬需注意
梳理企业内部关键岗位，确定不同岗位的薪酬策略
与外部环境对标，梳理薪酬宽带
高固定薪酬让员工感到安全和信任
持续调薪激发员工斗志和进取心
走心的关爱
平等让人更有尊严
信任可以激发员工的责任感
常见的企业创新关怀举措
3倍速培养
员工的忠诚是“培养”出来的
快速成长是年轻人的第一需求
搞笑培养员工的三种方式
方式一：系统安排轮岗，培养复合型人才及高层管理者
方式二：扩大工作职责，突破人才能力边界
方式三：为员工提供成长导师
第4章 双高文化落地“七举措”
企业文化落地模型
从价值观到行为的共识
“文化有没有转化为员工的行为”，“是否能够自动、自发体现在员工的日常工作和生活中”是检验文化建设好坏的标准
当员工对行为标准不理解或不知其形成过程时，对文化的理解将不尽人意。
管理者率先垂范
企业文化关键在于管理者的率先垂范，管理者的转变可以引发一系列的重要变化；
改变文化意味着改变所有管理者已经习惯的行为方式（已形成的企业文化难以改变的原因）
管理者宣言
目的是强化管理者的角色认知，作为管理者带头作出服从整体和长远利益的行为，而不是仅仅把自己作为项目的管理者。
管理者率先垂范六步
用价值观选择人才
保持企业文化不会随着人数增加而稀释的关键在于，聘用价值观一致的员工和管理者，把好文化入口关。
企业的管理者是选人的第一负责人，管理者要具备价值观识别能力
选拔管理者既要考察业绩表现、管理能力、敬业和奉献精神以外，还要重点考察候选人的价值观匹配度
讲员工故事
用一个个鲜活的故事塑造文化，企业才会有魂魄，文化才能在内心扎根；
通过故事宣传来影响文化的好处：
对文化快速达成共识
寻找企业文化榜样，带动员工行为
消除新员工对组织的陌生感
传承企业历史
用新媒体传播员工故事
成本更低、覆盖范围更广、形式更触动人
用文化检查制度
找到与双高企业文化最密切相关的制度
薪酬福利制度、培养制度、文化制度、绩效制度、招聘制度、客户管理制度、质量管理制度
审查制度与企业文化导向、双高文化的匹配性
对违背文化的制度和内容进行优化
抓住一切时机讲文化
领导者最重要的才能就是影响文化的能力
用文化活动让文化升温
有针对性地融入活动中，以体验的方式让员工感受企业文化
文化活动是一个帮助企业提升员工核心价值观的训练过程，对于企业凝聚力提升、企业文化的推动巨大。
第5章 企业家用双高文化打胜仗
以身作则践行双高文化
企业家作为企业生产经营的决策者，是企业文化的倡导者和培育者，更是企业文化建设的人格化代表。
不自律的老板不可能带出纪律严明、高效率、有战斗力的团队；
优秀企业的以身作则践行双高文化
任正非的身体力行——华为艰苦奋斗文化
张瑞敏的率先垂范——海尔文化
山姆·沃尔顿的以身作则——沃尔玛的节约文化
乔布斯的坚持创新、接近疯狂——苹果产品至上的文化
企业家推动双高文化建立的行为标准
不要做老好人
企业的“老好人”，影响了人员的合理配置，限制了员工的执行力与能力的提升，更是企业落地双高文化中“高严格”的最大阻碍。
当管理者标准低时，他根本发现不了问题，更不能卓越交付；最终企业群体会形成一个“差不多就行、得过且过”的文化
企业家是企业的第一人才官，要通过自己高标准、严要求的行动减少企业中的“老好人”，持续提升人才密度；
企业家要严格，不做“老好人”，需要做到“四点”
激发团队内部的良性冲突，不用“老好人”做管理者
保证20%以上的时间投入招聘
关注底层素质并持续提升用人标准
建立淘汰机制，确保不合适的人及时离开
要有先付出的勇气
有远见的企业会先于员工付出价值，有远见的员工会先于企业付出价值！
先付出勇气矩阵
带领企业打胜仗
变化并不可怕，可怕的是面对变化，我们仍沿用旧的思维逻辑！——彼得·德鲁克
双高文化就是为了打胜仗
打胜仗是最大的关怀
第6章 百年践行双高文化的宝洁公司
宝洁文化
高严格
追求卓越、积极求胜、为消费者创造价值
持续保持薪酬的领先
价值观是一切行为的准则
高关怀
尊重、激励和培养员工
上下一心的百亿梦
陡峭的成长曲线
清晰的职业发展道路牵引成长
轮岗制不断打破舒适圈
严格把控面试官的选人能力
宝洁十分注重面试官的识人能力，需要经过一整天的面试培训、两场面试的主导和两场面试的伴随，并且提交面试反馈报告后才能被认证为面试官
培训
负责提供相应的培训课程和学习资源
HRBP
负责物色部门内的潜在面试官人选和跟进储备面试官的认证进程
招聘
进行合格面试官的审核和记录
宝洁人的自我认同感
平等、尊重提升安全感
真心时刻提升幸福感
向上向善提升自豪感
别出新裁的员工价值主张日
第7章 走向双高文化的久吾高科
久吾高科企业文化建设工作思路
愿景共识凝聚全体员工
澄清愿景的三环理论
久吾高科的使命、愿景、价值观
为了避免只成为口号和美好愿望，久吾高科在每年的战略研讨会上都会着重对愿景进行解释，也将其作为明确每年久吾高科从区域、行业、产品方面确定发展方向的关键依据，并进一步用具体的经营举措让全员看到企业每年是如何支撑愿景的，这也让全员最大程度、最广范围地保持了信念的一致。
整体目标促进组织协同
用战略地图的方式明确了公司层面三年内的关键子目标和任务，并将此作为全员的整体目标，设置各个部门的绩效责任书及绩效指标方法。
每个部门、每个人都知道在久吾高科未来的战略目标实现过程中，自己需要创造的价值与相应的责任要求，逐步实现“力出一孔”。
用价值观引导员工行为
为确保全员对价值观理解的一致性，久吾高科采用“世界咖啡”的研讨会的形式，经过六轮研讨，反复推敲，逐字斟酌，面向全员征集后，形成了价值观的细化解释。
为让价值观深入人心，在人才管理上做了全面应用：选人上、人才激励上、人才培养上……
为更好的指导行为，明确了“提倡行为九则”和“反对行为九则”
在办公室、食堂、员工手册及员工故事中，都能发现价值观的影子
优进劣出激发组织活力
常见问题持续改善：如大部分公司都存在的“没有功劳也有苦劳”、“没有统一的标准”“管理者情感问题”等等
久吾高科已经将人才盘点作为固化的机制——每年1月、2月例行性的工作，并全员参与；
为提升部门内部人才的合格率： 必须招聘比50%现有员工更优秀的人才，从而激活了现有团队人才的活力
久吾高科在打造双高文化的过程中，不是所有举措都立即见效，历经四年的坚定执行、迭代优化、不断打磨才逐步形成了内部一整套的管理语言和文化基础。
久吾高科2019～2022年，人效复合增长率19.7%，人均净利润涨幅16.2%
董事长党建兵说，近三年的业务规模扩展迅速，和每年都有优秀的人员进入、不适应的人离开，人员活力、结构和质量都在不断提升有着密切关系，这也是久吾高科企业文化的核心体现。