导图社区 1 组织激励
组织激励的思维导图，分享了需要、动机与激励、激励理论在实践中的应用、激励理论知识，希望这份脑图会对你有所帮助。
这是一篇关于制定每个KR的行动计划的思维导图，主要内容包括：有效KR必备特征，执行过程中适当调整，参与成员各司其职，执行阶段，如何完整设置关键成果KR，制定有效KR的技巧。
中经第三章-组织设计与组织文化，组织设计是对企业的组织结构及运行方式进行的设计，组织文化指控制组织内行为、工作态度、价值观、关系设定的规范。
领导行为的思维导图，领导风格：领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点；领导指一种影响群体、他人以实现目标的能力。
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组织激励
需要、动机与激励
需要
物质需要
社会需要
动机
努力的水平
实施程度
坚持的水平
如遇阻碍可付出多大努力
决定人行为的方向
选择做什么
三要素
种类
内源性动机——成就感、机会，看重工作本身
外源性动机——物质报酬，看重结果
激励
内容角度
物质
精神
作用角度
正向
负向
对象角度
他人
自我
激励理论在实践中的应用
目标管理
核心：群体共同参与制定
实施：自上而下、自下而上
四要素
目标具体化
参与决策
限期完成
绩效反馈
参与管理
让下属实际分享上级的决策权
原因
当工作十分复杂时，可以让了解更多情况的人有所贡献
工作任务相互依赖程度高，有必要倾听其他部门的意见
可使参与者对做出的决定有认同感，有利于决策的执行
可提供内在奖赏，使工作有趣、有意义
条件
行动前有充裕时间参与
员工参与的问题必须与其自身利益相关
员工必须具有参与的能力（如智力、知识、技术等）
参与不应使员工和管理者的地位和权利收到威胁
组织文化必须支持员工参与
员工的参与需要
绩效薪金制
绩效与报酬相结合
方式
计件工资
工作奖金
利润分成
按利分红（现金或股权）
实施基础：公平量化的绩效评估体系
激励理论
马斯洛需要层次理论
有钱吃肉有人爱互相尊重是天才
类型
生理
安全
归属和爱
（基本）外
尊重—成就感
自我实现—个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想
（高级）内
应用
管理者要考虑员工不同层次的需要
管理者要考虑每个员工的特殊需要
组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的
评价
不十分可靠和准确
呆板、不灵活
不完全适用于复杂多变的实际环境
赫兹伯格双因素理论（激励-保健因素）
内容
激励：成就感、认可、工作本身、责任、晋升
具备-满意
缺失-没有满意
保健：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境、工资
具备-没有不满
缺失-不满
让员工满意和防止不满是两回事
①提供保健因素；②重视成就感、认同感、责任感、个人成长
奥尔德弗ERG
内容（3需要）
生存
关系
成长
特点
各种需要可以同时具有激励作用
如果高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强（挫折-退化观点）
有助于说明在文化、环境背景差异下个体需要的差异
具有变通性
麦克利兰三重需要
权成亲
成就
选择适度风险
有较强责任感
喜欢能得到及时反馈
权利
喜欢支配、影响别人
发号施令
地位越高，权利需求越强
亲和
易形成良好人际关系，易被影响—被管理者角色
过分强调会干扰正常工作秩序
考虑三者强烈程度，以便提供满足需求的激励措施
亚当斯公平
内容：将自己投入产出与他人做比较
投入：教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力、工作绩效
产出：工资和奖金、额外福利、工作安全
比较的是：对投入、产出的自我知觉，而非客观衡量结果
比较角度（横同纵己）
横向-与同行比
纵向-与自己比
恢复公平的方法（4改1辞）
改变自己的投入或产出
改变对照者的投入或产出
改变对投入或产出的知觉
改变参照对象
辞职
根据投入给予更多报酬，并确保不同员工投入与产出比率大致相同，以保持公平感
经常注意了解员工对公平感的感受，对有不公平感的员工及时引导或调整报酬
弗鲁姆期望（动机=效价*期望*工具性）
效价（钱）
期望（概率）
工具性（钱+工作）
报酬以绩效数据为基础→工具估计值高
报酬决策模糊→工具估计值低
强调情境性，没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每一个人的动机
最强动机组合（三高）
高正效价
高期望
高工具性
强化
行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素
性质
是一种行为主义观点
不考虑人的内在心态，注重行为和结果
不是纯粹的动机激励理论
