PM7知识体系2023.09.04

PM7知识体系2023.09.04的思维导图，项目：为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时性工作。

PM7知识体系

• 项目管理标准
  • 1 引论
    • 项目：为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时性工作
    • 项目集：相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的收益
    • 项目组合：为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作
    • 价值交付系统：旨在建立、维持和/或使组织得到发展的一系列战略业务活动。项目组合、项目集、项目、产品和运营都可以成为组织价值交付系统的一部分
  • 2 价值交付系统
    • 2.1 创造价值
      • 价值： 1.创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果 2.做出积极的社会或环境贡献 3.提高效率、生产力、效果或响应能力 4.推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡 5.维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的收益
      • 2.1.1 价值交付组件
        • 可以单独或共同使用多种组件（例如项目组合、项目集、项目、产品和运营）以创造价值
        • 这些组件共同组成了一个符合组织战略的价值交付系统
        • 价值交付系统受内部环境和外部环境制约
      • 2.1.2 信息流
        • 当信息和反馈在所有组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统最为有效，使系统与战略保持一致，并与环境保持协调
    • 2.2 组织治理系统
      • 治理系统与价值交付系统协同运作，可实现流畅的工作流程、管理问题并支持决策
        • 治理框架：监督、控制、价值评估、各组件之间的整合以及决策能力
      • 治理系统提供了一个整合结构，用于评估与环境和价值交付系统的任何组件相关的变更、问题和风险
        • 组件包括：项目组合目标、项目集收益、可交付物
      • 项目治理包括定义用于批准变更和做出与项目相关的其他业务决策的职权，项目治理与项目集和/或组织治理保持一致
    • 2.3 与项目有关的职能
      • 项目交付是有人驱动的。 协调集体工作对于任何项目的成功都至关重要。 无论如何协调项目，项目团队的共同努力都能交付成果、收益和价值。 项目团队可能得受到其他职能得支持，具体取决于可交付物、行业、组织和其他变量。
      • 2.3.1 提供监督和协调
        • 具有此只能得人员通常通过精心安排项目工作，帮助项目团队实现项目目标。在项目团队内如何旅行这一职能的具体情况可能因组织而异，但都可能包括领导规划、监督和控制活动。此只能包括监督和开展工作以改善项目团队成员的健康、安全和整体福祉。 协调包括咨询管理层和业务单元领导的想法，以推进目标的实现、提高项目绩效或满足客户需要。它还可以包括协助进行商业分析、招标和合同谈判以及商业论证开发。 在项目可交付物最终确定后，但在项目正式结束之前，监督可以参与有关收益实现和维持的后继活动。此职能也可以为项目启动所在的项目组合和项目集提供支持。 需要裁剪此职能以适应组织
      • 2.3.2 提出目标和反馈
        • 具有此职能的人员提供客户和最终用户的观点、见解和清晰的指导。 客户和最终用户并非总师同义词，本标准对客户的定义：提出项目申请或提供仙姑资金的个人或群体；最终用户是将直接使用项目可交付物的个人或群体。 项目需要客户和最终用户就项目需求。成果和期望做出明确指导。
      • 2.3.3 引导和支持
        • 引导和支持的职能可能与监督和协调密切相关，具体取决与项目性质。 这项工作涉及鼓励项目团队成员参与、协作以及对工作输出的共同责任感。 引导这一职能有助于项目团队就解决方案达成共识，解决冲突并作出决策。 项目团队还需要通过引导这一职能来协调会议并以公正的方式推动实现项目目标。 项目团队还需要通过变革为员工提供支持，并帮助他们克服阻止成功的障碍。这可以包括评估绩效并向个人和项目团队提供反馈，以帮助他们学习、适应和改进。
      • 2.3.4 开展工作并贡献洞察
        • 这一群体的人员会提供生产产品和实现项目成果所需的知识、技能和经验，可以在项目持续期间或有限时间内以全职或兼职方式开展工作。 项目团队可以集中办公或者以虚拟方式工作，具体取决于环境因素。 从代表组织不同部门的跨职能项目团队成员获得洞察可以提供多种内部观点，与关键部门建立联盟，并鼓励项目团队成员成为其职能领域内的变革推动者. 随着项目可交付物的实施或移交到运营，这项工作可以扩展到支持职能（在项目开展期间或结束之后）。
      • 2.3.5 运用专业知识
        • 具有此职能的人员会提供与项目特定主题相关的知识、愿景和专业知识。他们会在整个组织内部提供建议和支持，并未项目团队的学习过程和工作准确性做出贡献。 这些人员可以是组织外部人员，也可以是内部项目团队成员。
      • 2.3.6 提供业务方向和洞察
        • 具有此职能的人员会指导并澄清项目方向或产品成果。它涉及根据商业价值、依赖关系以及技术或运营风险来确定需求或待办事项的优先级。 具有此职能的人员向项目团队提供反馈，并为要开发或交付的下一个增量或要素设定方向。 此职能涉及与其他干系人、客户及其项目团队互动，以定义产品方向。其目标是使项目可交付物的价值最大化。
      • 2.3.7 提供资源和方向
        • 具有此职能的人员会推动项目的开展，并与项目团队和更广泛的干系人群体沟通组织的愿景、目标和期望。 他们是团队的倡导者，可以帮助项目活动得以推进所需的决策、资源和职权。 他们是高级管理层和项目团队之间的联络人，在使项目与商业目标保持一致方面发挥支持作用，消除障碍并解决项目团队决策权范围之外的问题。 具有此职能的人员为项目团队无法自行解决或管理的问题或风险提供上报路径。 此职能可以识别项目中出现的机会并将这些机会沟通给高级管理层，从而促进创新。
      • 2.3.8 维持治理
        • 履行治理职能的人员会批准并支持项目团队提出的建议，以及监督项目在实现预期成果方面的进展。 他们会维持项目团队与战略或商业目标之间的联系，而这些目标在项目过程中可能会发生变化。
    • 2.4 项目环境
      • 2.4.1 内部环境
        • 过程资产
          • 过程资产可能包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源
        • 治理文件
          • 包括政策和流程
        • 数据资产
          • 数据资产可能包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件
        • 知识资产
          • 知识资产可能包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识
        • 安保和安全
          • 安保和安全措施可能包括针对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践
        • 组织文化、结构和治理
          • 组织的这些方面包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范
        • 设施和资源的地理分布
          • 包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统
        • 基础设施
          • 包括现有设施、设备、组织和电信通道、信息技术硬件、可用性和功能
        • 信息技术软件
          • 包括进度计划软件、配置管理系统、在线自动化系统的网络接口、协作工具和工作授权系统
        • 资源可用性
          • 包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。 与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约限制因素、获得批准的供应商和分包商，以及时间线。
        • 员工能力
          • 包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识
      • 2.4.2 外部环境
        • 市场条件
          • 市场状况包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标
        • 社会和文化影响与问题
          • 包括政治气候、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念
        • 监管环境
          • 监管环境可能包括安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律和法规
        • 商业数据库
          • 数据库包括标准化的成本估算数据和行业风险研究信息
        • 学术研究
          • 可包括行业研究、出版物和标杆对照结果
        • 行业标准
          • 这些标准与产品、生产、环境、质量和工艺有关
        • 财务考虑因素
          • 包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税
        • 物理环境
          • 物理环境与工作条件和天气有关
    • 2.5 产品管理考虑因素
      • 项目组合、项目集、项目和产品管理等领域的相互关联性正逐渐加强。 产品是指可以量化的生产出的工件，既可以是最终制品，也可以是组件制品。产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品或服务。产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。 产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目集或项目，以创建或增强特定组件、职能或功能。初始产品开始时可以是项目集或项目的可交付物。整个生命周期中，新的项目集或项目可能会增加或改进为客户和发起组织创造额外价值的特定组件、属性或功能。在某些情况下，项目集可以涵盖产品或服务的整个生命周期，以便更直接地管理收益并为组织创造价值。 
      • 产品生命周期中的项目集管理
      • 产品生命周期中的项目管理
      • 项目集内的产品管理
  • 3 项目管理原则
    • 项目管理的原则在本职上不是规定性的，它们旨在指导项目参与者的行为。 《PMI道德与专业行为规范》确定了项目管理界最重要的四项价值观的基础：责任、尊重、公平、诚实。项目管理的12项原则与《PMI道德与专业行为规范》中确定的价值观一致。它们形式不同，互不重叠，互为补充。 由于项目管理原则提供了指导，这些原则的应用程度及其应用方式受到组织、项目、可交付物、项目团队、干系人和其他因素影响。这些原则彼此具有内在一致性，这意味着没有任一原则与其他原则相抵触。但在实践中，这些原则可能会重叠。例如，关于驾驭复杂性的指导可以提供有助于识别、评估和响应系统交互或优化风险应对的信息。 项目管理原则也可能与通用管理原则有重叠之处。例如，项目和企业通常都聚焦于交付价值，这些方法在项目中可能与在运营中有所不同，但聚焦于价值相关的基本原则对两者均可适用。 
    • 3.1 成为勤勉、尊重和关心他人的管家
      • 管家式管理： 在遵守内部和外部准则的同时，管家应以负责任的方式行事，以正直、关心和可信的态度开展活动。他们应对其所支持的项目的财务、社会和环境影响做出广泛承诺。 1.管家式管理包括在组织内部和外部的职责 2.管家式管理包括：正直、关心、可信、合规 3.秉持整体观的管家式管理会考虑财务、社会、技术和可持续的环境意识 管家式管理需要以透明且可信赖的方式进行领导，项目会影响到交付项目的人员以及受项目可交付物和成果影响的人员的生活。
      • 组织内部职责
        • 运营时要做到与组织及其目标、战略、愿景、使命保持一致并维持其长期价值
        • 承诺并尊重项目团队成员的参与，包括薪酬、机会获得和公平对待
        • 勤于监督项目中使用的组织资金、材料和其他资源
        • 了解职权、担责和职责的运用是否适当（特别是身居领导岗位时）
