导图社区 02.战略选择-总体战略与竞争战略
注会综合，内容精炼，02.战略选择-总体战略与竞争战略，如成本领先战略：企业通过在内部加强成本控制，成为【产业中的成本领先者】的战略。
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注会综合，内容精炼，战略选择-总，发展战略是强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有基础上向更高一级的方向发展、
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创业十大思维误区
第三章 战略选择— 总体战略+竞争战略
总体战略
发展战略
一体化战略
横向一体化
定义
收购、兼并或联合竞争企业——价值链相同阶段
优点/目的
主要目的是实现【规模经济】以获取竞争优势
纵向一体化
答案具体到前后
分类
后向一体化战略
为获得供应商的所有权或加强对其控制权
前向一体化战略
为获得分销商或销售商的【所有权】或加强对他们的【控制权】
通过增强讨价还价能力有利于节约与上、下游企业的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户
缺点
会增加企业的内部管理成本
主要风险
1. 不熟悉新业务领域所带来的风险
2. 一般涉及的【投资数额较大且资产专用性较强】，增加了企业在该产业的退出成本
密集型战略 （安索夫战略）
根据产品创新与市场拓展情况进行区分的战略
多元化战略 (不属于密集型战略)
新产品+新市场
相关多元化战略 （同心多元化）
指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略
非相关多元化战略 （离心多元化）
指企业进入与当前业务和市场均不相关的领域的战略
多元化战略优点/目的
分店两利赢荣誉
1. 【分散风险】，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护
2. 当企业在原产业无法增长时找到【新的增长点】。
3. 【利用未被充分利用】的资源。
4. 运用【盈余资金】
5. 能更容易地从【资本市场获得融资】。
6. 运用企业在某个产业或【某个市场中的形象和声誉】来进入另一个产业或市场以获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。
多元化战略风险
原市进退内整风
来自【原有经营产业的风险】。
【市场整】体风险。
【产业进入】风险。
【产业退出】风险。
内部经营【整合风险】
企业文化
发展战略的主要途径
外部发展(并购)战略
指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略
并购的类型
按并购双方所处的产业分类
横向并购
指并购方与被并购方处于同一产业
纵向并购
指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。【前向并购与后向并购】
多元化并购
在经营上也无密切联系的企业之间的并购
按被并购方的态度分类
友善并购
指并购方与被并购方通过【友好协商】确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购
敌意并购
又叫恶意并购，通常是指当【友好协商遭到拒绝】后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购
按并购方的身份分类
产业资本并购
并购方为非金融企业
金融资本并购
并购方为投资银行或非银行金融机构
按收购资金来源分类
杠杆收购
收购方主体资金来源是对外负债（一般70%】
非杠杆收购
收购方的主体资金来源是自有资金
并购的动因
趋利避害
1. 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会
2. 克服企业【负外部性】，减少【竞争】，增强对市场的控制力
3. 获得协同效应
经营、财务资金方面、技术方面、产品与市场方面
内部发展(新建)战略
指企业利用自身内部资源谋求发展的战略
战略联盟
指两个或两个以上经营实体之间为了【达到某种战略目的】而建立的一种【合作关系】
战略联盟类型
股权式联盟
合资企业
相互持股投资
契约式联盟
功能性协议
企业战略联盟形成的动因
开拓互补，风筝成新（1升3降）
开拓【新的市场】
实现【资源互补】
避免【经营风险】
避免或减少【竞争】
【降低协调成本】
促进【技术创新】
收缩战略 (也叫撤退战略）
紧缩与集中战略
1. 机制变革战略
调整企业领导班子；重新制定新的政策和管理控制系统等
2. 削减成本战略
削减人工成本、材料成本、管理费用以及资产（内部放弃或改租、售后回租）等；缩小分部和职能部门的规模
3. 财政和财务战略
严格控制现金流量；债务重组；债转股等
转向战略
重新定位或调整现有的产品和服务，调整营销策略
放弃战略
将企业的一个或若干个部门出售、转让或停止经营
竞争战略
3种竞争战略关系及共有优势
关系
竞争战略优势（五力模型5）
