《麦肯锡教我的谈判武器》读书笔记

本书作者是曾在麦肯锡任职多年的资深咨询顾问，他从在麦肯锡多年的谈判实战经验出发，首次指出了“逻辑思考”对谈判、沟通的重要性，并为读者设置了一套科学有效的逻辑谈判技巧。这种独创的逻辑谈判术，能够帮你打通谈判的各个技术要点，带你全面进阶，让你也能成为谈判高手！

《麦肯锡教我的谈判武器》读书笔记

第 10 章　通过后勤拉开差距

由己方制定议程的优点和缺点

优点

己方能够安排协议事项/相当于为谈判作准备

缺点

会暴露己方的关注点/失去获知对方关注点的机会

最好由己方制定议程，从而主导谈判走向

多成员谈判团队的编制

优点

专家的专业知识能增强谈判力/向组织上说明谈判经过和结果时会更有说服力

缺点

成员间的思想沟通很难

只要能够发挥团队整体的力量，由多成员组成谈判团队的编制就是有益的

谈判地点的选择

己方主场

优点

能够放松/方便跟上司商量/便于听取专家的建议

缺点

准备谈判需要付出劳力/要求当场作出决断或让步

对方主场

优点

便于使用拖延战术/能够专心谈判

缺点

由于环境陌生，会有很大的精神压力

中立场所

优点

不存在①②的优缺点

缺点

双方需要事先确认场所的选定、布置等事项

视情况从上述三种中选择谈判场所

第 9 章　谈判中的问答方法

谈判就是一系列的提问和回答

因此，谈判代表需要掌握灵活利用提问的技巧

四种提问

“Yes or No 型提问”

为了确认具体事件的事实情况的提问。回答不是“Yes”就是“No”

限定性事实确认型提问

为了确认具体事件的事实情况的提问。回答一般是数值等具体内容

限定性说明型提问

为了获知针对具体事件的理由或见解的提问

广角型提问

并不限定于事件的特定方面，而是广泛征求对方意见的提问

谈判中的提问

基础信息收集型提问

寻求谈判对手的相关客观事实和数据的提问

采取“Yes or No 型提问”或“限定性事实确认型提问”的形式

问题发现型提问

为了发掘谈判对手的不满或问题的提问

采取“限定性说明型提问”或“广角型提问”的形式

在谈判中通过“详情发现型提问”展开攻势

为了发掘谈判对手尚未明确意识到的潜在问题或可能得到的好处的提问

难题的种类及其对策

隐晦的提问——不知道究竟想问什么的提问

对策：让对方确认提问的内容

关于负面因素的提问——聚焦于否定部分的提问

对策：将贬义表达变成中性或褒义表达

回答不了的提问——难以直接回答的提问

对策：消除负面因素，转换提问焦点，然后间接回答

第 8 章　谈判中的目标、让步、投资

谈判要设定“高目标”

既能让己方的谈判代表接受，又不会过分违背对方的行情观

“让步”是谈判中的一种战术

通过让步，可以提高双方的满意度

毫无让步余地的谈判是不存在的

坚持不放弃，摸索能够提高双方满意度的让步

如何灵活利用让步

一点一点地让步，控制对方的期望值

根据己方的让步，使对方也作出让步

左右谈判的“投资”的影响

“投资”＝已经在谈判中投入的时间、劳力、心理斗争、精力

因为不希望此前的投资白白浪费，人就会作出让步

通过故意增加投资，有可能诱使对方作出让步

但只适用于双方谈判代表的课题从一开始就存在巨大分歧的情况

谈判应无视“沉没成本”

不要让达成协议成为谈判的目标“陷阱”

第 7 章　无德谈判战术的应对

“无德谈判战术”的种类和基本应对

不能再降价了

增加价格以外的其他谈判项目

“半价！”（白脸）；“半价不行的话，七折也行”（红脸）

要认识到，即使“红脸”的提案看起来不错，“白脸”和“红脸”终究是同伙

需要继续完善

强调提案整体的优惠，把对方的含混要求明晰化

其他公司如何如何

把握买方的优先项目，对己方的提案作出合理的说明

这个当赠品吧

面带笑容、毅然决然地拒绝

预算只有这些

表示同情，但不要轻易让步，坚持冷静的姿态

消息已经公布，请务必同意

避免正面冲突，摸索替代方案

突然打来电话提出要求

在准备好之前不谈判，确认情况后重新打电话

无德谈判战术必然含有“威胁”要素

通过“良性思维”应对＝“希望不被威胁，但也可能受到威胁”

第 6 章　保持平常心，不要轻易动摇

什么是“坚韧的谈判代表”

不是绝不让步的顽固的谈判代表，而是在任何情况下都会坚持摸索能够提高双方满意度的提案的谈判代表

谈判者需要具备的精神素质

灵活性、反应力、强韧性、恢复力、持续力

坚韧的谈判代表的条件

需要保持平常心→因此需要秉着“良性思维”

“良性思维”与“恶性思维”

良性思维

符合逻辑的、相对的、基于现实的“希望式思维”

“很希望，但也可能失望”

恶性思维

不合逻辑的、绝对的、脱离现实的“必须式思维”

不负责任的“随便式思维”

良性思维能引发有益的负面情绪，恶性思维会引发有害的负面情绪

有益的负面情绪：“悲伤”“担心”“呵责”“不愉快”

有害的负面情绪：“沮丧”“不安”“负罪感”“愤怒”

