《原则》思维导图

《原则》思维导图，本书的生活篇和工作篇都有，应该是目前最全的。你想要什么？事实是什么？如何实现自己的愿望？

原则

• 生活篇
  • 一、 思考
    • 一、1. 你想要什么？事实是什么？如何实现自己的愿望？
  • 二、 勇敢面对现实
    • 二、1. 拥抱现实，应对现实
      • a.梦想+现实+决心=成功的生活
    • 二、2. 真相是结果的根本依据
      • （或者更精确地说，对现实的准确理解）是任何良好结果的根本依据
    • 二、3. 做到头脑极度开放、极度透明
      • a.对于快速学习和有效改变，头脑开放和透明是价值无限的
      • b.不要担心其他人的看法，使之成为你的障碍
      • c.拥抱极度求真和极度透明将带来更有意义的工作和更有意义的人际关系。
      • 概要
        • “开放”在己，“透明”对人
    • 二、4. 观察自然，学习现实规律c/
      • 人在尝试理解任何东西（经济、市场、天气等）时，都可以从两种视角出发：1．自上而下：努力找到这些东西背后的唯一驱动法则或规律。例如，在理解市场时，人可以研究影响所有经济和市场的普适法则，如供求关系；在理解物种时，人可以集中了解基因密码是如何对所有物种发生作用的。2．自下而上：研究每种具体情况及其背后的法则或规律，例如，小麦市场独特的法则或规律，或者使鸭子区别于其他物种的基因序列。
      • a.不要固守你对事物“应该”是什么样的看法，这将使你无法了解真实的情况。
      • b.一个东西要“好”，就必须符合现实的规律，并促进整体的进化，这能带来最大的回报。
      • c.通过快速试错以适应现实是无价的。
      • d.不进化就死亡
    • 二、5. 进化是生命最大的成就和回报
      • a.个体的激励必须符合群体的目标
      • b.现实为了整体而趋向最优化，而非个体
      • c.快速试错适应现实的变化
      • d．意识到你既是一切又什么都不是，并决定你想成为什么样子
      • e.视角决定未来
      • 概要
        • 进化≠进步，是质变
    • 二、6. 理解自然提供的现实教训
      • a.把你的进化最大化
      • b．记住“没有痛苦就没有收获”。
      • c．自然的一项根本法则是，为了赢得力量，人必须努力突破极限，而这是痛苦的。
    • 二、7. 痛苦+反思=进步
      • a.迎接而非躲避痛苦
        • 我所说的“步入新境界”是指，你将喜欢上以下三点：· 找到、接受，并学会如何应对你的弱点；· 更喜欢周围的人对你坦诚，而不是隐瞒对你的负面看法；· 展现真实的自我，而不是强行把弱点伪装成优
      • b.接受严厉的爱
    • 二、8. 考虑后续与再后续的结果
      • 概要
        • 连锁反应
    • 二、9. 接受结果
    • 二、10. 从更高层次俯视机器
      • a．把自己想象成一部在大机器里运转的小机器，并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果。
      • b．通过比较你实现的结果和你的目标，你就能确定如何改进你的机器。
      • c．区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的你。
      • d．大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人，这导致他们一次次地栽在自己或其他人的弱点上。
      • e．成功的人能超越自身，客观看待事物，并管理事物以塑造改变。
      • f．在你不擅长的领域请教擅长的其他人，这是一个你无论如何都应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏，避免自己做错事。
      • g．因为客观看待自身很困难，所以你需要依赖其他人的意见，以及全部证据。
      • h．如果你的头脑足够开放，足够有决心，你几乎可以实现任何愿望。
        • 但大多数人缺乏勇气克服自身弱点，也缺乏勇气做出这一改变所要求的不容易做出的抉择。归根到底，这可以总结为以下5项抉择：1．不要混淆你的愿望和事实。2．不要为自身形象担心，只需关心能不能实现你的目标。3．不要过于重视直接结果而忽视后续、再后续的结果。4．不要让痛苦妨碍进步。5．不要把不好的结果归咎于任何人，从自己身上找原因。
  • 三、 五步法实现愿望
    • 三、1. 有明确的目标
      • a.排列优先顺序
        • a．排列优先顺序：尽管你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能得到你想要的所有东西。
      • b.不要混淆目标和欲望
        • 合理的目标是你真正需要实现的东西，欲望则是你想要但会阻止你实现目标的东西。欲望通常是直接结果。
      • c．调和你的目标和欲望，以明确你在生活中真正想要的东西。
      • d．不要把成功的装饰误认为成功本身。
      • e．永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它。
      • f．谨记伟大的期望创造伟大的能力。
      • g．如果你拥有灵活性并自我归责，那么几乎没有什么能阻止你成功。
        • 灵活性能让你接受现实（或者有见识的人）给你的教益。自我归责很重要，因为如果你真的相信未能实现某个目标是你自己的失败，那你就会把这一失败视为一个提醒，它说明相对于你的任务而言，你的创造性、灵活性和坚定性还不够。这样会大大提高你寻找方法的积极性。
    • 三、2. 找出问题，不容忍问题
      • a.把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会。
      • b．不要逃避问题，因为问题根植于看起来并不美好的残酷现实。
      • c．要精准地找到问题所在。
      • d．不要把问题的某个原因误认为问题本身。
      • e.区分大问题和小问题
      • f．找出一个问题之后，不要容忍问题
      • h．知道如何对待挫折和知道如何前进一样重要。
    • 三、3. 诊断问题，找到问题的根源
      • a．先把问题是什么弄明白，再决定怎么做。
      • b.区分直接原因和根本原因
        • 直接原因通常是导致问题的行动（或不行动），所以通常用动词描述（我因为没有查列车时刻表而错过了火车）。根本原因是更深层的原因，通常用形容词描述（我因为健忘而没有查列车时刻表）。只有消除根本原因才能真正解决问题，为此你必须区分症状和疾病本身。
      • c．认识到了解人（包括你自己）的特性，有助于对其形成合理预期。
    • 三、4. 规划方案
      • a.前进之前先回顾
        • 回顾一下在你到达现在所处的位置之前，你经历过什么（或做过什么），然后设想为了实现你的目标，你和其他人未来应该怎么做。
      • b.把问题看做一部机器产生的一系列结果（不止一个原因）
        • 通过俯视你的机器并思考如何改变这部机器以创造更好的结果来从事更高层次的思考。
      • c．谨记实现你的目标通常有很多途径。
        • 你只需要找出一条有效途径。
      • d把你的方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进地思考由谁来做什么事
        • 先草拟一个大概的方案（如“招聘到人才”），然后改进。你应当从总体框架出发，一步步落实到具体任务和预计的时间线（如“在未来两周里选好能找到人才的猎头”）。无疑，在你推进的过程中，成本、时间、人员等方面的现实问题都会浮现，这将促使你进一步完善方案，直到机器里的所有齿轮都啮合良好、流畅运转。
      • e．把你的方案写下来，让所有人都能看到，并对照方案执行。
        • 方案中应当巨细靡遗地写明谁在何时完成什么任务。任务、方案和目标是不同的，不要将其混淆。谨记，任务是方案和目标之间的纽带。
      • f．要明白，规划一个好方案不一定需要很多时间。
        • 草拟和完善一个方案，可以用短短几个小时，也可以用几天甚至几周，但这个过程是必不可少的，因为它确保你将做的事是有效的。太多人犯的错误是，一心想着执行，所以几乎不花时间来规划。谨记：规划先于行动！
