导图社区 第四章 战略实施
2020年注册会计师-公司战略与风险管理-第四章-战略实施
2020年注册会计师考试,战略与风险管理,第三章,战略分析。
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战略实施
公司战略与组织结构
构成要素
分工:对人员和资源的分配方式
整合
纵横向分工结构
纵向分工结构
高长型组织结构
扁平型组织结构
横向分工结构
创业型组织结构
结构简单,命令统一,要求高层管理者通晓多种知识和技能
职能制组织结构
优点
有助于形成规模经济
有利于培养职能专家,有利于提高效率
便于董事会监控各个部门绩效
缺点
职能部门协作和配合性较差
难以确定各项产品产生的盈亏
容易导致各部门各自为政,追求部门利益而损害企业整体利益
缺乏对市场的应变力与灵活性
适用范围
中小型、产品品种单一、外部环境比较稳定的企业
事业部制组织结构
区域事业部
能更快的实现区域决策
可以削减差旅费、交通费等成本费用
能对地区环境变换迅速做出反应
管理成本的重复
难以处理跨区域的事务
产品事业部
易于协调事业部内部的供产销
有助于实施产品差异化
易于出售经营不善的事业部
各个事业部为了争夺资源产生摩擦
公司总部与事业部的职能部门重叠,人员浪费
产品事业部较多,难以协调
产品事业部较多,高级管理层会缺乏整体观念
一种产品
M型企业组织结构
增强企业活力,有利于企业的持续成长
总部集中精力思考全局问题
职权被分派到各个事业部,事业部内部再次分配
便于绩效考评
分配企业管理成本带有主观性
事业部之间会滋生功能失调性的竞争和摩擦
确定内部转移定价可能会产生冲突
每个事业部负责一个或多个产品线
SBU组织结构
降低总部控制跨度,减轻总部工作负荷
减轻了总部信息过度的情况
使得具有类似使命的产品、区域、市场的事业部之间能够更好协调
便于进行绩效考评
总部与事业部的关系疏远
战略业务单位为争夺更多企业资源会引发竞争和摩擦
适用于从事多元化经营的大型企业和巨型企业
矩阵制组织结构
H型结构
国际化经营企业的组织结构
全球产品分部结构
国际部结构
全球区域分部结构
跨国结构
企业战略和组织结构
组织结构与战略的关系
战略前导性
结构滞后性
组织的战略类型
防御型战略组织
低成本、技术效率,“机械师”结构
稳定的环境
开拓型战略组织
新产品、新市场,“有机式”结构
多变的环境
分析型战略组织
保留原有业务的同事追求新产品、新市场
反应型战略组织
既缺乏安全性、又缺乏内部控制
垄断经营、高度操控的环境
公司战略与企业文化
企业文化类型
权力导向型
常见于家族企业
角色导向型
一般采用职能制组织结构,常见于国企,资历很重要
任务导向型
一般采用矩阵制组织结构,具有很强的适应性
人员导向型
常见于小型咨询公司、俱乐部
文化与绩效
文化简化了信息处理
文化是补充了正式控制
文化促进了合作并减少了讨价还价成本
战略稳定性与文化适应性
以企业使命为基础
重新制定战略
加强协同作用
根据文化进行管理
战略控制
战略控制的过程
战略失效
原因
内部缺乏沟通
信息的传递和反馈受阻
用人不当
决策错误
缺乏相应资源
外部环境出现较大变化
类型
早起失效
晚期失效
偶然失效
关注战略控制和预算控制的差异
战略业绩衡量
战略控制的方法
预算与预算控制
增量预算、零基预算
企业业绩衡量指标
财务指标和非财务指标
平衡积分卡的业绩衡量方法
财务角度
顾客角度
内部流程角度
创新与学习角度
战略管理中的权利与利益相关者
企业利益相关者的利益矛盾和均衡
投资者与经理人员
企业员工与企业
企业利益与社会效益
权利与战略过程-权力来源
对资源的控制和交换的权利
在管理层次中的地位
个人的素质和影响
参与或影响企业的战略决策和实施过程
利益相关者集中或者联合的程度
权利与战略过程-权力运用
对抗:坚定行为+不合作行为
抗争到底
和解:不坚定行为+合作行为
一方让步
协作:坚定行为+合作行为
积极合作
折中:中等程度的坚定行为+中等程度的合作行为
相互让步
规避:不坚定行为+不合作行为
惹不起,躲得起
信息技术在战略管理中的作用
信息技术与组织变革
信息技术对组织变革的影响
阶层化
专业化
规范化
集中化
1、支持组织扁平化调整
2、支持新型组织结构
信息技术与竞争战略
信息技术与企业价值链网
信息技术与企业价值链
信息技术与企业价值网
大数据时代企业战略转型
大数据时代的数据分析
主要特征:大量性、多样性、高速性、价值性
向前分析
大数据对企业战略决策模式的影响
决策依据
决策主体
从管理层独立决策到全员决策
决策技术与方法
大数据时代企业战略转型的主要方面
市场调研与预测
市场需求调研与预测
资金需要量预测
现金流量预测
营销管理
用户行为与特征分析
重点客户筛选
客户分集管理
改善用户体验
竞争对手检测与品牌传播
品牌危机检测与管理
生产管理
产品创新过程调研
生产流程优化
提高质量管理水平
科学制定生产计划
产品科学合理定价
优化库存管理
完善供应商管理
实现产品生命周期管理
提供固定资产利用率
应收账款管理
大数据时代企业战略转型面临的困难
数据容量
数据安全
数据分析与处理
大数据时代企业战略转型的主要任务
树立大数据思维,转变经营管理模式
优化专业人才队伍,提升对数据收集、挖掘和分析的能力
加强基础设施建设,积极推进共享模式
提高风险管理水平,确保企业与客户信息安全
企业文化维持竞争优势源泉的条件
文化能为企业创造价值
文化为企业所特有
文化很难被模仿
横向分工结构的基本协调机制
相互适应,自行调整
直接指挥,直接控制
工作过程标准化
工作成果标准化
技艺标准化
共同价值观