      • 组织外部职责
        • 环境可持续性以及组织对材料和自然资源的使用
        • 组织与外部干系人（例如其合作伙伴和渠道）的关系
        • 组织或项目对市场、社会和经营所在地区的影响
        • 提升专业化行业的实践水平
      • 隐含职责
        • 诚信
          • 管家在所有参与和沟通中都应做到诚实且合乎道德。 管家需秉持最高标准，并反映组织员工所应坚守的价值观、原则和行为和行为。 管家作为楷模，并通过在其参与、工作活动和决策中践行和展现个人和组织价值观来建立信任。 在项目管理北京下，这一职责通常要求管家建议团队成员、同职级人员和其他干系人考虑他们的言行、展现同理心、进行自我反思并乐于接受反馈。
        • 关心
          • 管家是其负责的组织事务的受托人，他们会认真监督这些事务。具有高绩效项目的专业人士总是会在严格规定的责任范围外也这样做。 项目带来的变化可能会有意想不到或不想要的后果。项目从业者应识别、分析和管理项目成果的潜在负面影响，以便干系人注意到并告知相关情况。 “关心”包括营造透明的工作环境、开放的沟通渠道以及让干系人有机会在不受惩罚或不害怕遭到报复的情况下提出顾虑。
        • 可信
          • 管家需在组织内外准确地说明自己的身份、角色、所在项目团队及其职权。这种行为使人们能够了解个人在多大程度上可以投入资源、做出决策或批准某件事。 可信还要求个人主动识别个人利益与其组织或客户利益之间的冲突。此类冲突可能会削弱信任和信息，导致不道德或非法行为，造成混乱或带来次优的成果。管家需保护项目免受此类失信行为的影响。
        • 合规
          • 管家需遵守其组织内外得到适当授权的法律、规则、法规和要求。但高绩效项目会寻求通过各种方法将合规性更充分地融入项目文化，从而与可能相互冲突的各种准则更好地保持一致性。 管家需努力遵守旨在保护他们及其组织、干系人、和广大公众的准则。如果管家在行动或计划是否符合既定准则方面遇到了相互冲突的准则或问题，他们需要寻求适当的建议和指导。
    • 3.2 营造协作的项目团队环境
      • 项目团队由具有多样的技能、知识和经验的个人组成。与独自工作的个人相比，协同工作的项目团队可以更有效率且有效果地实现共同目标。 1.项目是由项目团队交付的 2.项目团队在组织和职业文化和准则的范围内开展工作，通常会建立自己的“本地”文化 3.协作的项目团队环境有助于： ①与其他组织文化和指南保持一致 ②个人和团队的学习和发展 ③为交付期望成果做出最佳贡献 多元化的项目团队可以将不同的观点汇集起来，丰富项目环境。项目团队可以由组织内部员工、签约贡献者、志愿者或外部第三方组成。此外，一些项目团队成员是短期加入项目，为具体的可交付物开展工作，而其他成员则是更长期的参与项目。将这些人与项目团队整合起来对所有相关人员都是一种挑战。团队成员相互尊重的团队文化允许团队内部存在差异，并力图找到有效利用差异的方法，这种文化鼓励团队成员通过有效的方式管理冲突。
      • 促成因素
        • 团队共识
          • 团队共识是一套行为限制和工作规范，由项目团队制定，并通过个人和项目团队的承诺予以维护。 团队工时应在项目开始时形成，随着项目团队继续合作，并确定继续成功合作所需遵守的规范和所需实施的行为，团队共识会不断演变。
        • 组织结构
          • 项目团队会使用、裁剪和实施有助于协调与项目工作相关的个人工作结构。组织结构是指项目工作要素和组织过程之间的任何安排和关系。 这些结构可以基于角色、职能或职权。他们可被定为为项目的外部结构，是为了适应项目环境而经过裁剪，或者为了满足独特的项目需要而新设计的。可以提升协作水平的组织结构的示例包括，但不限于： 1.确定角色和职责 2.将员工和供应商分配到项目团队 3.有特定目标任务的正式委员会 4.定期评审特定主题的站会
        • 过程
          • 项目团队会定义能够完成任务和所分配工作的过程。例如，项目团队可能会使用工作分解结构（WBS）、待办事项列表或任务版对某一分解过程表示同意。
      • 澄清角色和职责
        • 澄清角色和职责可以改善团队文化。在项目团队中，特定任务可以被委派给个人，也可以由项目团队成员自行选择。
        • 职权
          • 是指在特定背景下有权做出相关决策、制定或改进程序、应用项目资源、支出资金或给予批准的情形。职权是被从一个实体授予（无论是明示授予，还是默示授予）另一个实体。
        • 担责
          • 是指对成果负责的情形。担责不能由他人分担。
        • 职责
          • 有义务开展或完成某件事的情形。职责可与他人共同履行。
    • 3.3 有效的干系人参与
      • 积极主动地让干系人参与进来，使他们的参与达到促使项目成功和客户满意所需的程度。 1.干系人会影响项目、绩效和成果 2.项目团队通过争取其他干系人参与为他们服务 3.干系人参与积极推动价值交付 干系人可能是能影响项目组合、项目集或项目的决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受这些决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。干系人还以积极或消极的方式直接或间接影响项目，及其绩效或成果。 在整个生命周期内，干系人可能会参与进来，也可能会推出。此外随着时间的推移，干系人的利益、影响或作用可能也会有所变化。干系人（特别是那些影响力高且对项目持不赞同或中立观点的干系人）需要有效地参与尽力啊，以便项目团队了解他们的利益、顾虑和权力，以便促成项目成果的成功实现。 从项目开始到结束，识别、分析并主动争取干系人参与有助于项目取得成功。 有效果且有效率的安于和沟通包括确定干系人想要或应该进行参与的方式、时间、频率和情形。 干系人参与在很大程度上依赖于人际关系技能，包括积极主动、正直、诚实、协作、尊重、同理心和信息。 参与有助于项目团队发现、手机和评估信息、数据和意见。在整个项目进行期间，项目团队会积极让其他干系人参与，以最小化潜在消极影响并最大化积极影响。
      • 范围/需求
        • 通过表明需要增加、调整或删除范围和/或项目需求的要素
      • 进度
        • 通过提出加快交付的想法，或者放慢或停止交付关键项目活动
      • 成本
        • 通过帮助减少或取消计划支出，或者增加会提高成本或需要额外资源的步骤、需求或限制
      • 项目团队
        • 通过限制或允许接触具备交付预期成果所需技能、知识和经验并推动学习型文化的人员
      • 计划
        • 通过为计划提供信息，或倡导对商定的活动和工作做出变更
      • 成果
        • 通过开展或阻止实现为期望成果所需的工作
      • 文化
        • 通过建立或影响甚至定义项目团队和更广泛组织参与的程度和特点
      • 收益实现
        • 通过制定和确定长期目标，从而使项目交付预期的确定价值
      • 风险
        • 通过界定项目的风险临界值，并参与后续的风险管理活动
      • 质量
        • 通过识别和要求提供质量需求
      • 成功
        • 通过定义成功因素并参与对成功的评估
    • 3.4 聚焦于价值
      • 对项目是否符合商业目标以及预期收益和价值持续进行评估并作出调整。 1.价值使项目成功的最终指标 2.价值可以在整个项目进行期间、项目结束时或项目完成后实现 3.价值以及对价值具有促进作用的收益可以从定性和/或定量的角度来定义 4.聚焦于成果可使项目团队能够支持创造价值的预期收益 5.项目团队评估进展并进行适应性调整，从而使期望的价值最大化 价值（包括从客户或最终用户的角度看的成果）是项目的最终成功指标和驱动各因素。价值聚焦于可交付物的成果。项目的价值可以表示为对发起组织或接收组织的财务贡献。价值也可以是对所取得的公共利益的测量，例如：社会收益或客户从项目结果中所感知到的收益。当项目是项目集的组件时，项目对项目集成果的贡献可以表示为价值。 价值具有主观性，所有项目都有一系列干系人，因此必须考虑为每个干系人群体产生的不同价值，并将这些价值与整体价值进行平衡，同时优先考虑客户价值。 为了支持从项目中实现价值，项目团队可将重点从可交付物转到预期成果。这样做可以让项目团队实现项目的愿景或目标，而不是简单地创建特定可交付物。
      • 商业论证
        • 在整个项目期间，应清晰描述、以迭代方式评估并更新期望成果。在项目生命周期内，项目可能会发生变更，然后项目团队会做出应对调整。项目团队会根据期望的输出、基准和商业论证不断评估项目进展情况和方向，以确定该项目仍与商业需要保持一致，并将交付预期成果。 另外，干系人可以更新商业论证以获取机会，或者将项目团队和其他干系人确定的问题最小化。如果项目或其干系人不再与商业需要保持一致，或者如果项目似乎不可能提供预期价值，则组织可以选择终止此项投入。
        • 商业需要
          • 商业为项目提供理由，并解释为什么开展该项目。它源于初步的业务需求，这些需求反映在项目章程或其他授权文件中。 商业需要提供了有关商业目的和目标的详细信息，他可能针对执行组织、客户组织、组织的合伙方式或公共福利。明确说明商业需要有助于项目团队了解未来状态的商业驱动因素，并使项目团队能够识别机会或问题，从而提高项目成果的潜在价值。
        • 项目理由
          • 项目理由与商业需要相关。它解释了为什么商业需要值得投资以及为什么在此时应该满足商业需要。项目理由会附有成本效益分析和假设条件。
        • 商业战略
          • 商业战略是开展项目的原因，所有需要都与实现价值的战略有关。
    • 3.5 识别、评估和响应系统交互
      • 系统思考： 从整体角度识别、评估和响应项目内部和周围的动态环境，从而积极地影响项目绩效。 1.项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统 2.系统思考需要从整体角度了解项目的各个部分如何相互作用以及如何与外部系统交互 3.系统不断变化，需要始终关注内部和外部条件 4.项目团队应该对系统交互作出响应，从而允许项目团队充分利用积极的成果 系统是一组相互作用且相互依赖的组件，它们作为一个统一的整体发挥作用。从整体角度看，项目是一个多层面的实体，存在于动态环境中，可展现系统的各种特征。项目团队应该承认这种项目的整体观，将项目是为一个具有自己工作部件的系统。
      • 系统体系
        • 一个项目可在其他较大的系统中运作，一个项目交付物可成为一个旨在实现收益的较大系统的部件，这些相互关联的结构称为系统体系。项目团队需要平衡由内向外和由外向内的观点，以支持整个系统体系保持一致性。
      • 整合子系统
        • 项目可能还包含有效整合所需的子系统，以交付预期成果，这就要求项目团队定期互动并使子系统的工作保持一致。
      • 时序要素
        • 系统还需要考虑系统的时序要素，也就是随着时间的推移项目将会交付什么或实现什么。例如：如果项目可交付物以增量的方式发布，则每个增量都会扩展以前版本的累积成果或能力。项目团队应考虑从项目结束后到项目可交付物达到运营状态，以便实现预期效果。
      • 帮助驾驭变更和影响
        • 随着项目的开展，内部和外部条件会不断变化。单个变更可能会产生多种影响。从另一方面，这些变更也可能对项目成本、进度、范围和绩效产生影响。这些变更随后可能会条用变更控制协议，以获得外部系统中实体（如服务提供商、监管机构、金融机构和政府机构）的批准。 虽然可以提前预测某些变更，但在项目生命周期内可能影响项目的许多变更都是实时出现的。借助系统思考，包括对内部和外部的持续关注，项目团队可以驾驭广泛的变更和影响，以是项目与有关干系人保持一致。
      • 适用团队看待自身及其在项目系统内的互动
        • 系统思考也适用于项目团队如何看待自身及其在项目系统内的互动。项目系统通常将一个多样性的项目团队聚集在一起，为共同目标而努力。这种多样性给项目团队带来了价值，但他们需要考虑如何有效利用这些差异，以便项目能够紧密协作。
      • 支持项目的系统视角的技能
        • 对商业领域具有同理心
        • 关注大局的批判性思维
        • 挑战假设与思维模式
        • 寻求外部审查和建议
        • 使用整合的方法、工件和时间，以便对工作、可交付物成果达成共识
        • 使用建模和情景来设想系统动力如何互相和反应
        • 主动管理整合，以帮助实现商业成果
      • 带来的积极成果
        • 及早考虑项目中的不确定性和风险，探索替代方案并考虑意外后果
        • 在整个项目生命周期内，调整假设和计划的能力
        • 持续提供信息和洞察，以说明规划和交付情况
        • 向有关干系人清晰沟通计划、进展和预测