    • 三、5. 坚定的从头到尾执行方案
      • 成功的诀窍就是这些！谨记，这五步中的每一步都源自你的价值观。你的价值观决定了你想要什么，即你的目标。同时谨记，这五步是层层递进的。每完成一步，你都会获得一定的信息，很可能有助于你改进其他步骤。这五步都完成后，你可以设定一个新目标，再做一遍。如果这个流程行之有效，你的目标会比你的规划变得慢，你的规划会比你的任务变得慢。最后还有一件重要的事：你必须善于综合分析，善于塑造。前三步——设定目标、找出问题、诊断问题，都是综合分析（意思是既明白你的目标也知晓现实进度）。规划解决方案和确保方案落实是塑造。
      • a.规划再好，不执行也没用
        • 你需要坚定地执行方案，这需要严格遵守方案的自律。你应当时刻谨记任务及其意在实现的目标之间的联系。当你觉得看不清其间的联系时，就暂停一下，问问自己为什么看不清。找不到原因，你就肯定会迷失自己的目标。
      • b．良好工作习惯的重要性常被大大低估。
        • 成功执行方案的人都拥有合理排序的应做事项列表，并确保每一项都有井然有序的标记。
      • c.建立清晰的衡量标准确保方案的严格执行
        • 理想的做法是让其他人客观评估并报告你的进度。如果你未能实现目标，这就是另一个需要诊断和解决的问题。很多成功、有创造力的人士都不善于执行，他们因和高度可信赖的任务执行者建立互助互利的关系而取得了成功。
    • 三、6. 谨记：如果你找到了解决方案，弱点是不重要的
      • 你可以自己把它处理掉，也可以找人帮你更好地处理。成功有两条路：(1)自己拥有成功所需的要素；(2)从其他人那里得到成功所需的要素。第二条路需要你谦逊。谦逊和你自己有能力一样重要，甚至比你有能力更重要。谦逊和能力兼有是最好的。下一页上有一幅图，你可能会觉得有帮助。
      • 每个人都有弱点。人们犯错误的类型通常能揭示他们的缺点在哪里。通往成功的第一步是知道你的弱点在哪里，并洞察和应对这些弱点。
      • a．考察你犯错误的类型，并识别你通常在五步流程中的哪一步上做得不好。
      • b．每个人都至少有一个最大的弱点阻碍其成功，找到你的这个弱点并处理它
    • 三、7. 理解你和其他人的“意境地图”与谦逊性
      • 有的人很擅长自己把问题和解决办法搞明白，这样的人拥有良好的“意境地图”。也许他们通过学习掌握了这种能力，也许他们天生就富有理性和常识。无论是哪种情况，他们自己找到解决方案的能力更强。同时，还有一些人比其他人更谦逊，头脑更开放。如果谦逊能引导你找到比自己想出来的更好的解决办法的话，就可以说谦逊比拥有良好的“意境地图”价值更大。既头脑开放又拥有良好“意境地图”的人是最强大的。
    • 概要
      • ①目标②问题③本质④方法⑤执行
  • 四、 做到头脑极度开放
    • 四、1. 认识的两大障碍
      • a.理解你的自我意识障碍
        • 我说的“自我意识障碍”是指你潜意识里的防卫机制，它使你难以接受自己的错误和弱点。你有一些根植于内心最深处的需求和恐惧，例如需要被爱，害怕失去别人的爱；需要生存，害怕死亡；需要让自己有意义，害怕自己无意义。这些需求都源自你大脑里的一些原始部分，如杏仁核。这些原始部分都是大脑颞叶里的构造，而颞叶处理情绪。因为你大脑的这些区域是你感知不到的，所以你几乎不可能理解它们需要什么，它们如何控制你。这些区域会简单化地处理事物，做出本能的反应。这些区域渴望赞誉，把批评视为一种攻击，尽管大脑更高级的部分能够理解，建设性的批评对你有利。这些区域使你产生戒备心理，尤其是在涉及对你的完美性进行评价的时候。更高级的意识源于你的大脑皮层，更具体地说是在叫作“前额皮层”的部分。这是你的大脑里最具有人类特征的部分。相对于大脑的其余部分，人类的前额皮层比大多数其他物种的大。你会通过这一部分清醒地感知到自己在做决策（称为大脑的“执行功能”），在应用逻辑和推理。
      • b.两个“你”在争夺对你的控制权
        • 要有效行事，你就绝不能允许“想要自己正确”的需求压倒“找出真相”的需求。如果你对自己掌握的知识和擅长的事情过于自豪，你学到的东西就会变少，决策质量就会变低，也将难以充分发挥自己的潜力。
      • c.理解你的思维盲点障碍
        • 除了自我意识障碍之外，你（以及其他所有人）还都有思维盲点，即你的思维方式有时会阻碍你准确看待事物。就像人类的辨音辨色能力有差异一样，我们认知和理解事物的能力也有差异。我们以自己的方式看待事物。所以很自然，人们无法理解自己看不到的东西。没有识别规律和综合分析能力的人，不知道识别规律和综合分析是怎么回事，就像一个色盲不知道能辨色是怎么回事一样。与人类身体功能的差别相比，人类大脑功能的差别要不明显得多。色盲最终会发现自己是色盲，但大多数人从来都不知道，也不明白，为什么说他们的思维方式导致他们看不到一些东西。让问题变得更复杂的是，尽管人都有思维盲点，但我们不愿意看到这个事实。当你指出某个人的心理弱点时，对方的反应通常像你指出他的身体缺陷一样，感到不舒服。如果你跟大多数人一样，那么你就不会明白其他人看待事物的方式，也不善于探求其他人的想法，因为你一心只想着告诉对方自己认为正确的想法。换句话说，你是一个头脑封闭的人，有太多先入之见。头脑封闭的代价极为高昂：当其他人向你展示各种美妙的可能性和可怕的威胁时，你会视而不见；当其他人提出可能是建设性甚至能救命的批评时，你也不能领会。这两大障碍造成的最终结果是，出现意见分歧的各方通常始终坚信自己是对的，而且往往以彼此发怒告终。这是不理性的，也会导致人们无法做出最优决策。人们觉得，当两个人得出相反的结论时，必有一个是错的。你不想那个错的人是你，这有适应和进化有三种途径：(1)训练自己的头脑以反直觉的方式思考（例如有创造力的人通过自律和练习变得更有条理）;(2)利用辅助机制（例如程序化的提醒器）;(3)在自己的短板上，依靠擅长者的帮助。
    • 四、2. 奉行头脑极致开放
      • a.a．诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。
        • 大多数人做出糟糕的决策是因为他们确信自己是对的，不让自己看到确实存在的更好的选项。头脑极度开放的人知道，找到问题的所有答案很重要，但提出正确的问题并向其他聪明人请教也很重要。他们明白，如果你不在一种“不知道”的状态下探索一段时间，你就不可能做出很好的决策。这是因为，与任何人知道的任何东西相比，“不知道”区域里的东西要重要得多，令人兴奋得多。
      • b．认识到决策应当分成两步：先分析所有相关信息，然后决定。
        • 大多数人不愿考虑与他们已经得出的结论不符的信息。当我问其原因时，常见的回答是：“我想自己做决定。”这些人似乎以为，考虑对立观点会威胁他们自行做决定的能力。没有比这更荒谬的了。听听其他人的观点并加以考虑，绝不会削弱你独立思考、自主决策的自由，只会让你在决策时有更宽广的视角。
      • c.不要担心自己的形象，只关心如何实现目标
      • c．不要担心自己的形象，只关心如何实现目标。
        • 人们通常在其实没有办法的时候试图证明自己有办法。人为什么会做这种毫无成效的事情？这一般是因为他们相信一种常见的荒谬观点：厉害的人知道所有答案，没有任何缺点。这种观点既不符合事实，也会阻碍他们成长。致力于做出最佳决策的人，很少坚信自己已经掌握了最好的答案。他们承认自己有缺陷和盲点，并总是试图了解更多，以克服缺陷和盲点。
      • d．认识到你不能“只产出不吸纳”。
      • e．认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值。
        • 头脑开放不是指对自己不相信的东西无所谓，也不是顽固、不理性地坚持自己的观点，而是考虑其他人的理由。要做到头脑极度开放，你必须高度接受自己错了的可能性，可以鼓励其他人告诉你错在哪里。
      • f．谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案
        • 最好的答案不一定是你想出来的，你可以在其他人那里找。如果你真的客观看待事物，你就必须承认，你总是拥有最好答案的可能性是很小的，而且就算你有最好的答案，在未经其他人考问之前，你也不能如此确信。所以，知道你自己不知道，这是无比重要的。自问一下：我是不是只从自己的视角看待这个问题？如果真是这样，你就应该知道，这种做法有极大的缺陷。
      • g．搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理。