有益的负面情绪能促成积极行动，有害的负面情绪会引起消极行动

“悲伤”→“分享”；“担心”→“准备”；“呵责”→“反省”；“不愉快”→“谈判”

“沮丧”→“放弃”；“不安”→“逃避”；“负罪感”→“自我否定”；“愤怒”→“攻击”

在谈判中保持低姿态很重要

不无谓地刺激谈判对手的竞争心和防卫本能

第 5 章　分析谈判对手的需求

谈判是“以提高双方满意度为目标的交流”

思考谈判对手的需求是什么

人类需求的五个层次

生理需求

安全需求

社交需求

尊重需求

自我实现需求

个人需求和组织需求

个人需求和组织需求有时是对立的

通过 SCQA 分析，发掘谈判对手的需求

首先确认谈判对手的具体形象

描绘谈判对手的稳定情境（S：Situation）

设想破坏稳定情境的障碍（C：Complication）

在从 S 到 C 的过程中，找出对方的关注点，并以疑问句的形式表现出来（Q：Question）

思考疑问的答案（A：Answer）

要注意 A 是不是 Q 的直接答案

要事先设想多个 Q，在谈判过程中确认其优先顺序

Q 最好是己方在谈判中的提案

书籍信息

作者: [日]高杉尚孝

在麦肯锡、摩根大通等名企任职多年，于1997年创办高杉尚孝事务所

在逻辑思考、商务写作与谈判等领域钻研颇深，且经验丰富

副标题: 从逻辑思考到谈判技巧

出版社: 北京联合出版公司

第 1 章　什么是谈判

谈判是一种交流

交流＝“让信息接收方采取发送方所期待行为的过程”

谈判＝“让谈判对手采取己方所期待行为的过程”

良性谈判是指“双方满意的谈判”

因此，可以把谈判视为存在多个要素的“一揽子交易”

良性谈判的三个条件

双方都能感受到，对方尊重己方各方面的利益

双方都能感受到，对方的做法很公平

双方都能确信，对方会遵守协议条款

辩论与谈判的相似点和不同点

相似点

准确且清晰地传达主张的能力/积极倾听/演示能力/批判性思维/保持平常心的能力

不同点辩论

有裁决者——中立的第三方；谈判：无裁决者——仅谈判双方互相认可

演示与谈判的相似点和不同点

相似点

最终目的都是“让对方采取己方所期待的行为”

不同点演示

与对方的互动少、单向；谈判：与对方的互动多、双向

成功演示的四要素

逻辑思维和清晰表达

陈述结论，然后陈述论据

有说服力的情节

有开头，有内容（故事），有结尾，便于听者理解

吸引人的视觉效果

情节还须简洁扼要，并采用可视化形式（图、表或注释）

媲美优秀演员的演示者

坦然的态度、洪亮的声音、坚定的目光（正视听众的眼睛）、以及热情和诚实，这些要素将左右演示的最终成败

第 2 章　掌握逻辑思维力

做到“有逻辑性”的三个要素

有明确的主张

主张有论据

论据能够正确支持主张

怎样让论据正确支持主张

设想特定的对象，站在对方的立场上，在不改变原方向的前提下，尽量对轨道加以校正，使对方能够产生共鸣

逻辑金字塔

是逻辑思维的框架，是结论（主张）和论据的配置图

构建“逻辑金字塔”的两种手法

自下而上法

通过“按主题分组”，从下向上构建逻辑金字塔的手法

通过询问“那又怎么样？”（“So what？”）明确上层信息

自上而下法

通过“MECE”从上向下构建逻辑金字塔的手法

通过询问“为什么要那样做？”（“Why so？”）明确下层信息

通过组合使用这些手法，构建逻辑金字塔

MECE：“不重叠、不遗漏”

确认所有要素是否没有重复、无一遗漏

基于逻辑思维的问题解决流程

明确课题或问题

摸索出多个替代方案

使用适当的评价标准，选择最佳方案

第 3 章　清晰表达的三个变量

明确主语和谓语

明确指出句子的主语

拉近主语和谓语之间的距离

使用逻辑连接词

避免使用表意不明确的暧昧连接词连接前后句，尽量使用表意明确的逻辑连接词

暧昧连接词：举例如“而”，等等

逻辑连接词：举例如“因为……”“尽管……”“自……以来”“而且……”，等等

降低表达的抽象度

不要使用抽象的用语或表达方式，尽量采用具体的表达方式

如果不得不使用抽象的表达方式，请附加具体说明

抽象的表达：推进、促进、重新评估、构建、强化、增大、合理化、激活

第 4 章　谈判力的源泉

BATNA

即为最佳替代方案

BATNA 是谈判决裂时的次优策略

BATNA 好

能以强硬的姿态面对谈判（谈判力大）

BATNA 差

只能以软弱的姿态面对谈判（谈判力小）

BATNA 只有一个

不要把多个替代方案算在一起

BATNA 差的时候怎么办

不要陷入悲观绝望

注意冷静分析和“良性思维”

努力地寻找能够提高自己谈判力的要素

信息力就是谈判力

收集能支持自己主张的信息

在谈判前收集对方的信息

收集并整理自己的客观信息

相信“自己具备谈判力”

筛选出能够成为谈判力的具体要素

思考自己的 BATNA

自己拥有怎样的知识和经验

不管实际会不会做，也不管善恶好坏，对方能让自己感到为难的行为是什么

对方有着怎样的时间限制

组织的计划是怎样的

谈判代表有什么立场

如果谈判决裂，对方会怎么做