        • 使项目目的、目标与客户组织的目的、目标和愿景保持一致
        • 对项目可交付物的最终用户、发起人或客户，能够适应他们不断变化的需要
        • 能够看到协调一致的项目或举措之间的协同作用和带来的节约
        • 能够利用未获取的机会，或者看到其他项目\举措面临或构成的威胁
        • 对最佳项目绩效测量及其对项目参与人员行为的影响作出澄清
        • 使整个组织收益的决策
        • 更全面、更明智地识别风险
    • 3.6 展现领导力行为
      • 领导力： 展现并调整领导力行为，为个人和团队的需要提供支持。 1.有效的领导力可促成项目取得成功，且有助于项目取得积极成果 2.任何项目团队成员都可以表现出领导力行为 3.领导力与职权不同 4.有效的领导者会根据情境调整自己的领导风格 5.有效的领导者会认识到项目团队成员之间的动机差异 6.领导者应在以诚实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为 领导力包括对项目团队内外的个人施加影响以便实现预期成果的态度、才能、性格和行为。 领导者的个性很重要，有效的领导者寻求成为在诚实、正直和合乎道德行为方面的角色楷模。他们专注于保持透明，行为无私，并能够寻求帮助，因此，领导者还有额外的职责，即通过自身的行动展示期望的行为。 通过融合各种风格、持续增长技能和利用激励因素，任何项目团队成员或干系人，不论其角色或职位如何，都可以激励、影响、教练和培养项目团队。
      • 项目对有效领导力由独特的需要
      • 领导力并非任何特定角色独有
      • 领导力不应与职权混淆
        • 职权是指向组织内人员赋予控制地位，以促进其以有效果和有效率的方式全面履行职能
      • 领导力风格
        • 专制型
        • 民主型
        • 放任型
          • 对于拥有高度胜任且敬业员工的环境，授权比集中式协调更有效
        • 指令型
          • 在混乱无序的时刻，指令型的行动比协作型解决问题更清晰、更有推动力
        • 参与型
        • 自信型
        • 支持型
        • 共识型
      • 加深领导力智慧的技能或技术
        • 有效的领导力技能是可以培养的，也是可以学习和发展的，从而成为个人的专业资产，为项目及其干系人带来收益。高绩效项目显示出一种持续改进的普遍模式，该模式直至个人层面。项目团队成员通过增加或实践各种技能或技术的组合，以加深领导力智慧。
        • 让项目团队聚焦于商定的目标
        • 阐明项目成果的激励性愿景
        • 为项目寻求资源和支持
        • 就最好的前进方式达成共识
        • 客服项目进展的障碍
        • 协商并解决项目团队内部以及项目团队与其他干系人之间的冲突
        • 调整沟通风格和消息传递方式，使之与受众相关
        • 教练和辅导项目团队成员
        • 欣赏并奖励积极行为和贡献
        • 为技能增长和发展提供机会
        • 引导协同决策
        • 运用有效对话和积极倾听
        • 向项目团队成员赋能并向他们授予职责
        • 建立勇于担责、有凝聚力的项目团队
        • 对项目团队和干系人的观点表现出同理心
        • 对自己的偏见和行为有自我意识
        • 在项目生命周期内管理和适应变革
        • 通过承认错误，促进快速失败/快速学习的思维方式
        • 就期望的行为进行角色示范
      • 激励因素
        • 资金
        • 认可
        • 自主权
        • 令人信服的目标
        • 成长机会
        • 个人贡献
    • 3.7 根据环境进行裁剪
      • 裁剪： 根据项目的背景及其目标、干系人、治理和环境涉及项目开发方法，使用“刚好够”的过程实现预期成果，同时使价值最大化、管理成本并提高速度。 1.每个项目都具有独特性 2.项目成果取决与适应项目的独特环境，以确定产生预期成果的最适当方法 3.对方法进行裁剪是迭代的，因此在整个项目进行期间，这种裁剪是一个持续的过程 项目通常是独特的，即使项目可交付物看起来并不独特。在一定程度上，每个项目都需要裁剪，因为每个项目都存在于特定环境中。项目团队应审视每个项目的独特条件，以便他们能够确定产生期望成果的最适当方法。
      • 考虑因素
        • 商业环境
        • 团队规模
        • 不确定性程度
        • 项目复杂性
      • 产生成果所需资源
        • 要使用的过程
        • 开发方式
        • 方法
        • 工件
      • 方法论裁剪
        • 方法论：是由专门学科的从业者所采用的实践、技术、程序和规则所组成的体系。 项目团队可能需要采取上级组织的方法论，虽然这使组织内的项目保持了一定程度的一致性，但是该方法论本身可能仍需要根据每个项目的情况进行裁剪。（组织政策和程序规定了项目团队授权的可以裁剪的边界）
      • 管理过程的实践和成本裁剪
        • 未进行裁剪的过程可能对项目或其成果几乎没有什么价值，同时会导致成本增加和进度延长。对项目方法以及适当的过程、方法和工件进行裁剪，可以帮助项目团队就与过程相关的成本和与项目成果相关的价值贡献做出决策。
      • 与干系人沟通裁剪决策
        • 在决定如何对方法进行裁剪时，项目团队需要向与该方法有关的干系人沟通裁剪决策，每个团队成员都应了解与这些干系人及其角色相关的所选方法和过程。
      • 裁剪项目方法带来的收益
        • 对方法进行裁剪具有迭代行，因此，在项目生命周期中它是一个持续的过程。项目团队需要收集所有干系人的反馈，了解在项目进展过程中各种方法和经裁剪的过程对他们有何效果，以评估这些方法和过程的有效性，并给组织增加价值。
        • 项目团队成员会做出更深入的承诺，因为他们参与了方法的定义
        • 行动或资源方面的浪费会有所减少
        • 以客户为本（因为客户和其他干系人的需要是项目裁剪的重要影响因素）
        • 项目资源得到更有效的利用，因为项目团队意识到各个项目过程的权重
      • 裁剪项目带来积极成果
        • 提高创新、效率和生产力
        • 吸取经验教训，以便可以分享特定交付方法的改进之处，并将它们应用于下一轮工作或未来的项目
        • 采用新的实践、方法和工件，组织的方法论得到进一步改进
        • 通过试验发现了改进的成果、过程或方法
        • 在具有多个专业背景的项目团队内，用于交付项目结果的方法和实践得到有效整合
        • 从长远来看组织的适应性有所增强
    • 3.8 将质量融入到过程和可交付物中
      • 质量：是产品、服务或结果的一系列内在特征满足需求的程度。质量包括满足客户陈述或隐含需求的能力。对项目的产品、服务或结果（可交付物）进行测量，以确定是否符合验收标准并适合使用的质量。 对产生可交付物的质量保持关注，这些可交付物要符合项目目标，并与相关干系人提出的需要、用途和验收需求保持一致。 1.项目质量要求达到干系人期望并满足项目和产品需求 2.质量聚焦于达到可交付物的验收标准 3.项目质量要求确保项目过程尽可能适当而有效
      • 质量维度
        • 绩效
          • 可交付物的功能是否符合项目团队和其他干系人的预期
        • 一致性
          • 可交付物是否适合使用，是否符合规格
        • 可靠性
          • 可交付物在每次执行或生成时是否会产生一致的度量指标
        • 韧性
          • 可交付物是否能够应对意外故障并快速恢复
        • 满意度
          • 可交付物是否会获得最终用户的积极反馈，这包括可用性和用户体验
        • 统一性
          • 和相同方式生成的其他可交付物相比，可交付物是否具有相同性
        • 效率
          • 可交付物是否能以最少的输入和人力投入产生最大的输出
        • 可持续性
          • 可交付物是否会对经济、社会和环境参数产生积极影响
      • 测量质量
        • 项团队根据需求使用度量指标和验收标准来测量质量。需求是指为满足需要，某个产品、服务或结果必须达到的条件或具备的能力。需求（无论是明确的还是隐含的）可能来源于干系人、合同、组织政策、标准或监管机构，也可能源自这些的组合。 质量与工作说明书或其他设计文件中所述的产品验收标准密切相关，这些标准应随着实验的开展和优先级的确定而更新，并应作为验收过程中的一部分进行确认。
        • 度量指标
        • 验收标准
      • 质量活动
        • 质量活动侧重于发现和预防错误和缺陷
        • 检查和测试评估
          • 针对可交付物质量
        • 质量审查和审计
          • 针对项目活动和过程
      • 质量活动目标
        • 帮助确保交付成果以最直接了当的方式达到客户和其他相关干系人的目标
        • 最小化资源浪费，最大化提高实现期望成果的可能性
        • 快速将可交付物移至交付点
        • 预防可交付物的缺陷或及早识别它们，以避免或减少返工和报废
      • 质量管理过程积极成果
        • 质量 管理过程和实践有助于生成可交付物和成果，它们达到项目目标，且符合组织和干系人所表达的期望、用途和验收标准，密切关注项目过程和可交付物的质量会产生积极成果。
        • 项目可交付物符合验收标准所定义的目的
        • 项目可交付物达到干系人期望和商业目标
        • 项目可交付物缺陷最少或无缺陷
        • 交付及时或有所加快
        • 强化成本控制
        • 提高产品交付质量
        • 减少返工和报废
        • 减少客户投诉
        • 良好供应链整合
        • 提高生产力
        • 提高项目团队的士气和满意度
        • 强健的服务交付
        • 改进决策
        • 持续改进过程
    • 3.9 驾驭复杂性
      • 复杂性： 不断评估和驾驭项目复杂性，以便这些方法和计划使项目团队能够成功驾驭项目生命周期。 1.复杂性是由人类行为、系统交互、不确定性和模糊性造成的 2.复杂性可能会出现在项目期间的任何时候 3.影响价值、范围、沟通干系人、风险和技术创新的事件或情况可能会造成复杂性 4.在识别复杂性的要素时，项目团队可以保持警惕，并通过各种方法来降低复杂性的数量或影响 交互的性质和数量决定了项目的复杂程度，复杂性源于项目要素、项目要素之间的交互以及与其他系统和项目环境的交互。 项目团队通常无法遇见复杂性的出现，因为它是风险、依赖性、事件或相互关系等许多因素交互的结果。另外，一些原因可能交汇在一起，产生单一的复杂影响，这使得很难分离出造成复杂性的特定原因。 复杂性可能出现在任何领域和项目生命周期的认识时点，并使项目收到影响。通过持续关注项目组件和整个项目，项目团队可以留意出现复杂性的迹象，从而识别贯穿整个项目的复杂性要素。如能了解系统思考、复杂的自适应系统、过往项目工作经验，项目团队就能增强驾驭复杂性的能力。如能警惕出现复杂性的迹象，项目团队就能够调整自己的方法和计划，驾驭潜在的混乱，以有效地交付项目。
      • 常见复杂性来源
        • 人类行为
          • 人类行为是人的行为、举止、态度和经验的相互作用。主管因素（例如与项目目的和目标相冲突的个人议程）的引入也可能会使人类行为的复杂性加深。位于偏远地区的干系人可能地处不同的时区，讲不同语言，遵守不同的文化规范。
        • 系统行为
          • 系统行为是项目要素内部和项目要素之间动态相互依赖的结果。例如：不同技术系统的集成可能会导致威胁，从而影响项目的成果和成功。项目系统各组件之间的交互可能导致相互关联的风险，造成新出现或不可遇见的问题，并产生不清晰和不相称的因果关系。
        • 不确定性和模糊性
          • 模糊性是一种不清晰、不知道会发生什么情况或如何理解某种情况的状态。选项众多或不清楚哪个是最佳选项可能会导致模糊性。不清晰或误导性事件、新出现的问题或主观情况也可能会导致模糊性。
        • 技术创新
          • 技术创新可能导致产品、服务、工作方式、流程、工具、技术、程序等的颠覆。台式电脑和社交媒体的出现是技术创新的范例，它们从根本上改变了项目工作的执行方式。新技术及其使用方式存在的不确定性会增加复杂性。创新有可能有助于项目产生解决方案，但若与其有关的不确定性未得到确定，则可能会导致项目混乱，从而使项目复杂性增加。