    • 四、3. 领会并感激：深思熟虑的意见分歧
      • 要做好这一点，你的沟通方式应该要让对方觉得，你只是在试图理解。[插图]你应该提问而不是做出陈述，以平心静气的方式进行讨论，并鼓励对方也这么做。记住，你不是在争论，而是在开放地探求事实。你要保持理性，并期待对方也保持理性。如果你冷静，平等对待对方，尊重对方，效果就会好得多。练习可以让你更擅长这么做。在我看来，人们在发生分歧时变得愤怒是毫无意义的，因为大多数分歧与其说是威胁，不如说是学习的机会。在学到东西后改变想法的人是赢家，顽固拒绝学习的人是输家。这不是说你应该盲目接受其他人的结论。在我看来，你既要头脑开放也要坚定：你既应该考虑和思索各种相互冲突的可能性，也应根据了解到的情况，随时迅速地调整自己的想法，接受可能正确的东西。有的人能轻易做到这一点，其他人却不行。一种检验你做得好不好的方式是，把和你有分歧的人的观点，向对方复述一遍。如果他说你复述得对，就说明你做得很好。我还建议双方都遵守“两分钟法则”，两分钟内不许打断对方，以便对方有时间把想法说清楚。 观点错误并据其做出糟糕的决策，而不是奉行深思熟虑的意见分歧，这是人类的最大悲剧之一。
      • a．为最坏的情况做准备，以尽量使其不那么糟糕
    • 四、4. 和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点
      • a．为最坏的情况做准备，以尽量使其不那么糟糕
    • 四、5. 识别自己头脑封闭和开放的不同迹象
      • 1．头脑封闭的人不喜欢看到自己的观点被挑战。
      • 2．头脑封闭的人更喜欢做陈述而不是提问
      • 3．头脑封闭的人更关心是否被理解，而不是理解其他人。
      • 4．头脑封闭的人会说类似这样的话：“我可能错了……但这是我的观点。”
      • 5．头脑封闭的人阻挠其他人发言。
      • 6．头脑封闭的人难以同时持有两种想法。
      • 7．头脑封闭的人缺乏深刻的谦逊意识。
    • 四、6. 理解你如何做到头脑极度开放
      • a.利用痛苦引导高质量的思考
      • b.将头脑开放作为一种习惯
      • c.认识自己的思维盲区
      • d.很多可信的人都说你在做错事，思考自己是不是看偏了
      • e.冥想
      • f.重视证据，并要求他人也这样做
      • g.帮助他人也保持头脑开放
      • h.使用以证据未基础的决策工具
      • i.适时停止为自己观点辩护，信任自己的决策工具
    • 四、7. 理解人与人大不相同
      • 4.1 明白你与其他人的思维方式能带来的力量
        • a．我们拥有各种天生特征，既可能帮助自己也可能伤害自己，取决于如何应用。
      • 4.2 有意义的工作和有意义的人际关系不仅是我们做出的美好选择，而且是我们天生的生理需求
      • 4.3 理解大脑里的主要斗争，以及如何控制这些斗争，以实现“你”的愿望
        • a．要明白，意识与潜意识在不断斗争。
        • b．要知道最常发生的斗争是情绪和思考的斗争
        • c．调和你的情绪和思考。
        • d．善择你的习惯
        • e．坚持友善地训练“较低层次的你”，以养成好的习惯。
        • f．理解右脑思维和左脑思维的差别
          • 1．左脑按顺序推理，分析细节，并擅长线性分析。“左脑型”或“线性”思考者分析能力强，通常被形容为“明智”。2．右脑思考不同类别，识别主题，综合大局。富有“街头智慧”的“右脑型”或“发散”思维者，通常被形容为“机灵”。
        • g．理解大脑可以改变的程度。
      • 4.4 认识自己和他人的特性
        • a．内向与外向
          • 内向者聚焦于内心世界，从思想、记忆和经验中汲取能量；外向者聚焦于外部，从与人相处中汲取能量。
        • b．直觉与感知
          • 一些人看到全局（森林），另一些人看到细节（树木）。在MBTI框架中，最能反映这两种方式的是从直觉到感知的序列。观察人的关注点可以发现他们的偏好。例如，在看书时，关注细节的感知者在看到像把their（他们的）写成there（那里）的错误时会很不舒服，但直觉者往往注意不到这种错误，这是因为他们关注全局，不重视细节。当然，要起草一份毫无拼写瑕疵的法律文件的话，最好是让感知者而不是直觉者来做。
        • c．思考与感觉。
        • d．计划与发觉。
          • 一些人喜欢以井然有序的方式生活，另一些人更喜欢灵活、随性。[插图]计划者（MBTI框架里的“判断者”）喜欢专注于计划并遵行，而发觉者喜欢关注周围发生的情况并适应。发觉者的工作方式是从外到内。他们观察情况，然后往前分析原因，寻找应对办法。他们还会看到可以对比、选择的多种可能性，经常因看到太多可能性而无所适从。而计划者的工作方式是从内到外，先想清楚目标，再想怎么做。计划者和发觉者往往难以相互理解。发觉者经常看到新情况就改变方向，而计划者会对此感到不舒服，他们决策时非常重视先例，并认为以前怎么做，现在就该怎么做。计划者也会让发觉者感到不舒服，觉得他们僵化，不善随机应变。
        • e．创造者、推进者、改进者、贯彻者与变通者
          • 识别了不同人的禀赋和思维偏好，你安排工作时就能让他们各展所长。在桥水，我们使用一种称为“团队倾向简表”的测试来合理安排工作。“团队倾向简表”识别的5种类型是创造者、推进者、改进者、贯彻者和变通者。
        • f．关注任务与关注目标
          • 一些人关注日常任务，另一些人关注目标及其实现途径。我发现这两者之间的差异与直觉型和感知型之间的差异很像。关注目标、“设想”能力最强的人能看到逐渐变化的大局，也更有可能做出有意义的改变，预估未来的事件。这些目标导向的人能从日常任务中跳出来，思考未来做什么、怎么做。他们最适合创造新东西（新组织、新计划等），管理频繁变化的组织。因为视野宽阔、通观全局，所以他们通常会成为最能勾画未来蓝图的领导者。而关注日常任务的人更善于管理没什么变化、按部就班的事务。任务导向的人倾向于参照已经存在的东西，做出渐进的改变。他们不会快速地偏离现状，在突发情况面前更可能措手不及。另一方面，他们通常非常可靠。尽管看起来他们的关注点比宏观思考者狭隘，但他们的角色同样重要。假如我不与善于处理细节的人合作，我肯定出不了这本书，也实现不了任何有价值的东西。
        • g．职场人格量表
        • h．塑造者是能从构想一路走到构想实现的人。
      • 4.5 无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键
        • a．管理你自己，并协调其他人实现你的目标。
  • 五、 学习有效的决策
    • 五、1. 要认识到：（1）影响好的决策的最大的威胁是有害的情绪（2）决策是两步流程（先了解后决定）
      • 决策过程分两步：先选择作为决策基础的知识，既包括相关事实（“是什么”），也包括你对事实背后的因果机制的宏观理解；然后根据这些知识来确定行动计划（“怎么做”），这需要你反复权衡不同的可能性，以设想如何实现符合你愿望的目标。为了做好第二步，你需要综合权衡直接结果、后续结果和再后续结果，而且做决定时不能只看到短期结果，还要看到长远结果。很多惨痛的糟糕决定，都是由于决定者未能权衡后续和再后续结果，而当你最初做出的劣质决策印证了你的偏见时，决策的不良后果就会尤为致命。在提出疑问和探寻事实真相之前，永远不要看到一个选择就定下来，不管它看起来多么好。
      • 把了解做好
        • 对现实形成准确、完整的认识需要两件事：能够准确综合分析，知道如何综合考虑多个层级。
          • (1)综合分析眼前的形势；(2)综合分析变化中的形势；(3)高效地综合考虑多个层级。
    • 五、2. 综合分析眼前形势
      • a.最重要的决定：问谁
        • 确保他们是可信的人，对情况的了解全面。无论你想理解什么，找到负责这方面的人，问他们。请教不了解情况的人还不如找不到答案。
      • b.不要听到什么就信什么
      • c.所有的东西都是放到眼前看更大
      • d.不要夸大新东西的好处
      • e.不要过渡分析细节
    • 五、3. 综合分析变化中的形势
      • a.注意改善事物的速度和水平两者间的关系
      • b.不必过于精确