形成进入障碍
降低替代品的威胁
增强讨价还价能力
相对于无成本优势时，对供应者与购买者都有讨价还价能力
保持领先的竞争地位
在竞争对手毫无利润时获利，保持绝对竞争优势
成本领先战略
企业通过在内部加强成本控制，成为【产业中的成本领先者】的战略
实施条件
市场情况（外部条件）
标牌弹筝
产业中所有企业的产品都是【标准化的产品】，产品难以实现差异化。
购买者【不太关注品牌】，大多数购买者以同样的方式使用产品。
产品具有较【高的价格弹性】，市场中存在大量的【价格敏感用户】。
【价格竞争】是市场竞争的主要手段；消费者的【转换成本较低】
资源和能力（内部条件）
规率要改"资利"交
在【规模经济显著】的产业中装备相应的生产设施来【实现规模经济】。
【提高生产率】
生产率即单位要素的产出，与单位产品的成本互为倒数，进而降低单位成本（新工艺、学习曲线）
降低各种【要素成本】
材料、人工、费用
【改进产品工艺设计】
采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本。
资源集中配置
资源集中用于某细分市场（客户、产品类型等）
【提高生产能力利用程度】
选择适宜的【交易组织形式】
（自行生产or外购）
风险
技转模
技术的变化可能使过去用于【降低成本】的投资与积累的经验一笔勾销。
市场需求从注重【价格转向注重产品的品牌形象】，使得企业原有的优势变为劣势
产业的新进入者或追随者通过【模仿或者以更高技术水平设施】的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本。
差异化战略
企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内【独具特色】
多叉【鸡心】/
顾客的【需求是多样化】的；
【产品】能够充分地实现【差异化】，且为顾客所【认可；】
企业所在产业【技术变革】较快，【创新】成为竞争的焦点
鸡/软硬
有能够确保激励员工创造性的【激励体制】、管理体制和良好的创新性文化；
具有【很强】的【市场营销能力】
软实力
具有强大的研发能力和【产品设计能力】
（硬实力）
变成【反向】
市场【需求发生变化】
企业形成产品差别化的【成本过高】。
竞争对手的模仿和进攻使已建立的【差异缩小甚至转向】
同成本领先
集中化战略
含义
针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略
异力无
购买者群体之间在【需求上存在着差异】
目标市场在获利能力、竞争强度等方面具有【相对的吸引力】
在目标市场上，没有其他竞争对手【采用类似的战略】
企业资源和能力有限，【难以在整个产业实现成本领先或差异化】，只能【选定个别细分市场】
狭小入
【狭小的目标市场】导致的风险。
购买者群体之间【需求差异变小】。
【竞争对手的进入】与竞争。
基本竞争战略的综合分析——“战略钟”
战略钟图
横轴
价格低到高
纵轴
顾客认可价值低到高
起点
低价低值
基本战略类型
低价低值战略（途径1）
低价战略（途径2）
混合战略（途径3）
成本领先+差异化
混合战略指途径3，企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时，获得【成本优势】
获得【两种优势】原因
1）规模经济
提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本
2）经验曲线
生产【高质量产品】的【经验累积降低成本的速度】比生产【低质量产品快】（因经验曲线而降低平均成本)
3）生产效率
注重【提高生产效率】可以在高质量产品的生产过程中降低成本（类规模经济）
高值战略（途径4）
高价高值战略（途径5）
失败战略
途径6、途径7、途径8
—般情况下可能是导致企业失败的战略。
集中化战略 实施条件
优点=目的，缺点=风险
纵向一体化风险
第三章 战略选择— 总体战略
总体战略主要类型
强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有基础上向更高一级的方向发展
一体化战略是指企业对具有【优势和增长潜力】的产品或业务，沿其【经营链条的纵向或横向】延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长
特点
优点
企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。
不熟悉新业务领域所带来的风险；
纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的【投资数额较大且资产专用性较强】，增加了企业在该产业的退出成本
目的
获得分销商或销售商的【所有权】或加强对他们的【控制权】
通过控制销【售】过程和渠道，有利于企业控制和掌【握】市场，增强对消费者需求变化的敏【感】性，提高企业产品的市场适【应】性和竞争【力】
适用条件
双高且差具大能
销售环节的利润率较【高】
企业现有销售商的销售成本较【高】或者可靠性较【差】而难以满足企业的销售需要；