    • 3.10 优化风险应对
      • 风险： 持续评估风险敞口（包括机会和威胁），以最大化地发挥正面影响，并最小化对项目及其成果的负面影响。 1.单个和整体风险可能会对项目产生影响 2.风险可能使积极的（机会），也可能使消极的（威胁） 3.项目团队会在整个项目进行期间不断应对各种风险 4.组织的风险态度、偏好和临界值会影响风险的应对方式 5.风险应对措施应该： ·与风险的重要性相匹配 ·具有成本效益 ·在项目环境中切合实际 ·相关干系人达成共识 ·由一名责任人承担 风险：是一旦发生即可能对一个或多个目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件，可能发生也可能不发生。 风险可能存在于企业、项目组合、项目集、项目和产品中。项目可能是某一项目集的一个组件，在该项目集中，风险可能会增强或减少收益实现，从而影响价值。项目可能是某一包含相关或不相关工作的项目组合的一个组件，在该项目组合中，风险可能会增强或减少项目组合的总体价值，及商业目标的实现。 采用一致的风险评估、规划并积极主动地管理风险的组织和项目团队通常会发现，以上投入会比在风险发生时对问题作出反应的成本更低。 注：《项目组合、项目集和项目的风险管理标准》
      • 最大化积极风险，最小化消极风险
        • 项目团队应力求最大化地增加积极风险（机会），减少消极风险（威胁）敞口。威胁可能会导致诸多问题：进度延迟、成本超支、技术故障、绩效下降、声誉受损等；机会可以带来诸多收益：时间缩短、成本下降、绩效改进、市场份额增加、声誉提升等。
      • 监督整体风险
        • 项目团队还应监督项目整体风险。整体项目风险是不确定性对项目整体地影响。整风险源自所有不确定性来源，包括众多单个风险，它表示干系人面临地项目成果变化的影响（包括正面影响和负面影响）的风险敞口。整体项目风险管理旨在将项目风险敞口保持在可接受的范围内。管理策略包括减少威胁的驱动因素，促进机会的驱动因素以及最大地提高实现总体项目目标的可能性。
      • 争取干系人参与
        • 项目团队成员应该争取相关干系人参与，了解他们的风险偏好和风险临界值。风险偏好是描述为了预期的回报，组织或个人原因承担不确定性的程度。风险临界值是围绕目标可接受的偏差范围的测量指标，它反映了组织和干系人的风险偏好。由于风险临界值能够反映风险偏好，因此，与±10%的风险临界值相比，围绕成本目标±5%的风险临界值反映的风险偏好更低。风险偏好和风险临界值可让项目团队了解如何驾驭项目中的风险。
      • 风险应对措施
        • 适当性和及时性与风险的重要性匹配
        • 具有成本效益
        • 在项目环境中切合实际
        • 相关干系人达成共识
        • 由一名责任人承担
    • 3.11 拥抱适应性和韧性
      • 适应性和韧性： 将适应性和韧性融入组织和项目团队的方法之中，以帮助项目适应变革，从挫折中恢复过来并推进项目工作。 1.适应性是指应对不断变化的情形的能力 2.韧性是指吸收冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力 3.聚焦于成果而非输出，有助于增强适应性 适应性和韧性是任何开展项目的人员应具备的有益特征。 有一种观点认为，项目应严格遵守早期阶段的计划和承诺，即使在出现新的或不可预见的因素之后亦是如此。这种观点对包括客户和最终用户在内的干系人是没有益处的，因为这束缚了产生价值的可能性。但是应该从整体的角度做到适应性，例如：应采用适当的变更控制过程，以避免诸如范围蔓延等问题。 预期的成果而非可交付物能够促成解决方案，进而可利用比原始计划更好的结果。例如，项目团队可找到替代解决方案，以提供比原始定义的可交付物更优的成果。项目期间可能会出现适应项目的机会，届时项目团队应向项目发起人、产品负责人或客户说明为何要抓住这一机会。 项目系统中的意外变更和情况也可能会带来机会。为了优化价值交付，项目团队应针对变更和计划外事件运用问题解决和整体思维方法。发生计划外事件时，项目团队应寻找可能获得的潜在积极成果。例如：将项目时间线后期发生的变更包含进来，这样就可以成为市场上第一个提供该功能的产品，从而增加竞争优势。 在项目中保持适应性和韧性，可使项目团队在内部和外部因素发生变化时聚焦于期望成果，这有助于他们从挫折中恢复过来。这些特征还有助于项目团队学习和改进，以便他们能够从失败或挫折中快速恢复，并继续在交付价值方面取得进展。
      • 支持适应性和韧性的能力：
        • 较短的反馈循环，以便快速适应
        • 持续学习和改进
        • 拥有宽泛技能组合的项目团队，同时还有在每个所需技能领域具有广博知识的个人
        • 定期检查和调整项目工作，以识别改进机会
        • 多样化的项目团队，以获得广泛的经验
        • 开放和透明的规划，让内部和外部干系人参与
        • 小规模的原型法和实验，以测试想法和尝试新方法
        • 充分运用新的思考方式和工作方式的能力
        • 平衡工作速度和需求稳定性的过程设计
        • 组织的开放式对话
        • 具有宽泛的技能组合、文化和经验的多样性项目团队，同时还有各个所需技能领域的主题专家
        • 对过去相同或类似工作中所获学习成果的理解能力
        • 预测多种潜在情景，并为多种可能的情况做好准备的能力和意愿
        • 将决策推迟到最后责任时刻
        • 管理层支持
        • 平衡速度和稳定性的开放式设计
    • 3.12 为实现预期的未来状态而驱动变革
      • 变革： 使受影响者做好准备，以采用和维持新的和不同的行为和过程，即从当前状态过渡到项目成果所带来的预期未来状态所需的行为和过程。 1.结构化的变革方法可帮助个人、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态 2.变革可能源于内部影响或外部来源 3.促成变革可能具有挑战性，因为并非所有干系人都接受变革 4.在短时间内尝试进行过多变革可能会导致变革疲劳和/或收到抵制 5.干系人参与和激励的方法有助于使变革顺利进行 在当今的商业环境中保持相关性是所有组织面临的根本挑战。要做到具有相关性，必须对干系人的需要和期望作出响应。这就需要为干系人的利益不断评估产品/服务，对变革作出快速响应，并担当变革推动者。项目经理应具备独特的能力，让组织做好变革的准备。根据项目本身的定义，项目会创造新的事物：它们是变革推动者。
      • 1.结构化的变革方法可帮助个人、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态
        • 变革管理或使能(enablement)是一种综合的周期性的结构化的方法，可使个人、群体和组织从当前状态过渡到实现期望收益的未来状态。它不同于项目变更控制，后者是一个过程，通过该过程，项目团队可以识别和记录项目的文件、可交付物或基准的修改，然后批准或拒绝这些修改。
      • 2.变革可能源于内部影响或外部来源
        • 组织中的变革可能源自内部，例如需要新的能力或应对绩效差距。变革也可能源自外部，例如技术进步、人口结构变化或社会经济压力。任何类型的变革都涉及到经历变革的群体以及与其互动的行业某种程度的适应或接受。
      • 3.促成变革可能具有挑战性，因为并非所有干系人都接受变革
        • 变革可能有干系人实施并对其产生影响。推动干系人变革是促进项目提供所需可交付物和预期成果的一部分。 在组织中推动变革可能充满挑战，这有多种原因，比如有些人可能天生就抵制变革或厌恶风险，又如所处环境可能表现出保守的文化。
      • 4.在短时间内尝试进行过多变革可能会导致变革疲劳和/或收到抵制
        • 使变革的速度适应干系人和环境接受变革的意愿、成本和能力。如果试图在太短的时间内进行过多的变革，则可能会因变革饱和而收到抵制。即使干系人一致认为变革将产生更多价值或增强成果，他们仍往往难以采取能够交付更高收益的行动。为了促进收益实现，项目还可能会开展一些活动，以便在变革实施后使其得到强化，从而避免人们回到初始的状态。
      • 5.干系人参与和激励的方法有助于使变革顺利进行
        • 有效的变革管理采用激励型策略，而不是强制型策略。参与和双向沟通可营造出这压根的一种环境，即变革会得到采用和接受，或者从抵制变革的用户那里识别出一些需要解决的有效问题。 项目团队成员和项目经理可与有关干系人共同合作，解决抵制、疲劳和变革吸收的问题，以提高客户或项目可交付物接收者成功采纳胡接受变革的可能性。这包括在项目早期沟通与变革相关的愿景和目的，以争取各方对变革的认同。在整个项目期间，应向组织内所有层级的人员说明变革的收益和对工作过程的影响。 认识并解决干系人在整个项目生命周期内接受变革的需要，有助于将由此产生的变革整合到项目工作中，从而使成功取得的成果更有可能。
• PMBOK指南
  • 1 引论
    • 1.2 《PMBOK指南》和《项目管理标准》的关系
      • 项目绩效域中的工作是以项目管理原则为指导。如《项目管理标准》所述，原则是基本规范、事实或价值。项目管理原则为参与项目的人员提供了行为指导，因为它们会影响和形成绩效域以产生预期成果。虽然原则和绩效域之间在概念上存在重叠，但这些原则指导着行为，而绩效域则提供了将会展示这些行为的广泛的焦点领域。 图1-1显示了项目管理原则如何为每个绩效域的活动提供指导而高于绩效域
  • 2 项目绩效域
    • 项目绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的相关活动。项目绩效域是相互作用、相互关联和相互依赖的焦点领域，它们可以协调一致地实现预期地项目成果。 这些绩效域共同构成了一个统一的整体。这样，绩效域就可以作为一个整合系统运作，每个绩效域都与其他绩效域相互依赖，从而促使成功交付项目及其预期成果。 无论价值是如何交付的（经常地、定期地胡在项目结束时），这些绩效域在整个项目期间同时运行。例如：从项目开始到项目结束，项目领导者花费时间聚焦于干系人、项目团队、项目生命周期、项目工作等方面。这些焦点领域不能当做独立的工作加以处理，因为它们相互重叠且相互关联。每个项目中各个绩效域之间相互关联的方式各不相同，但这些方式存在于每个项目之中。 每个绩效域中开展的具体活动由组织的背景、项目、可交付、项目团队、干系人和其他因素确定。
    • 2.1 干系人
      • 干系人：能影响项目、项目集或项目组合的决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受它们的决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。 干系人分析：通过系统收集和分析各种定量与定性信息，来确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益的一种方法。 干系人绩效域涉及与干系人相关的活动和功能，有效执行此绩效域将产生以下预期成果： 1.在整个项目期间与干系人建立富有成效的工作关系 2.干系人对项目目标表示同意 3.作为项目受益人的干系人表示支持并感到满意，而对项目或其可交付物可能表示反对的干系人不会对项目成果产生负面影响 尽管有用相关的技术项目管理技能是项目成功的一个重要方面，但拥有与干系人有效合作的人际关系技能和领导力技能也同样重要。
      • 2.1.1 干系人参与
        • 干系人参与包括实施相关策略和行动，促进干系人富有成效地参与，是在整个项目期间持续进行。
        • 2.1.1.1 识别
          • 在组建项目团队之前，可以进行高层级地干系人识别。详细的干系人识别会对初始工作渐进明细话，并且这是贯穿整个项目的一项活动。有些干系人很容易识别，如客户、发起人、项目团队、最终用户等，但其他干系人在与项目没有直接联系时可能难以识别。
        • 2.1.1.2 理解和分析
          • 一旦识别了干系人，项目经理和项目团队就应该努力了解干系人的感受、情绪、信念和价值观。这些因素可能会导致项目成果面临更多威胁或机会。它们也可能会迅速变化，因此，了解和分析干系人是一项持续进行的活动。
          • 分析时考虑干系人的一些方面
            • 权力
            • 作用
            • 态度
            • 信念
            • 期望
            • 影响程度
            • 与项目的邻近性
            • 在项目中的利益
            • 与干系人和项目互动相关的其他方面
          • 干系人之间如何互动
            • 干系人之间通常结成联盟，而这些联盟有助于或会阻碍项目目标的实现。例如，如果项目团队认为某位关键业务经历影响力很大，但对项目持负面看法，那么他们可以探索如何了解该业务经历的看法，并在项目开展过程中做出适当的应对。在所有情况下，分析工作都应由项目团队保密，如果超出分析的背景范围，信息可能会被误解。