      • c.2/8法则，抓住关键性的2
        • 你从20%的信息或努力中得到80%的价值。（同样，你可能需要花费80%的努力来获取最后20%的价值。）理解这一法则后，一旦你了解了做出好决策所需的大多数情况，你就不必再陷于不必要的细节之中了。
      • d.不做完美主义者
    • 五、4. 高效的综合考虑各个层次
      • a.用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位于哪一层
      • b．谨记，决策需要在合理的层次做出，但也应在各层次之间保持一致。
        • 为了做好这一点，你有必要：1．谨记任何问题都存在很多层次。2．针对一个问题，明白你分析的是哪个层次。3．有意识地在不同层次之间转换，而不是把问题视为一堆没有内在区别、可以随意考察的事实。4．以下页图为模板把你的思考过程画成图。
    • 五、5. 综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识
    • 五、6. 根据预期价值计算做决策
      • a．不管你押对的概率已经有多大，提高你的押对概率始终有价值。
      • b．知道什么时候不要去押注，和知道什么注值得押同样重要。
      • c．最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择。
        • 看看有些人，发现一点问题就反对某件事，而不合理权衡所有的优缺点。这样的人通常不善于决策。
    • 五、7. 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序
      • .a．先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”。
      • b．你很可能没有时间处理不重要的事，那最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事。我经常听到人们
      • c.不要把概率当做可能性
    • 五、8. 简化
      • 撇掉无关细节，让重要因素及其相互关系呈现出来。俗话说：“每个傻子都能把事情复杂化，只有天才才能把事情简单化。”
    • 五、9. 使用原则
      • (1)让你的思维慢下来，以注意到你正在引用的决策标准。
      • (2)把这个标准作为一项原则写下来。
      • (3)当结果出现时，评估结果，思考标准，并在下一个“类似情境”出现之前改进标准
    • 五、10. 对决策进行可信度加权
      • (1)不合逻辑地高估自己的可信度；(2)不区分可信度不同的人。
    • 五、11. 把原则转换成算法，借助计算机一起决策
    • 五、12. 不可过度信赖人工智能
  • 六、 理解人的差异
    • 六、1. 不同的思维方式组合能带来更大的力量
      • a.个人的天性可以互相帮助，也可以互相伤害，取决于如何应用
      • 概要
        • 取长补短
    • 六、2. 有意义的工作和人际关系是我们的生理需求
    • 六、3. 理解、控制大脑里的“斗争”，以实现愿望
      • a.意识和潜意识在不断斗争
      • b.最常发生的是情绪和思考的斗争
      • c.学会调和情绪和思考
      • d.善择你的习惯
      • e.训练“较低层次的你”，养成良好的习惯
      • f.理解左右脑思维的差别
      • g.理解大脑可改变的程度
    • 六、4. 认识自己和他人的特征
      • 内向与外向、自觉与感知、思考与感觉、计划与发觉、创造者/推进者/改进者/贯彻者/变通者、关注任务与关注目标
    • 六、5. 让合适的人各司其职
      • a.管理自己，协调他人实现你的目标
      • 概要
        • 人尽其才
  • 七、 我的历程
    • 七、1. 我的探险召唤
    • 七、2. 跨越门槛
    • 七、3. 我的低谷
    • 七、4. 我的试炼之路
    • 七、5. 终极恩惠
    • 七、6. 回报恩惠
    • 七、7. 最后的一年和最大的挑战
    • 七、8. 从更高的层面回顾
• 工作篇
  • ●一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人
    • a．优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。
    • b．优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。
    • c．优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。
  • ●严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系
    • a．为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。
  • ●基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式
  • ●让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进
  • 工作原则概要与列表
    • 1 相信极度求真和极度透明
      • 1.1 不要惧怕了解事实
      • 1.2 为人要正直，也要求他人保持正直
        • a．若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来。
        • b．不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。
      • 1.3 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语
        • a．表达出来，并对你的观点负责，否则就走人。
        • b．切记要绝对开诚布公。
        • c．切莫轻信不诚实之人。
      • 1.4 要保持极度透明
        • a．通过透明实现正义。
        • b．分享最难分享的事情。
        • c．要把极度透明的例外事项减到最少。
        • d．确保让因极度透明而获得信息的员工意识到，他们有责任妥善管理好信息，做出明智的权衡。
        • e．要向善于管理信息的人透明，对那些不善管理信息的人，要么不透明，要么将其清除出公司队伍。
        • f．不要向公司的敌人提供敏感信息。
      • 1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下
    • 2 做有意义的工作，发展有意义的人际关系
      • 2.1 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人
      • 2.2 对相互交往要一清二楚
        • a．确保员工要多体贴他人，少向别人索取。
        • b．确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。
        • c．要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端。
        • d．酬劳与工作相适应。
      • 2.3 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁
      • 2.4 要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利
      • 2.5 珍视诚实、能力强、表里如一的员工
    • 3 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化
      • 3.1 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分
        • a．把失败变成好事。
        • b．不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它！
