导图社区 01.战略分析
注会综合，内容精炼，01.战略分析，如SWOT分析是一种综合考虑企业【内部环境的优势与劣势】、【外部环境的机会和威胁】的各种因素，进行系统评价并选择最佳经营战略的方法。
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这是一篇关于高能效人士的7个习惯.mobi的思维导图，主要内容包括：成熟模式图，家庭与工作，思维方式与行为态度与习惯，从依赖到独立——个人领域成功，从独立到互赖——公众领域成功，自我提升和完善。
沟通的艺术的思维导图，沟通艺术≠沟通技巧，不是我们用在别人身上的技巧，而是与别人一起参与的一个过程。沟通是使用信息生成意义的过程。
注会综合，内容精炼，战略选择-总，发展战略是强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有基础上向更高一级的方向发展、
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
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创业十大思维误区
第二章 战略分析
外部环境分析
宏观环境 PEST分析
政治和法律环境
政治因素
政局稳定状况
政府行为
如何对待国家所拥有的资源
执政党态度和推行政策 （外交政策、进出口限制、【税收政策】、人口政策等）
【政治利益集团】对企业活动影响。
体现在两个方面，一方面通过立法影响；一方面通过舆论（执政党与在野党）
由政局到政治利益集团
法律因素
法律法规等
经济环境
经济体制
国家组织形式
社会经济结构
产业结构、分配结构、交换结构、消费结构（恩格尔系数）、技术结构
分配政策：按劳分配为主体，多种分配方式并存
经济发展水平
GDP/GNP，通货膨胀、失业率、利率与汇率、政府补助/税收水平
社会和文化环境
人口状况
地理分布、年龄、教育水平、结婚率与离婚率、出生率与死亡率等
社会流动性
社会阶层、城镇化
消费心理
追求新鲜感、满足实际需要
生活方式变化
物资需求、精神需求
文化传统
一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯
价值观
社会公众评价各种行为的观念标准
技术环境
新技术出现、科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等
生命周期理论
销售—时间曲线
4生命周期特征
（判断生命周期选择战略路径）
波特五力模型分析
五种竞争力
基本框架
潜在进入者的进入威胁
具体威胁
1）减少利润
2）激发竞争（价格成本差减小）
应对措施
1）结构性障碍（波特观点）
规模经济、学习曲线——(成本优势)
规模经济与学习曲线
现有企业对关键资源的控制——（资源优势-资金、技术、分销渠道）
表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制
转换成本
现有客户从现有企业转向潜在进入者购货发生的差量成本
现有企业的市场优势——（品牌优势）
品牌优势：主要表现为产品的差异化
政府政策
2）行为性障碍（主动）
限制进入定价（降低价格）
进入对方领域
替代品的替代威胁
替代威胁
针对老产品（成熟or衰退期），通过降低成本与价格（提高性价比=性能/成本）
③+④供应者、购买者讨价还价的能力
集中化程度
买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小
差异化程度(供应者)
产品差异化程度与资产专用性程度
透明化程度
信息掌握的程度
（如供应者了解购买者其他方购买价格）
纵向一体化程度
≠一体化程度
购买者实行后向一体化的现实威胁，议价能力强
供应者表现出前向一体化的现实威胁，议价能力强
前向：供-产-销
产业内现有企业的竞争
（1） 产业发展缓慢
圆饼图：蛋糕有限，只能夺取
（2） 产业中存在过剩的生产能力
单位固定成本高
（3） 产业进入障碍低而退出障碍高
产业
（4） 产业内有众多的【或】势均力敌的竞争对手
少数势均力敌也激烈
（5） 顾客认为所有的商品都是同质的
导致价格战
五种竞争力的应对策略
背
1）成本领先+差异化
公司必须自我定位，通过利用【成本优势或差异优势】把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超越它们的竞争对手。
2）集中化战略
公司必须识别在产业哪一个【细分市场】中，五种竞争力的影响更少一点
3）建联盟、设障碍
公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价，公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等
战略群组分析
战略群组定义
指某一个产业中在某些战略方面采用相同或相似战略组成的集团
战略群组分析的意义
战略群组内
有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
战略群组间
1)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”
2)有助于很好地了解战略群组间的【竞争状况】，主动地发现近处和远处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同。
战略群组外
利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会（蓝海市场）
内部环境分析
核心能力特征
（1）价值性 （2）独特性 （3）可延展性（可衍生） （4）不可替代性
波士顿矩阵
波士顿矩阵基本概念
横轴：相对市场占有率 （由高到低）
1）定量：1.0为高低分界点
2）定性>1：行业领先地位、一线主流等
纵轴：市场增长率 (由低到高）
1）定量：10%为高低分界点（以市场数据计算，非本企业）
2）定性：增长率高——市场发展迅猛/发展前景广阔/市场处于成长期, 市场处于成熟期——增长率低
圆圈
数量
业务数量
大小
大小代表该业务收益占【企业全部收益】的比重
具体业务应对战略
SWOT分析
先分清内部外部
定义
SWOT分析是一种综合考虑企业【内部环境的优势与劣势】、【外部环境的机会和威胁】的各种因素，进行系统评价并选择最佳经营战略的方法。
SWOT策略类型
4.组织与人才要求
politics政治 economic经济 social社会 technology技术
第二章 战略分析- 外部环境分析
企业外部环境分析
宏观环境分析 （PEST分析）
宏观环境要素
政治法律环境因素
企业所在国家和地区的【政局稳定状况】
【政府行为】对企业的影响
【执政党】所持的态度和推行的基本政策（如产业政策、【税收政策】、进出口限制等），以及这些【政策的连续性和稳定性】
各【政治利益集团】对企业活动产生的影响。体现在两个方面，一方面通过立法影响；一方面通过舆论
法律因素 （简单了解）
保护企业，反对不正当竞争（反垄断法）
保护消费者（食品安全法）
保护员工（劳动合同法）
经济环境因素
产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构（一般把行业发展状态归入此类）
是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平。如（GDP）、国民收入、人均国民收入和经济增长速度