        • 2.1.1.3 优先级排序
          • 项目团队通常会将聚焦于权力和利益最大的干系人，项目团队需要根据新的干系人或干系人环境的不断变化而重新进行优先级排序。
        • 2.1.1.4 参与
          • 干系人参与需要与干系人协作以介绍项目，启发他们的需求，管理期望、解决问题、谈判、优先级排序、处理难题，并做出决策。 与干系人的沟通可以通过书面或口头方式进行。
          • 沟通类型
            • 口头
              • 正式
                • 演示
                • 项目审查会
                • 情况介绍
                • 产品演示
                • 头脑风暴
              • 非正式
                • 对话
                • 特别讨论
            • 书面
              • 正式
                • 进展报告
                • 项目文件
                • 商业论证
              • 非正式
                • 便条
                • 电子邮件
                • 即时消息/短信
                • 社交媒体
          • 沟通方法
            • 推式沟通
              • 发送给干系人的沟通信息，如备忘录、电子邮件、状态报告、语音邮件。推式沟通可用于与单个干系人或一组干系人进行单项沟通。推式沟通会妨碍立即判定反应和评估理解情况的能力，因此，应该谨慎使用推式沟通。
            • 拉式沟通
              • 干系人所寻求的信息，例如，项目团队成员在内部网中查找沟通政策或模板、运行互联网搜索和使用在线存储库。拉式沟通可用于间接觉察干系人的顾虑。
            • 交互式沟通
              • 参与比推式沟通或拉式沟通更深入。参与是交互式沟通。它包括一个或多个干系人交换信息，例如对话、电话、会议、头脑风暴和产品演示等。
          • 沟通好处
            • 确认干系人获知该消息的程度
            • 确定干系人是否同意该消息
            • 识别接收方发现的具有细微差别或其他非预期的消息
            • 获得其他有用的洞察
        • 2.1.1.5 监督
          • 在整个项目期间，随着新的干系人被识别，和一些其他干系人的推出，干系人将发生变化。随着项目的进展，一些干系人的态度或权力可能会发生变化。除了识别和分析新的干系人之外，还要有机会评估当前的参与策略是否有效或是否需要调整。因此，在整个项目期间对干系人参与的数量和有效性要进行监督。 干系人满意度通常可以通过与干系人对话来确定，以衡量他们对项目可交付物和项目总体管理的满意状况。也可以通过项目和迭代审查会、产品审查会、阶段关口和其他方法获得定期反馈。如果有大量的干系人，还可以使用问卷调查来评估满意度。必要时，甚至可以通过更新干系人参与方法来提高干系人满意度。
      • 2.1.2 与其他绩效域的相互作用
        • 干系人渗透到项目各个方面。他们会为项目团队定义需求和范围，并对其进行优先级排序。他们会参与并制定规划。他们会确定项目可交付物和项目成果的验收和质量标准。大部分的项目工作都围绕着争取干系人参与以及与干系人进行沟通而开展。在整个项目过程中或在项目结束时，他们会使用项目可交付物并影响项目成果的实现。 某些干系人可以帮助减少项目中存在的不确定性的数量，而其他干系人则可能导致不确定性增加。客户、高层管理人员、项目管理办公室领导或项目集经理等干系人将重点关注项目及其可交付物绩效的测量。这些互相作用只是干系人绩效域如何与其他绩效域整合和交织的示例，他们并不包含所有绩效域中对干系人考虑互相作用的全部方式。
      • 2.1.3 检查结果
    • 2.2 团队
      • 项目经理：由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人 项目管理团队：直接参与项目管理活动的项目团队成员 项目团队：执行项目工作，以实现项目目标的一组人员 团队绩效域涉及与负责生成项目可交付物以实现商业成果的相关的人员活动和功能，有效执行此绩效域将产生以下预期成果： 1.共享责任 2.高绩效团队 3.所有团队成员都展现出相关领导力和其他人际关系技能 这一绩效域需要创建文化和环境，使不同个体的集合能够演变成为高绩效的项目团队。这包括识别促进项目团队发展所需的活动，并鼓励所有项目团队成员实施领导力行为。
      • 2.2.1 项目团队的管理和领导力
        • 项目管理需要将知识、技能、工具和技术应用于管理活动和领导力活动： 1.管理活动聚焦于实现项目目标的手段，例如制定有效的程序、规划、协调、测量和监督工作等。 2.领导力活动关注于人。领导力活动包括影响、激励、倾听、促使，以及与项目团队相关的其他活动 虽然领导李活动应由所有项目团队成员来实践，但管理活动可以是集中式，也可以是分布式。
        • 2.2.1.1 集中式管理和领导力
          • 在管理活动集中实施的环境中，担责（对成果负责）通常分配给某位个人，例如项目经理或类似角色。在这种情况下，项目章程或其他授权文件可以批准项目经理组件项目团队，以实现项目成果。
        • 2.2.1.2 分布式管理和领导力
          • 有时项目管理活动由项目管理团队所有成员共同实施，而项目团队成员则负责完成工作。还有一些情况下，项目团队可能会通过自组织来完成项目。在这些情况下，不会指定项目经理，而是让项目团队中的某个人充当促进沟通、协作和参与的引导者。此角色可能由项目团队成员轮流担任。 服务型领导力（Servant leadership）这种领导风格聚焦于了解并满足团队成员的需要及其发展情况，以便尽可能促成最高的项目团队绩效。服务型领导者强调通过聚焦于解决以下问题来培养项目团队成员，使其发挥最大潜能： 1.项目团队成员个人是否在成长？ 2.项目团队成员是否在变得更健康、更明智、更自由、更自主？ 3.项目团队成员是否更有可能成为服务型领导者？ 服务型领导者使项目团队在可能的情况先进行自组织，并通过向项目团队成员提供适当的决策机会来提高自主性。服务型领导力行为包括： 1.消除障碍 2.避免分心 3.鼓励和发展机会
        • 2.2.1.3 团队发展的共同方面
          • 愿景和目标
            • 每个人都必须了解项目的愿景和目标。在整个项目期间应沟通项目的愿景和目标。这包括当项目团队参与决策和解决问题时应参考预期成果。
          • 角色和职责
            • 确保项目团队成员了解并履行其角色和职责是很重要的。这可以包括知识和技能方面的差距，以及通过培训、辅导或教练解决这些差距的策略。
          • 项目团队运作
            • 促进项目团队沟通、解决问题和达成共识的过程可能包括与项目团队共同努力制定项目团队章程和一套行动指南或项目团队规范。
          • 指导
            • 可以向整个项目团队提供指导，让每个人都朝着正确的方向前进。项目团队个体成员也可以就特定任务或可交付物提供指导。
          • 成长
            • 确定项目团队表现良好的领域并指出项目团队可以改进的领域有助于项目团队成长。项目团队协同工作，可以识别改进目标，并采取措施实现这些目标。这也适用于项目团队中的每个人。个人可能希望提高自己在某些领域的技能和经验，项目经理可以为此提供帮助。
      • 2.2.2 项目团队文化
        • 每个项目团队都会发展出自己的团队文化。项目团队的文化可以通过制定项目团队规范来有意识形成，也可以通过其项目团队成员的行为和行动和行为来非正式形成。项目团队文化在组织文化中运作，但反映了项目团队中个体的工作和互动方式。 项目经理是形成和维护一个安全、尊重、无偏见的环境的关键，项目团队在这样的环境中能够坦诚沟通。实现这一目标的一种方法是把所期望的行为树为典范。
        • 模范项目经理
          • 透明
            • 在思考、做出选择和处理信息的方式上保持透明有助于他人识别和分享自己的过程。这也可以延伸适用于对偏见保持透明。
          • 诚信
            • 诚信是由职业道德行为和诚实组成。个人通过以下方式表现出诚实：揭示风险、说明自己的假设和估算依据、及早发布坏消息、确保状态报告准确描述项目状态等许多其他方式。职业道德行为可以包括在产品设计中揭示潜在缺陷或负面影响，披露潜在利益冲突，确保公平以及根据环境、干系人和财务影响做出决策。
          • 尊重
            • 要尊重每个人及其思维方式、技能以及他们为项目对团带来的观点和专业知识，这可为所有项目团队成员采取这种行为奠定基础。
          • 积极的讨论
            • 在整个项目期间，将会出现各种各样的意见、应对情况的不同方式以及误解。这些是开展项目的正常组成部分。他们提供了一个对话而非辩论的机会。对话需要与他人合作解决分歧意见。对话旨在达成一项各方都能接受的决议。另一方面，辩论是一种赢-输的情景，与开诚布公地接受问题的替代解决方案相比，人们对自己获胜更感兴趣。
          • 支持
            • 从技术挑战、环境影响和人际互动的角度来看，项目可能具有挑战性。通过解决问题和消除障碍因素来向项目团队成员提供支持，这样可以建立一种支持性的文化，并形成一个信任和协作的环境。支持也可以通过提供鼓励、体现同理心和参与积极倾听来加以展现。
          • 勇气
            • 推荐采用新的问题解决方法或工作方式可能会令人望而生畏。同样，与提提专家或拥有更大职权的人意见相左也可能是一个挑战。然而，勇于提出建议、表达异议或尝试新事物有助于形成一种实验文化，并可向他人传递出勇气与尝试新方法是安全的信息。
          • 庆祝成功
            • 聚焦于项目目标、挑战和我呢提，通常会忽视这样一个事实：单个项目团队成员和项目团队作为一个整体正在朝着这些目标稳步前进。由于优先考虑了工作，项目团队成员可能会延缓认可有关创新、适应、服务他人和学习的展示。然而，实时认可这些贡献可以保持激励项目团队和个人。
      • 2.2.3 高绩效项目团队
        • 开诚布公的沟通
          • 在可促进开诚布公而安全地沟通的环境中，人们可以举行富有成效的会议，解决问题，开展头脑风暴等活动。它也是共识、信任和协作等其他因素的基石。
        • 共识
          • 大家共享项目的目的及其将带来的收益
        • 共享责任
          • 项目团队成员对成果的主人翁意识越强，他们表现得就越好
        • 信任
          • 成员相互信任得项目团队愿意付出额外的努力来取得成功。如果人们不信任自己的项目团队成员、项目经理或组织，他们就不太可能去做额外工作以取得成功。
        • 协作
          • 项目团队相互协作与合作，而非单打独斗或彼此竞争，会产生更加多样化的想法，最终会获得更好的成果
        • 适应性
          • 项目团队能够根据环境和情况调整工作方式，会使工作更加有效
        • 韧性
          • 出现问题或故障时。高绩效项目团队可以快速恢复
        • 赋能
          • 项目团队成员觉得自己有权就工作方式做出决策，其绩效优于那些受到事无巨细管理的项目团队成员
        • 认可
          • 项目团队因开展的工作和所取得的绩效而获得认可，更有可能继续取得出色的绩效。即使是表达赞赏这样的简单举动也能强化积极的团队行为。
      • 2.2.4 领导力技能
        • 领导力技能对于所有项目团队成员都很有用，无论项目团队是在集权式环境中工作，还是在实行共享式领导制度的环境中工作。
        • 2.2.4.1 建立和维护愿景
          • 共同的愿景有助于让人们朝着相同的方向前行。 愿景由项目团队成员和关键干系人协作制定
          • 愿景应能回答
            • 项目的目的
            • 项目工作成功定义
            • 项目成果交付后，未来将如何变得更好
            • 项目团队如何让知道自己偏离了愿景
          • 愿景应该
            • 用强有力的词句或简短的描述对项目做出概括
            • 描述可实现的最佳成果
            • 在项目团队成员脑海中形成一幅共同的、有凝聚力的画面
            • 激发人们对实现成果的热情
        • 2.2.4.2 批判性思维