      • 3.2 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标
        • a．不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”
      • 3.3 观察错误模式，判断是否因缺点引起
      • 3.4 记住在经历痛苦后要反思
        • a．要能够反思，并确保你的员工也能如此。
        • b．要知道，没有人能客观地看待自己。
        • c．教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。
      • 3.5 知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误
    • 4 求取共识并坚持
      • 4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧
        • a．求取共识要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资。
      • 4.2 知道怎样求取共识和掌控分歧
        • a．把可能的分歧摆到桌面上。
        • b．区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。
        • c．要记住每个故事都有另一面。
      • 4.3 保持开放心态，同时也要坚定果断
        • a．区别心态开放和心态封闭的人。
        • b．远离心态封闭的人。
        • c．提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。
        • d．确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。
        • e．认识到求取共识是双向的责任。
        • f．实质重于形式。
        • g．自己要通情达理，也期待别人通情达理。
        • h．提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆。
      • 4.4 如果由你主持会议，应把握好对话
        • a．明确会议的主持人和会议的服务对象。b．表述要清晰准确，以免造成困惑。c．根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。d．主持讨论时要果断、开明。e．在不同层面的讨论对话中穿梭对照。f．谨防“跑题”。g．坚持对话的逻辑性。h．注意不要因集体决策而丧失个人责任。i．运用两分钟法则避免持续被别人打断。j．当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”。k．让对话善始善终。l．运用沟通手段。
      • 4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏
        • a．1+1=3。
        • b．3—5人的效率高于20人。
      • 4.6 珍惜志同道合者
      • 4.7 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系
    • 5 做决策时要从观点的可信度出发
      • 5.1 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处
        • a．如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。
        • b．要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。
      • 5.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程
        • a．要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性。
        • b．较可信的观点很可能出自以下两种人：(1)至少曾经三次成功解决过相关问题；(2)对所得结论的因果关系分析很有道理。
        • c．若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试。
        • d．要更关注发言人的推理过程，而非其结论。
        • e．没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人。
        • f．每个人都应在表达观点时信心满满。
      • 5.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色，你应该去说教、提问还是辩论
        • a．学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要。
        • b．每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态。
      • 5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑
        • a．无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑向谁提问。
        • b．让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。
        • c．提防以“我以为……”为开头的发言。
        • d．系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度。
      • 5.5 处理分歧务必高效
        • a．知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识。
        • b．可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。
        • c．如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点。
        • d．若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。
      • 5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
        • a．沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。b．以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与。c．要认识到你没有必要凡事都做出判断。
      • 5.7 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿
    • 6 知道如何超越分歧
      • 6.1 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则
        • a．每个人都要遵守相同的行为原则。
      • 6.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆
        • a．对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识。
      • 6.3 不要对重大分歧不闻不问
        • a．专心协商大事时，别被琐事烦扰。b．不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定，要么投票表决！
      • 6.4 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见
        • a．着眼大局。b．不要让创意择优变成无法无天。c．不要容忍暴民手段。