宏观经济政策
货币政策
利息
存款准备金率
财政政策
财政收入
财政支出
当前经济状况
税收水平、通货膨胀率、利率、
影响资本成本
贸易差额和汇率、失业率、信贷投放以及【政府补助】等
政府补助非政治因素
其他一般的经济条件和趋势
工资、供应者及竞争对手的价格变化
社会和文化环境因素
内容
企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等
人口因素分析的指标
结婚率、离婚率、出生率和死亡率、平均寿命、年龄地区分布等
社会阶层
社会的分层情况、各阶层之间的差异
城镇化
不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等
从众、求异、攀比、求实
生活方式变化，对物质需求的提高会给企业带来更多的机遇与挑战
技术环境因素
市场客户
技术进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析
产品服务
新技术的出现使社会对本行业产品和服务的需求增加
竞争优势
技术进步可创造竞争优势
市场客户 产品服务 竞争
社会责任
新技术的发展使企业可多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长等问题
产业环境分析
产品生命周期模型
销售—时间曲线图
各阶段特征
五种竞争力分析 （产业角度，非企业微观角度）
五力模型分析
具体威胁——减少现有厂商利润
进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务
进入者减少了【市场集中】，从而激发现有企业间的竞争，减少价格——成本差（利润）
进入威胁的大小——进入障碍
结构性障碍
波特观点
规模经济；资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势；产品差异、政府政策。
贝恩观点
规模经济——成本
现有企业对关键资源的控制
现有企业的市场优势
行为性障碍 （或战略性障碍）
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品（旧产品不存在）
间接产品替代
即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品
替代条件
主要取决于两种产品的性能—价格比（价值＝功能／成本）的比较
供应者、购买者讨价还价的能力
集中程度判断
行业内企业数量（反比）
排名前几位的企业市场份额比重（正比）
购买者集中度高，业务量大，议价能力强
供应者集中度高，议价能力强
产品差异化程度与资产专用性程度（供应者角度）
供应者的产品存在着差别化，议价能力强
供应者的产品是标准化产品，或者没有差别（替代品），议价能力弱
供应者的产品高度专用化，议价能力强
购买者实行部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，议价能力强
供应者充分地掌握了购买者的有关信息（如购买者的转换成本），也增加了讨价还价的能力
购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置
特殊：劳动力
短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工讨价还价能力强力
产业内现有企业的竞争 （竞争强度影响5因素）
产业内有众多的【或】势均力敌的竞争对手
产业发展缓慢
顾客认为所有的商品都是同质的
产业中存在过剩的生产能力
产业进入障碍低而退出障碍高
对付五种竞争力的战略
成本优势或差异优势
实行集中战略
公司必须努力去改变这五种竞争力
通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价
五力模型的局限性的补充
第六个要素——互动互补作用力
任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务
相关观点
产业发展初期阶段
企业在其经营战略定位时，可以考虑【控制部分互补品的供应】
随着行业的发展
企业应有意识地【帮助和促进】互补行业的健康发展
捆绑式经营（存话费送手机）
交叉补贴销售（打印机与墨盒）
成功关键因素分析
成功关键因素定义
指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。
确认产业的关键成功因素必须考虑3内容（递进）
顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？
产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？
产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？
竞争环境分析 （直接竞争的同行业间）
【同行业】竞争对手分析
竞争对手的现行战略
目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。
竞争对手的未来目标
有利于【预测竞争对手】对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。
竞争对手的假设
包括【竞争对手】对【自身企业】的评价和对所处【产业以及其他企业的评价】
竞争对手的能力
核心能力。
成长能力。
快速反应能力
对竞争对手的反应速度
适应变化的能力
对环境变化的反应
持久力
【产业内】的战略群组
指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
战略群组图
原则
两个战略特征，且由低到高
图形
有助于很好地了解战略群组间的【竞争状况】，主动地发现近处和远处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同。
有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”（即一个群组转向另一个群组的障碍）
国家竞争优势（钻石模型）分析
目的（国家层面）
对能够【加强国家在产业中的竞争优】势的【国家特征】进行分析
钻石模型图
钻石模型四种要素
生产要素
第一种分类
初级生产要素
天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等。
高级生产要素
现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构
第二种分类
一般生产要素
专业生产要素
高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等
1.一个国家如果想通过【生产要素】建立起产业强大而又持久的产业优势，就必须发展【高级生产要素和专业生产要素】（初级不稳定） 2.一个国家的竞争优势其实可以从不利的生产要素中形成（压力转为动力）
需求条件 （国内需求市场是产业发展的动力）
本地客户的本质非常重要，特别是内行而挑剔的客户
预期性需求
如果本地的顾客需求领先于其他国家，这也可以成为本地企业的一种优势
相关与支持性产业
上游产业（即使不参与国际竞争，上游产业具有国际竞争优势，对整个产业的影响仍然是正面的）
企业战略、企业结构和同业竞争
强有力的国内竞争迫使其改进和创新，进而在国际竞争中具有优势