          • 在各个项目绩效域中，都需要识别偏见，找出问题的根本原因，并考虑具有挑战性的问题，例如模糊性、复杂性等。批判性思维有助于完成这些活动。 批判性思维包括训练有素、合乎情理、遵从逻辑、基于证据的思维。它需要具备开放思维和客观分析的能力。 批判性思维（尤其是在应用于发现过程时）可以包括概念想象力、洞察力和直觉。它还可以包括反思性思维和元认知（“思考之上的思考”和“认知之上的认知”）
          • 研究和收集无偏见的、均衡的信息
          • 识别、分析和解决问题
          • 识别偏见、未说明的假设，以及价值观
          • 辨别语言的使用情况以及对自己和他人的影响
          • 分析数据和证据，以评估论点和观点
          • 观察事件，以识别模式和关系
          • 适当地运用归纳、演绎和溯因推理
          • 识别并阐明错误前提、错误类比、情绪化诉求和其他错误逻辑
        • 2.2.4.3 激励
          • 两个方面
            • 了解激励项目团队成员实现出色绩效的因素
            • 与项目团队成员合作，是他们始终致力于开展项目并使其取得成果
          • 激励表现
            • 内在
              • 内在激励源自个人内心或与工作相关，它与在工作本身中寻找乐趣有关，而不是关注奖励。项目的许都工作都与内在激励相一致。
              • 成就
              • 挑战
              • 对工作的信念
              • 改变现状
              • 自我指导和自主权
              • 责任
              • 个人成长
              • 相互关系和谐的需要
              • 成为项目团队的一员
            • 外在
              • 外在激励是因为外部奖励（如奖金）而开展工作
        • 2.2.4.4 人际关系技能
          • 情商
            • 情商是识别我们自己的和他人的情绪的能力。这些信息用于指导思维和行为。对个人感受的认可、对他人的感受体现同理心以及采取适当行动的能力是有效沟通、协作和领导力的基石。 有多种模型可用于定义和解释情商。它们集中在四个关键领域：自我意识、自我管理、社交意识、社交技能。 自我意识和自我管理是在困难的项目环境中保持冷静和富有成效的比亚条件。社交意识和社交技能有助于更好地与项目团队成员和干系人建立联系。 情商是各种形式地领导力的基础。 某些情商模型还包括第五个方面：动机，在这种情况下，动机是关于理解驱动和激励人的因素。
            • 自我意识
              • 自我意识是进行实现的自我评估的能力。它包括了解我们自己的情绪、目标、动机、优势和劣势。
            • 自我管理
              • 自我管理（也成为“自我调节”）是控制破坏性感受和冲动并使它们改变方向的能力，它是在采取行动之前进行思考以及暂缓仓促判断和冲动决策的能力。
            • 社交意识
              • 社交意识涉及体现同理心以及理解并考虑他人的感受。这包括读懂非语言暗示和肢体语言的能力。
            • 社交技能
              • 社交技能是情商的其他维度的巅峰。它涉及管理项目团队等群体、建立社交网络、寻找各种干系人的共同基础以及建立融洽关系。
          • 决策
            • 决策方法
              • 单方面决策
                • 由项目经理和项目团队单方面做出决策。 特点：速度快，但容易出错 单方面做出的决策也会降低受决策影响的人的积极性，因为他们可能会感受到自己的观点和顾虑未被考虑到。
              • 基于群体决策
                • 基于群体的决策具有利用群体广泛的知识基础的好处。让人们参与决策过程也会使他们对成果更加认同，即使所选方案可能并非每个人的首选也是如此。一般而言，包容性可增加对决策的承诺。 缺点：让员工停下工作就决策向其征求意见耗时较长，而且团队合作可能会中断。
              • 发散/汇聚模式
                • 项目团队通常遵循发散/汇聚模式。这意味着干系人首先会参与制定一套广泛的备选解决方案或方法。这通常是让干系人分别参与进来，以避免资深的或有魅力的干系人对其他干系人产生不当影响。然后，项目团队汇聚在一起确定一个首选的解决方案。 仔细选择应就哪些决策进行群体讨论，投票可减少项目团队所经历的工作中断和任务转换。
                • 优点
                  • 这样做的目的是快速决策，同时以包容和尊重的方式吸收团队多样化的知识。 有些做出的决策可能会朝向某些人不喜欢的方向，但每个人都有机会解释自己的立场。最后，拥有决策权的主体，无论是个人还是群体，都会根据所提出的分析并在考虑到干系人期望的情况下做出决策。
                • 罗马式表决
                • 德尔菲技术
                  • （1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。 （2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。 （3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。 （4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案 特点： （1） 吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识； （2） 采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断； （3） 预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。
                • 举手表决
                • 调查备选方案
                  • 对于超出项目团队决策权的决策，项目团队可以调查备选方案，考虑每个备选方案的影响，并将决策升级到拥有适当职权的人员。这一过程与“别给我带来问题，给我解决方案”的理念一致，同时也与决策权相关的组织治理保持一致。
          • 冲突管理
            • 通常人们都希望避免冲突，但并非所有冲突都是负面的。处理冲突的方式可能导致更多的冲突，也可能导致更好的决策和更出色的解决方案。
            • 沟通时要开诚布公且对人要表现出尊重
              • 由于冲突可能会引起焦虑，因此必须保持安全的环境来探索冲突的根源。没有安全的环境，人们就会停止沟通。确保言语、语调和肢体语言不具有威胁性。
            • 聚焦于问题，而不是针对人
              • 之所以会发生冲突，是因为人们对情况有不同的看法。应做到对事不对人。重点是解决问题，而不是指责。
            • 聚焦于当前和未来，而不是过去
              • 保持聚焦于当前的情况，而不是过去的情况。如果以前发生过类似的事情，那么旧事重提不会解决当前的问题。事实上，它会进一步家具当前的冲突情况。
            • 一起寻找备选方案
              • 冲突造成的损害可以通过寻找解决办法和替代方案来加以修复。这样还可以建立更具有建设性的关系。这种做法会使冲突进入更有利于解决问题的空间，人们可以共同努力，形成创造性的替代方案。
      • 2.2.5 裁剪领导风格
        • 影响领导风格裁剪的变量
          • 特定类型项目方面的经验
            • 拥有特定类型项目方面的经验的组织和项目团队可能具有更强的自我管理性，所需的领导力也更少。当某一项目对组织来说是新项目时，组织往往会进行更多的监督，并运用更具指导性的领导风格
          • 项目团队成员的成熟度
            • 与新加入组织、团队或技术专业的项目团队成员相比，在技术领域成熟的项目团队成员可能更需要更少的监督和指导。
          • 组织治理结构
            • 项目会在一个更大的组织系统内运作。人们可能会期望高层管理人员的组织领导风格得到认可，并体现在团队的领导工作之中。组织结构会影响职权和担责的集中或分布程度
          • 分布式团队
            • 为了最小化分布式项目团队面临的困境，可以通过技术手段增加和改善沟通，范例包括： 1.确保建立方便人们协同工作的协作网站 2.建立一个项目团队网站，以便提供与项目和项目团队相关的所有相关信息 3.使用音频和视频功能来举行会议 4.通过即时消息和短信等技术一直保持联系 5.及时了解远程项目团队成员 6.至少举行一次面对面会议，以建立关系
      • 2.2.6 与其他绩效域的相互作用
        • 团队绩效域强调项目经理和项目团队成员在整个项目期间使用的技能。这些技能已融入项目的所有其他方面。项目团队成员需要在整个项目期间展现领导力素质和技能。其中一个示例是在进行规划时和整个生命周期内向干系人沟通项目愿景和收益。另一个示例是在参与项目工作时运用批判性思维、解决问题和决策。在整个规划绩效域和测量绩效域中都要说明谁应对成果担责。
      • 2.2.7 检查结果
    • 2.3 开发方法和生命周期
      • 名词解释： 可交付物：为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、结果或服务能力。 开发方法：在项目生命周期内用于创建并改进产品、服务或结果的方法，例如预测型、迭代型、增量型、敏捷型或混合型方法 节奏：在整个项目期间所开展活动的节律 项目生命周期：项目从开始到结束所经历的一系列阶段 开发方法和生命周期绩效域涉及项目的开发方法、节奏和生命周期阶段相关的活动和功能，有效执行此绩效域将产生以下预期成果： 1、与项目可交付物相符的开发方法 2、由从项目开始到结束各阶段组成的项目生命周期，这些阶段将业务交付与干系人价值联系起来 3、由促进生成项目可交付物所需的交付节奏和开发方法的阶段组成的项目生命周期 这一绩效域需要建立优化项目成果所需的开发方法、交付节奏和项目生命周期。
      • 2.3.1 开发、节奏和生命周期之间的关系
        • 项目可交付物的类型决定了如何进行开发。 可交付物的类型和开发方法会影响到项目交付的次数和节奏。 可交付物的开发方法和所期望的交付节奏决定了项目生命周期及其阶段
      • 2.3.2 交付节奏
        • 一次性交付
        • 多次交付
        • 定期交付
        • 持续交付
      • 2.3.3 开发方法
        • 预测型（瀑布型）
          • 在项目开始时就可以定义、收集和分析项目和产品需求。 范围、进度、成本、资源需要和风险可以再项目生命周期的早期阶段明确定义，它们相对稳定。
        • 混合型
          • 混合型开发方法是适应型方法和预测型方法的结合体。 当需求存在不确定性或风险时、当可交付物可以模块化时、当有可由不同项目团队开发的可交付物时，混合型方法非常有用。
          • 迭代型开发方法
            • 对于澄清需求和调查各种选项非常有用，在最后一个迭代之前，迭代型方法可以生成视为可以接受的足够功能。
          • 增量型开发方法
            • 增量型方法是用于在一系列迭代过程中生成可交付物，每个迭代都会在预先确定的时间期限（时间盒）内增加功能。 可交付物包含的功能只有在最后一个迭代结束后才被视为已完成。
        • 适应型
          • 当需求面临高度的不确定性和易变性的影响，并且可能在整个项目期间发生变化。 在项目开始时确立了明确的愿景，最初的已知需求会根据用户反馈、环境或意外事件来完善、详细说明、更改或替换。 敏捷： 敏捷是一种比开发框架更广泛的思维方式，一般敏捷方法持续时间为1~2周，且在每个迭代结束时会展示所取得的成就 项目团队积极参与每个迭代的规划 项目团队根据优先级确定的待办事项列表来决定他们可以实现的目标范围，估算所涉及的工作，并在整个迭代期间进行协作以不断确定范围。
          • 迭代型方法
          • 增量型方法
      • 2.3.4 选择开发方法的考虑因素
        • 2.3.4.1 产品、服务或结果
          • 创新程度
          • 需求确定性
          • 范围稳定性
          • 变更的难易程度
          • 交付选项方案
          • 风险
          • 安全需求
          • 法规
        • 2.3.4.2 项目
          • 干系人
          • 进度制约因素