      • 6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害
        • a．只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”，此时可暂不考虑遵守原则。b．当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优。
      • 6.6 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏
    • 7 比做什么事更重要的是找对做事的人
      • 7.1 你最重要的决策是选好工作的责任人
        • a．最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人
      • 7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人
        • a．确保每个人都有上级领导
      • 7.3 要记住事情背后是人的力量
    • 8 要用对人，因为用人不当的代价高昂
      • 8.1 让合适的人做合适的事
        • a．要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）。
        • b．要用系统性思维和科学方法招聘人才。
        • c．注意：人与职责要相匹配。
        • d．要找出色的人，而不是“此类即可”。
        • e．不要凭借你的影响力帮别人找工作。
      • 8.2 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作
        • a．明白如何进行个性评估，并清楚结果含义。b．人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。c．选用那些能客观认识自己的人。d．要记住人一般不会随岁月有太大变化。
      • 8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手
      • 8.4 关注人的过往经历
        • a．核查情况。b．学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。c．概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。d．警惕不切实际的理想主义者。e．不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。f．确保你选用的人要品格好、能力强。
      • 8.5 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活
        • a．选那些会问很多好问题的人。b．让求职者知道这份工作的阴暗面。c．合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。
      • 8.6 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会
        • a．依人发薪，而非依工作岗位发薪。b．薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。c．薪酬要高于一般水平。d．要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。
      • 8.7 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚
        • a．对人要宽宏大量，也这样要求别人。
      • 8.8 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人
    • 9 持续培训、测试、评估和调配员工
      • 9.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长
        • a．认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。b．培训引导个人发展。c．授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错。d．经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。
      • 9.2 不断提供反馈
      • 9.3 准确评价人，不做“好好先生”
        • a．到最后，准确和善意是一回事。b．正确运用褒贬。c．考虑准确度，而非后果。d．做出准确评价。e．要像从成功中学习一样从失败中学习。
      • 9.4 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）
        • a．虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。
      • 9.5 对人的观察不要讳莫如深
        • a．从具体细节中综合判断。b．从点数中发掘有用信息。c．对某个点数挖掘别太过度。d．采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。
      • 9.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复
        • a．绩效指标要清晰公正。b．鼓励员工客观反思自己的业绩。c．要有全局观。d 对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。e．评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。f．达成评估共识不能以等级论。g．通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。h．确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。i．改变是很难的。j．通过发现人的缺点来帮人渡过难关。
        • 9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要
          • a．如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。b．培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。
        • 9.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在
          • a．评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界。b．用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。c．在员工任职期间持续评估。d．要像评估应聘者一样严格评估员工。
        • 9.9 培训、保护或辞退员工，不要修复
          • a．不要让员工尸位素餐。b．准备好“朝你爱的人开枪”。c．某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。d．要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。
        • 9.10 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队
          • a．换到新岗位前，要让员工“完成职责”。
        • 9.11 不要降低标准
          • 建造并进化你的机器……
    • 10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标
      • 10.1 从高层面俯视你的机器和你自己