企业【具】备前向一体化所需的资金、人力资源等；
企业所在产业的增长潜力较【大】；
获得供应商的所有权或加强对其控制权
有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行
双高且差具大能，较少稳定
供应环节的利润率较【高】
企业现有的供应商供应成本较【高】或者可靠性较【差】而难以满足企业对原材料、零件等的需求；
企业【具】备后向一体化所需的资金、人力资源等；
供应商数量【较少】而需求方竞争者众多；
企业产品价格的【稳定】对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定
指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略（即收购、兼并或联合竞争企业）
争规不垄具大能
企业所在产业【竞争】较为激烈；
企业所在产业的【规模经济】较为显著；
企业的横向一体化符合【反垄断法律法规】，能够在局部地区获得一定的垄断地位；
企业【具备】横向一体化所需的资金、人力资源等
企业所在产业的增长【潜力较大】；
密集型战略
指企业充分利用【现有产品或服务】的潜力，强化现有产品或服务【竞争地位】的战略。
产品—市场战略组合 （安索夫矩阵）
具体战略
市场渗透
内容及目标
强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的【市场占有率】，目标是通过各种方法来增加产品的【使用频率】
实现目标方法
扩开保
扩大市场份额
开发小众市场
保持市场份额
适用情形
针线离地低与少
当整个【市场正在增长】时，那些想要增加市场份额的企业能够以较快的速度达成目标
如果一家企业决定将【利益局限】在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业就必须采取市场渗透战略
如果其他企业由于各种原因【离开了市场】，那么采用市场渗透战略比较容易成功
企业拥有【强大的市场地位】，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么实施市场渗透是比较容易的
当市场渗透战略的【风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少】的时候，市场渗透战略也会比较适用
市场开发
内容及途径
将现有产品打入新市场，主要途径为开辟其他区域市场和细分市场
市场开发战略原因
难结合
企业发现现有产品生产过程的性质导致【难以转向】生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。
市场开发往往与产品【改进结合】在一起。
现有市场或细分市场已经【饱和】，企业只能去寻找新的市场
心胜未成金球
可得到【新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道】；
企业存在【过剩的生产能力】；
存在未开发或未饱和的市场；
企业在【现有经营领域十分成功】；
企业拥有扩大经营所需的【资金和人力资源】；
企业的【主业】属于正在迅速【全球化的产业】
产品开发
内容及特点
在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品；可延长产品生命周期，提高产品差异化程度
产品开发战略原因
辽宁新安
充分利用企业对【市场的了解】；
·保持相对于竞争对手的【领先地位】；
从现有产品组合的不足中寻求【新的机会】；
使企业能继续在现有市场中【保持稳固的地位】
满技高颜值
企业产品具有较高的【市场信誉度和顾客满意度】；
企业所在产业属于适宜创新的【高速发展的高新技术产业】；
③企业所在产业正处于【高速增长阶段】；
④企业具有较强的【研究和开发能力】；
⑤主要竞争对手以【近似价格提供更高质量】的产品
多元化
内容和类型
内容
指企业进入与现有产品和市场不同的领域。
类型
指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略（融合优势1+1>2）
指企业进入与当前业务和市场均不相关的领域的战略(当前市场缺乏吸引力）
多元化战略原因
目盈利
在现有产品或市场中【持续经营并不能达到目标】
企业由于以前在【现有产品或市场中成功经营】而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金
与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着【更高的利润】。
多元化战略优点
【分散风险】，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护。
当企业在原产业无法增长时找到【新的增长点】。
【利用未被充分利用】的资源。
运用【盈余资金】
能更容易地从【资本市场获得融资】。
运用企业在某个产业或【某个市场中的形象和声誉】来进入另一个产业或市场，而在另一个产业获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。