            • 如果需要尽早交付某种产品，即使不是成品，迭代型或适应型方法也是有益的
          • 资金可用情况
            • 在资金不确定的环境中运行的项目可以从适应型方法或迭代型方法中收益。发布最小可行产品所需投资较少，可以根据市场对产品的反应实施进一步投资计划
        • 2.3.4.3 组织
          • 组织结构
            • 对于有多个层级、严格的回报结构、官僚作风浓厚的组织结构经常采用预测型方法。 采用适应型方法的项目往往具有扁平式结构，并且可与自组织的项目团队一起开展工作
          • 文化
            • 预测型方法更适用于具有管理和指导文化的组织：这种组织会制定周密的工作计划，并根据相关基准测量进展情况 适应型方法则更适合于强调项目团队自管理的组织
          • 组织能力
            • 从预测型过渡到适应型方法，然后再到使用敏捷方法，这样做不仅仅只是说组织将具有敏捷性，也需要整个组织的高管层开始转变思维模式。组织政策、工作方式、汇报结构和态度都应保持一致。
          • 项目团队的规模和所处的位置
      • 2.3.5 生命周期和阶段的定义
        • 项目生命周期中项目阶段的类型和数量取决于许多变量，其中主要是交付节奏和开发方法。生命周期中阶段的示例包括： 1.可行性阶段：确定商业论证是否有效以及组织是否有能力交付预期成果 2.设计阶段：通过规划和分析，设计将要开发的项目可交付物 3.构建阶段：质量保证侯东实施构建可交付物 4.测试阶段：在移交、上线或客户验收之前，对可交付物进行最终质量审查和检查 5.部署阶段：可交付物投入使用，而且持续稳定、实现收益和组织变革管理所需的移交活动均已完成 6.收尾阶段：存档项目知识和工件，解散项目团队成员，关闭合同 项目阶段通常设有阶段关口，以便在进入下一阶段之前检查是否已达到预期成果或满足当前阶段的退出标准。
        • 预测型生命周期
        • 增量型生命周期
        • 适应型生命周期
      • 2.3.6 协调交付节奏、开发方法和生命周期
        • 1、项目生命周期（六大阶段）
          • 启动阶段
            • 进入标准：商业论证、项目章程已获批准 此阶段将可交付物：制定高层级路线图，确定初步的资金需求，定义项目团队和资源需求，制定里程碑计划，采购战略规划
          • 规划阶段
            • 分解高层级信息为各个详细的计划
          • 开发阶段
          • 测试阶段
          • 部署阶段
          • 收尾阶段
            • 当整个项目完成时，将获得各个阶段关口审查信息，并对比基准来完成项目绩效的总体评价。在最终收尾之前，将对项目章程和商业论证进行审查，以确定可交付物是否实现了预期的收益和价值。
      • 2.3.7 与其他绩效域的相互作用
        • 开发方法和生命周期绩效域与干系人绩效域、规划绩效域、不确定性绩效域、交付绩效域、项目工作绩效域和团队绩效域相互作用。 所选的生命周期会影响进行规划的方式。预测型生命周期会提前进行大部分规划工作，然后继续使用滚动式规划和渐进明细来重新规划。 开发方法和交付节奏时间少项目不确定性的一种方法。在考虑交付节奏和开发方法时，开发方法和生命周期绩效域与交付绩效域有很多重叠： 交付节奏是确保价值交付与商业论证和收益实现计划保持一致的主要驱动因素之一。 在项目团队能力和项目团队领导力技能方面，团队绩效域与开发方法和生命周期绩效域会互相作用： 项目团队的工作方式和项目经理的风格会因开发方法的不同而有很大差异。采用预测型方法时，通常需要更加重视预先规划、测量和控制；在适应型方法（特别是敏捷）需要更多的服务型领导风格，而且可能会形成自我管理的项目团队。
      • 2.3.8 检查成果
    • 2.4 规划
      • 规划绩效域涉及为交付项目可交付物和项目成果所需的与初始、持续进行和演变的组织和协调相关的活动和功能。 有效执行此绩效域将产生以下预期成果： 1.项目以有条理、协调一致和经过周密考虑的方式推进 2.有一种交付项目成果的整体方法 3.对不断演变的信息做出了详细说明，以生成开展项目所寻求获得的可交付物和项目成果 4.规划所花费的时间适合于相关情况 5.规划信息足以管理干系人期望 6.根据新出现的和不断变化的需要或条件，在整个项目期间有一个对计划进行调整的过程 名词解释： 1.准确度：在质量管理体系中，“准确度”是指对正确程度的评估 2.精确度：在质量管理体系中，精确度是指对精准程度的评估 3.赶工：通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种方法 4.快速跟进：一种进度压缩方法，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少部分按并行方式开展
      • 2.4.1 规划概述
        • 规划的目的是积极主动地制定一种方法来创建项目可交付物。 在项目开始之前和整个项目期间，规划所花费的时间应由具体情况确定。
      • 2.4.2 规划的变量
        • 变量
          • 开发方法
            • 开发方法会影响如何规划、规划多少及何时实施规划
          • 项目可交付物
            • 通常需要以特定方式规划项目可交付物
          • 组织需求
            • 组织治理、政策、程序、流程和文化可能会要求项目经理提供特定的规划工件
          • 市场条件
            • 产品开发项目可能会在竞争激烈的环境中进行
          • 法律或法规限制
        • 规划相关
          • 2.4.2.1 交付
            • 进行规划时，首先要了解商业论证、干系人需求以及项目的产品范围。 产品范围：是某项产品、服务或结果所具有的特性和功能。 项目范围：是为交付具有规定特性和功能的产品、服务或结果而必须完成的工作
          • 2.4.2.2 估算
            • 规划需要对工作投入、持续时间、成本、人员和实物资源进行估算 影响估算相关的四个方面; 1.区间： 当没有与项目和产品范围、干系人、需求、风险和其他情况相关的很多信息时，项目开始时的估算往往有较大的区间 2.准确度: 准确度是指估算的正确性。准确度与区间相关，准确度越低，估算的区间就越大 3.精确度： 精确度与准确度不同，精确度是指与估算相关的精确度。例如：估算2天的时长比“本周某个时间”更精确。估算的精确度应与所需的准确度相匹配 4.信心： 信心会随经验的增长而增长 
            • 确定性估算和概率估算
              • 确定性估算： 也称为点估算，表示为一个数字或金额 概率估算： 包括一定区间内的估算以及该区间内的相关概率，对特定结果进行概率分析，通常是从成本或进度计划的角度进行分析
            • 绝对和相对估算
              • 绝对和相对估算： 是具体信息，使用实际数字，绝对估算很具体，而相对估算是与其他估算相对比的结果。相对估算只在特定情况下有意义
          • 2.4.2.3 进度
            • 进度计划是执行项目活动的模型，包括持续时间、依赖关系和其他规划信息。进度规划时可以采用预测型方法或适应型方法
            • 预测型方法
              • 步骤： 1.将项目范围分解为具体活动 2.按顺序排列相关活动 3.估算完成活动所需的人力投入、持续时间、人员和实物资源 4.根据可用性为活动分配人员和资源 5.调整顺序、估算和资源，直至达成一致同意的进度计划
              • 进度压缩
                • 赶工
                • 快速跟进
              • 依赖关系
                • 强制性依赖关系
                  • 合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系
                • 选择性依赖关系
                  • 一种基于最佳实践或项目偏好的关系
                • 外部依赖关系
                  • 项目活动与非项目活动之间的关系
                • 内部依赖关系
                  • 一个或多个项目活动之间的关系
            • 适应型进度规划
              • 增量规划
          • 2.4.2.4 预算
            • 预算是从商定的项目估算演变而来的： 估算信息→成本估算→成本基准
            • 应急储备
              • 应对不确定性，实施风险应对或应对发生的风险事件。 PMP6 中：应对已知的未知风险
            • 管理储备
              • 应对与范围内工作有关的意外活动。储备可由项目、发起人、产品负责人或项目集和项目组合层级的项目管理办公室（PMO）管理，具体取决于组织的政策和组织结构。 PMP6：应对未知的未知风险
      • 2.4.3 项目团队的组成和结构
        • 规划项目团队时： 1、评估技能及熟练度，或类似项目方面的经验 2、考虑项目团队在同一地点开展工作的能力和必要性
      • 2.4.4 沟通
        • 沟通规划会与干系人识别、分析、优先级排序和参与的内容有所重叠，沟通在争取干系人有效参与方面是最重要的因素，为项目规划沟通时需要考虑以下因素： 1.谁需要信息 2.每个干系人需要哪些信息 3.为什么要与干系人共享信息 4.提供信息的最佳方式是什么 5.何时以及多久需要一次信息 6谁拥有所需要的信息
      • 2.4.5 实物资源
        • 实物资源适用于人员以外的任何资源，规划实物资源包括考虑到材料交付、移动、存储和处置的提前期，以及跟踪从抵达现场到交付集成产品的材料库存的手段。
      • 2.4.6 采购
        • 采购可以在项目期间的任何时候进行，但预先规划有助于设定期望，确保采购过程顺利进行。 了解高层级范围，项目团队就会进行自制或外购分析。 采购信息会影响到项目团队和进度计划。
      • 2.4.7 变更
        • 制定变更流程，以便在整个项目期间可以调整计划
      • 2.4.8 度量指标
        • 规划、交付和测量工作之间存在自然的联系，这种联系就是度量指标。制定度量指标包括设定临界值，指明工作绩效是否符合预期，是否有与预期绩效正向或负向偏离的趋势。 作为规划的一部分，将制定绩效的度量指标、基准和临界值，以及任何测试和评估的流程和程序，用于根据项目可交付物的规格来测量绩效。作为测量绩效域的一部分，度量指标、基准和测试都被用作评估实际绩效偏差的依据
      • 2.4.9 一致性
        • 规划活动和工件保持整合，范围和质量方面要求的绩效规划要与以下内容保持一致：交付承诺、分配的资金、资源的类型和可用性、项目固有的不确定性以及干系人的需要。 时间安排应与相关项目的工作和组织业务的工作的需要保持一致。
      • 2.4.10 与其他绩效域的相互作用
        • 规划在整个项目期间进行，并与各个绩效域相互整合。 在整个项目期间，规划将指导项目工作、成果和商业价值的交付。
      • 2.4.11 检查结果
    • 2.5 项目工作
      • 项目工作绩效域涉及与建立项目过程、管理实物资源和营造学习环境相关的活动和功能，有效执行此绩效域将产生以下预期成果： 1.有效率且有效果的项目绩效 2.适合项目和环境的项目过程 3.干系人适当的沟通和参与 4.有效管理实物资源 5.对采购进行有效管理 6.通过持续学习和过程改进提高团队能力 项目工作包括但不限于： 1.管理现有工作、新工作和工作变更的流程 2.是项目团队保持专注 3.建立高效的项目系统和流程 4.与干系人沟通 5.管理材料、设备、用品和物流 6.与合同签订专业人士和供应商合作以规划和管理采购和合同 7.监督可能影响项目的变更 8.促使项目学习和知识转移
      • 2.5.1 项目过程
        • 审查过程、过程裁剪
      • 2.5.2 平衡竞争性制约因素
        • 平衡不断变化的制约因素，同时保持干系人的满意度，这是一项持续进行的项目活动
      • 2.5.3 使项目团队保持专注
      • 2.5.4 项目沟通和参与
      • 2.5.5 管理实物资源
      • 2.5.6 处理采购事宜
        • 制定建议邀请书（RFP）、工作说明书（SOW）、条款和条件以及其他必要的招标文件
        • 招标过程
          • 制定和公布招标文件
          • 举行投标人会议和选择投标人
        • 签订合同