        • a．不断把结果和你的目标进行对照。b．出色的管理者就是一家机构的工程师。c．制定量化评价工具。d．要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。e．别被突发事件分散注意力。
      • 10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：(1)让你与目标更为接近；(2)能够对机器（人和设计）进行培训和测试
        • ．经历的每件事都是一个案例。b．如果出现问题，要在两个层面进行讨论：(1)机器层面（该结果怎样产生）;(2)案例层面（如何应对）。c．制定规则时，要解释清楚背后的原则。d．你的政策应当是你的原则的自然延伸。e．尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。
      • 10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别
        • a．管理者必须确保自己负责的领域运转有效。b．管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。c．优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。d．你应当把具体工作授权给员工做。
      • 10.4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源
        • a．经常了解那些对你和公司重要的人。b．对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。c．根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。
      • 10.5 明确职责
        • a．记住谁负什么责任。b．防止“角色错位”。
      • 10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
        • a．获取足够程度的理解。b．不要保持太远的距离。c．利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。d．问责以了解问题会不会突然发生。e．问责过程要触及你直接下属的下一级。f．允许你下属的下属随时越级向你汇报。g．别想当然地认为员工的答案都是正确的。h．要学会明察秋毫。i．让问责过程透明，而非私下问责。j．欢迎被问责。k．对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。l．不放过一个可疑线索。m．解决问题有很多办法。
      • 10.7 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做
        • a．休假也不应忘记责任。b．强迫自己和员工做困难的事。
      • 10.8 承认并应对好关键人物风险
      • 10.9 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别
        • a．别轻易被迫让步。b．关心员工。
      • 10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
        • a．既要弱，又要强。b．不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。c．不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。
      • 10.11 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任
        • a．如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。b．区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。c．避免下沉现象。d．当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。e．当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。
      • 10.12 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
        • a．继续推进之前要回顾计划执行情况。
      • 10.13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做
    • 11 发现问题，不容忍问题
      • 11.1 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心
        • 11.2 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做
          • a．指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果。b．当心“温水煮青蛙综合征”。c．当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在。d．发现问题时，要把结果与目标相对照。e．“尝尝汤的味道”。f．尽量让更多双眼睛来寻找问题。g．“打开瓶塞”。h．最熟悉工作的人最有发言权。
        • 11.3 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈
          • a．不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。
        • 11.4 不要害怕解决难题
          • a．必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。b．以机器的方式来发现问题。
    • 12 诊断问题，探究根源
      • 12.1 为了做好诊断，要先问以下问题：1．结果是好是坏？2．谁对结果负责？3．如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？
        • a．问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？”b．找出五步流程中的哪一步出了问题。c．找出哪些原则被违反了。d．避免“事后诸葛亮”。e．不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。f．要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。g．问题的根源不是一次行动而是一个原因。h．为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。i．要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。
      • 12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进
      • 12.3 诊断应当有成果
        • a．如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。
      • 12.4 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象
      • 12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础
    • 13 改进机器，解决问题
      • 13.1 建造你的机器
      • 13.2 把原则和落实原则的方法系统化
        • a．认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。
      • 13.3 好的计划应该像一部电影脚本