稳定战略
又称为维持战略，是指限于【经营环境和内部条件】，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的【范围（指业务不做调整）和水平（指各项经济指标不变）】上的战略
适用情况
适用于对战略期环境的【预测变化不大】，而企业在前期经营相当成功的企业
变识文明
一旦企业【外部环境发生较大变动】，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，企业就会陷入困境。
稳定战略还容易使企业【减弱风险意识】，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的【敏感性和适应性】
收缩战略
也称为撤退战略，是指企业缩小【原有经营范围和规模】的战略
采用收缩战略原因
主动原因
①大企业战略重组的需要
②小企业的短期行为
被动原因
外部原因
由于多种因素，如整体经济形势、产业周期等变化
企业（或企业某项业务）失去【竞争优势】
由于企业内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业经营陷入困境，不得不采用防御措施
收缩战略方式
紧缩与集中战略（集中于短期效益）
机制变革
财政和财务战略
削减成本战略
转向战略（【经营方向】或经营策略的改变）
重新定位或调整现有的产品和服务
调整营销策略
放弃战略（涉及企业（或子公司）【产权】的变更）
特拆换购卖包（买新包）
特许经营
【拆产】为股/分拆
【资产互换】与战略贸易
管理层与杠杆收购
卖断
分包
收缩战略的困难
对企业或业务状况的判断
时机：什么时候收缩
退出障碍
朕内退感赚
固定资产的专用性程度
退出成本
内部战略联系
感情障碍
政府与社会约束（政府出面反对或劝阻）
外部发展（并购战略）
指企业通过【取得外部经营资源】谋求发展的战略
按并购双方所处的产业分类（类一体化）
指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购
一般由非金融企业进行。目的是获得【产业利润】
一般由投资银行或非银行金融机构（如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等）进行收购。目的是获得【投资利润】
收购时，如果收购方【主体资金来源是对外负债（一般60%】，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的
并购的动机
避开【进入壁垒】，迅速进入，【争取市场机会，规避各种风险】
获得协同效应
克服企业【负外部性】，减少【竞争】，增强对市场的控制力
并购失败的原因
不整高险
决策不当
并购后不能很好地进行企业整合。
支付【过高的并购费用】。
跨国并购面临【政治风险】
内部发展（新建战略）
指企业利用【自身内部资源】谋求发展的战略
企业采取内部发展的动因
姐想增新文，不损低风姿
开发新产品的过程使企业能最深刻地【了解市场及产品】；
不存在合适的【并购对象】；
内部发展的成本【增速较慢】
这可能是唯一合理的、实现真正【技术创新的方法】；
保持统一的【管理风格和企业文化；】
为管理者提供职业发展机会，避免【停滞不前】
并购通常会产生隐藏的或无法预测的【损失】，而内部发展不太可能产生这种情况；
【风险较低】。在并购中，并购者可能还需承担被并购者以前所做决策而产生的后果；
可以有计划地进行，容易从企业获得【财务支持】，并且成本可以按时间分摊；
内部发展的缺点
加接缺发膏
与并购市场中现有的企业相比，在市场上【增加了竞争者】，这可能会激化某一市场内的竞争；
企业【不能接触】到其他企业的知识及系统，这可能更具风险；
从一开始就【缺乏规模经济或经验曲线】效应；
当市场发展非常快时，内部【发展显得过于缓慢】；
进入新市场可能要面对非常【高的障碍】
内部发展战略的应用条件
不克制
产业处于【不均衡状况】，结构性障碍还没有完全建立起来。
企业有能力【克服结构性与行为性障碍】，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
产业内现有企业的【行为性障碍容易被制约】。
企业战略联盟的基本特征
平常互开
相互往来的【平等性】
合作关系的【长期性】
整体利益的【互补性】
组织形式的开放性
降技补新风筝
—— 不用整合（相对于并购
—— 分担投入
开拓【新的市场】。
—— 产品增加，市场扩张
—— 信息沟通
避免或减少【竞争】。
—— 竞合，避免过度竞争
企业战略联盟的主要类型
股权参与
契约联结
功能性协议（生产演技）
【技术交流】协议
——联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习以增强竞争实力
合作【研究开发】协议
——分享现成的科研成果，共同使用科研设施和生产能力，共同开发新产品
【生产营销】协议
——共同生产和销售某一产品
【产业协调】协议
——建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中