      • 2.5.7 监督新工作和变更
        • 适应型项目
          • 可以预期到工作会有所演变和调整
        • 预测型项目
          • 橡木桶岩队会积极管理工作变更，以确保范围基准中仅包含已批准的变更
      • 2.5.8 整个项目期间的学习
        • 知识管理
        • 显性知识和隐性知识
          • 显性知识可以使用文字、图片或数字轻松地进行编辑 隐性知识难以表达，因为它无法进行编辑，是由经验、见解和实践知识或技能组成
      • 2.5.9 与其他绩效域的相互作用
        • 项目工作绩效域与项目的其他绩效域相互作用，而且对其他绩效域具有促进作用
      • 2.5.10 检查结果
    • 2.6 交付
      • 交付绩效域涉及与交付项目要实现的范围和质量相关的活动和功能，有效执行此绩效域将产生以下预期成果： 1.项目有助于实现业务目标和推进战略 2.项目实现了启动它们要交付的成果 3.在规划的时间框架内实现了项目收益 4.项目团队对需求有清晰的理解 5.干系人接受项目可交付物，并对其感到满意 名词解释： 需求：为满足业务需求，某个产品、服务或结果必须达到的条件或具备的能力 工作分解结构（WBS）：对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付物，而需要实施的全部工作范围的层级分解 完成的定义（DoD）：为了考虑可交付物能供客户使用，而须达到的所有准则的检查清单 质量：一系列内在特征满足需求的程度 质量成本：在整个产品生命周期所产生的以下所有成本：为预防产品或服务不符合要求而进行的投资；为评估产品或服务是否符合要求而产生的成本；因产品或服务未达到要求而带来的损失
      • 2.6.1 价值的交付
        • 对于其使用的开发方法支持在整个项目生命周期内发布可交付物的项目，可以在项目期间开始向业务、客户或其他干系人交付价值。 在整个项目生命周期结束时交付大量可交付物的项目会在初始部署后产生价值。
      • 2.6.2 可交付物
        • 可交付物反映了干系人需求、范围和质量，以及对利润人、人员和地球环境的长期影响
        • 需求
        • 范围定义
        • 完成的目标不断移动
          • 范围蔓延、镀金行为
      • 2.6.3 质量
        • 质量成本
          • 预防成本
            • 制定来料、流程、成品和服务的规范 质量规划 质量保证 培训
          • 评估成本
            • 核实 质量审计 供应商评级
          • 内部失败成本
            • 浪费 报废 返工或校正 失败分析
          • 外部失败成本
            • 修理和服务 保修索赔 投诉 退货 声誉
        • 变更成本
          • 发现缺陷的时间越晚，纠正缺陷的成本就越高
      • 2.6.4 次优的成果
      • 2.6.5 与其他绩效域的相互作用
        • 交付绩效域是在规划绩效域中所执行所有工作的累计。 交付节奏是基于开发方法和生命周期绩效域中工作的结构方式。 项目工作绩效域通过建立各种过程、管理实物资源、管理采购等促使交付工作。 项目团队成员为有关干系人在此绩效域中执行工作。 创建交付的工作性质会影响项目团队驾驭不确定性的方式，该不确定性会对项目产生影响
      • 2.6.6 检查结果
    • 2.7 测量
      • 测量绩效域涉及与评估项目绩效和采取适当行动维持可接受绩效相关活动和功能，有效执行此绩效域将产生以下预期成果： 1.对项目状况产生可靠的理解 2.促进决策的可操作数据 3.即使采取适当行动，确保项目绩效处于正轨 4.根据可靠的预测和评估做出明智而及时的决策来实现目标并产生商业价值 使用测量指标原因： 1.对比计划评估绩效 2.跟踪资源利用情况、已完成的工作、支出的预算等 3.表明担责情况 4.向干系人提供信息 5.评估项目可交付物是否处于正轨，能否交付计划收益 6.聚焦关于权衡、威胁、机会和选项的对话 7.确保项目可交付物符合客户验收标准
      • 2.7.1 制定有效的测量指标
        • 2.7.1.1 关键绩效指标
          • 项目的关键绩效指标（KPI）是用于评估项目成果与否的可量化测量指标。
          • 提前指标
            • 提前指标可预测项目的变化或趋势。如果变化或趋势不利，项目团队将评估提前指标测量的根本原因，并采取行动扭转这一趋势。以这种方式，通过在可能绩效偏差超出公差临界值之前将其识别，提前指标可以降低项目的绩效风险。 提前指标可以量化，如项目规模或待办事项列表中正在进展的事项的数量。风险管理过程缺乏、干系人未到位或没有参与、或者项目成功标准定义不明确，这些都是项目绩效可能面临风险的提前指标的示例。
          • 滞后指标
            • 滞后指标可测量项目可交付物或事件。 它们在事后提供信息。滞后指标反映的是过去的绩效或状况。 滞后指标比提前指标更容易测量，示例：已完成的可交付物的数量、进度偏差或成本偏差以及所消耗资源的数量。 滞后指标也可用于寻找成果与环境变量之间的相关性。
        • 2.7.1.2 有效度量指标（SMART标准）
          • 特征： 具体的：针对要测量的内容，测量指标是具体的。 有意义的：测量指标应与商业论证、基准或需求相关 可实现的：在人员、技术和环境既定的情况下，目标是可以实现的 具有相关性：测量指标提供的信息应能带来价值，并考虑到具有实际价值的信息 具有及时性：就信息不如新信息有用，前瞻性信息可以帮助项目团队改变方向并做出更好的决策
      • 2.7.2 测量内容
        • 可交付物度量指标
          • 有关错误或缺陷的信息
          • 绩效测量指标
          • 技术绩效测量指标
        • 交付
          • 交付测量指标与在制品相关联
          • 在制品
          • 提前期
          • 周期时间
          • 队列大小
          • 批量大小
          • 过程效率
        • 基准绩效
          • 开始日期和完成日期
          • 人力投入和持续时间
          • 进度偏差SV
          • 进度绩效指数SPI
          • 特性完成率
          • 与计划成本相比的实际成本
          • 成本偏差CV
          • 成本绩效指数CPI
        • 资源
          • 与实际资源利用率相比的计划资源利用率
          • 与实际资源成本相比的计划资源成本
        • 商业价值
          • 成本效益比
          • 与实际收益交付相比的计划收益交付
          • 投资回报率ROI
          • 净现值NPV
            • 一段时间内资本流入的现值与资本流出的现值之差，通常是在决定开展项目式开发的。通过在整个项目期间测量NPV，项目团队可以确定继续投入组织资源是否有意义
        • 干系人
          • 净推荐值NPS
            • 可测量干系人（通常是客户）愿意向他人推荐产品或服务的程度
          • 情绪图
            • 情绪图可以跟踪一组非常重要的干系人（项目团队）的情绪或反应
          • 士气
          • 离职率
        • 预测
          • 完工尚需估算ETC
          • 完工估算EAC
          • 完工偏差VAC
          • 完工尚需绩效指数TCPI
          • 回归分析
          • 产量分析
      • 2.7.3 展示信息
        • 收集和展示都很重要
        • 仪表盘
          • 显示有关度量指标的大量信息的常见方法是仪表盘 
        • 信息发射源
          • 也称大型课件图表（BVC），是一种可见的实物展示工具
        • 目视管理
          • 任务板（看板）
          • 燃烧图
          • 其他类型图表
      • 2.7.4 测量陷阱
        • 霍桑效应（Hawtthorne effect）
          • 霍桑效应支出，测量某种事物的行动会对行为产生影响。因此制定度量指标时要慎重。 例如： 仅测量项目团队可交付物的输出，会鼓励项目团队专注于创建更多数量的可交付物，而不是专注于提供更高客户满意度的可交付物
        • 虚荣指标（Vanity metric）
          • 似乎会显示某些结果但不提供决策所需有用信息的测量指标。
        • 士气低落
        • 误用度量指标
          • 例如： 专注不太重要的度量指标，而不是最重要的度量指标 专注于做好短期测量指标的工作，而以牺牲长期度量指标为代价 为了改进绩效指标，开展易于完成的无序活动
        • 确认偏见
        • 相关性与因果关系对比
          • 解释测量数据的一个常见错误是将两个变量之间的相关性与一个变量导致另一个变量的因果性混淆起来
      • 2.7.5 对绩效问题进行故障诊断
        • 针对超出临界值区间的测量指标的计划达成一致是测量的一部分。可以针对各种度量指标制定临界值。偏差程度将取决于干系人的风险承受能力
      • 2.7.6 成长和改进
        • 测量和展示数据的目的是学习和改进： 使项目团队能够学习 推动决策 改进产品或项目绩效的某些方面 有助于避免问题 防止绩效下降
      • 2.7.7 与其他绩效域的相互作用
        • 测量绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域和交付绩效域相关作用，因为计划构成了将交付和计划进行比较的基础。 测量绩效域可以通过提供最新信息来支持作为规划绩效域的一部分活动，从而使经验教训能够反映针对更新计划的有利或不利信息。 在项目团队成员制定计划并创建可测量的交付物时，团队绩效域和干系人绩效域会相互作用 不确定性绩效域中的活动可以根据绩效测量启动。
      • 2.7.8 检查结果
    • 2.8 不确定性
      • 2.8.1 普遍不确定性
      • 2.8.2 模糊性
      • 2.8.3 复杂性
      • 2.8.4 易变性
      • 2.8.5 风险
      • 2.8.6 与其他绩效域的相互作用
      • 2.8.7 检查结果
  • 3 裁剪
    • 3.1 概述
    • 3.2 为什么要裁剪
    • 3.3 裁剪的内容
      • 3.3.1 生命周期和开发方法的选择
      • 3.3.2 过程
      • 3.3.3 参与
      • 3.3.4 工具
      • 3.3.5 方法和工件
    • 3.4 裁剪的过程
      • 3.4.1 选择初始开发方法
      • 3.4.2 对组织进行裁剪
      • 3.4.3 对项目进行裁剪
    • 3.5 对绩效域进行裁剪
    • 3.6 诊断
    • 3.7 总结
  • 4 模型、方法和工件
    • 4.1 概述
    • 4.2 常用模型
      • 4.2.1 情境领导力模型
      • 4.2.2 沟通模型
      • 4.2.3 激励模型
      • 4.2.4 变革模型
      • 4.2.5 复杂性模型
      • 4.2.6 项目团队发展模型
      • 4.2.7 其他模型
    • 4.3 跨绩效域应用的模型
    • 4.4 常用方法
      • 4.4.1 数据收集和分析
      • 4.4.2 估算
      • 4.4.3 会议和活动
      • 4.4.4 其他方法
    • 4.5 跨绩效域的应用方法
    • 4.6 常用工件
      • 4.6.1 战略工件
      • 4.6.2 日志和登记册
      • 4.6.3 计划
      • 4.6.4 层级图
      • 4.6.5 基准
      • 4.6.6 可视化数据和信息
      • 4.6.7 报告
      • 4.6.8 协议和合同
      • 4.6.9 其他工件
    • 4.7 应用于跨绩效域的工件
• 浮动主题
• 浮动主题
  • 与个人的思考相比，集体思考能够形成更具整体性的解决方案
  • 本版指南转而采用基于原则的标准，为有效的项目管理提供支持，并更多地关注预期成果，而非可交付物。
  • 项目不只是产生输出，更重要的是要促使这些输出推动实现成果， 而这些成果最终会将价值交付给组织及其干系人