        • a．让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计。b．设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。c．不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。d．定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。e．一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。
      • 13.4 设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段
        • a．懂得“清洗风暴”的力量。
      • 13.5 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务
        • a．自上而下地建设组织。b．每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。c．金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解。d．在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。e．不要让一个机构去适应员工。f．要考虑机构的规模多大为宜。g．按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。h．让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。i．为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。j．在设计中要考虑继任计划和培训安排。k．不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。l．为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”。m．使用顾问要明智，防止过度依赖顾问。
      • 13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉
        • a．当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。b．不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。c．防止“部门错位”。13.7 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”a．不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。b．考虑“三叶草”式的设计。
      • 13.7 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”
        • a．不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。b．考虑“三叶草”式的设计。
      • 13.8 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
        • a．不要让权宜之计超越战略目标。b．同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系。
      • 13.9 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机
        • a．进行调查并让员工知道你将开展调查。b．要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义。c．当心橡皮图章。d．按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。e．通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。
      • 13.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰
        • a．不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。b．要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。c．雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。d．使用助手来提高效率。
      • 13.11 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多
    • 14 按既定计划行事
      • 14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗，要考虑怎样把任务与那些目标挂钩
        • a．协调一致激励大家前行。b．别冲动，磨刀不误砍柴工。c．寻找有创意、聪颖的解决方案。
      • 14.2 要意识到每个人都忙得不可开交
        • a．不要灰心丧气。
      • 14.3 使用检查清单
        • a．不要把检查清单和个人责任相混淆。
      • 14.4 要留出时间休整
      • 14.5 鸣钟庆祝
    • 15 运用工具和行为准则工作
      • 15.1 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值
        • a．为了促进真正的行为改变，必须内化学习或变成习惯。b．利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动。c．把原则阐述清楚，运用各种工具和计划来推进实施，形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。
    • 16 千万别忽视了公司治理
      • 16.1 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制
        • a．即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。b．要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。c．当心出现诸侯割据。d．设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用。e．确保报告路线清晰。f．决策权归属要清晰。g．要确保从事履职评估的人：(1)有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；(2)有能力实施评估；(3)没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。h．决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息。
      • 16.2 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好
      • 16.3 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系
    • ● 一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人
      • a．优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。
      • b．优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。
      • c．优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。
      • 对一个机构来说，这是最快、最有效的改进提高方法。
        • 这最好经由五步流程实现：(1)设定清晰的目标；(2)找出妨碍目标达成的问题；(3)诊断出机器的什么部分（哪些设计或哪些人）运转不正常；(4)设计修改方案；(5)采取必要的行动。