导图社区 第三章：战略分析
2020年注册会计师考试，战略与风险管理，第三章，战略分析。
2020年注册会计师-公司战略与风险管理-第四章-战略实施
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战略选择
总体战略
发展战略
一体化战略
纵向一体化战略
前向一体化
作用
有利于企业控制和掌握销售市场
增强对消费者需求变化的敏感性
提高企业产品的市场适应力和竞争力
适用情形
现有销售成本高
销售端利润可观
具备相应的资金、人力资源
企业所在产业增长潜力巨大
后向一体化
有利于控制关键投入的成本、质量及供应可靠性
确保企业稳步发展
企业所在行业增长潜力巨大
企业具备后向一体化所需的资金，人力资源
产品的价格稳定对于企业来所十分重要
供应端利润可观
供应商数量少而需求方竞争激烈
现有供应商供货成本高，或者不可靠导致不能满足企业需求
横向一体化战略
作用：追求规模经济以获得竞争优势
企业所在行业竞争激烈
企业所得产业规模经济较为显著
企业横向一体化符合反垄断法律法规，能获得一定垄断优势
企业具备横向一体化的资金、人力资源
密集型战略
市场渗透
市场开发
存在未开发或者未饱和的市场
可得到新的，可靠的，经济的和高质量的销售渠道
现有领域经营非常成功
拥有扩大经营所需的资金，人力资源
企业存在过生的生产能力
企业主业属于正在迅速全球化的的产业
产品开发
具有较高的市场信誉度和顾客满意度
所在产业属于适宜创新的高新技术产业
所处产业属于高速增长阶段
具有较强的研究和开发能力
主要竞争对手以相似的价格提供更高质量的产品
多元化
相关多元化战略
非相关多元化战略
多元化战略
动因
在现有市场中持续经营不能达到企业目标
平衡财务资金流
获取新的利润增长点
优点
分散风险
更容易获得融资
寻找到新的利润增长点
利用未被利用的资源
运用盈余资金
获得资金和其他收益
运用企业在原产业中的形象和声誉，而新进入的产业中企业形象和声誉是直管重要的
风险
来自原有经营产业的风险
市场整体风险
产业进入风险
产业退出风险
内部经营整合风险
发展战略主要途径
外部发展（并购）
按并购双方所出的产业
横向并购
纵向并购
多元化并购
按并购双方的态度
友善并购
敌意并购
按并购方的身份
产业资本并购
金融资本并购
按并购资金来源
非杠杆并购
杠杆并购
内部发展（新建）
战略联盟
战略联盟动因
促进技术创新
避免或者减少经营风险
避免或者减少风险
实现资源互补
开拓新的市场
降低协调成本
类型
股权时战略联盟
合资企业
相互持股投资
契约式战略联盟
功能性协议
稳定战略
收缩战略
紧缩与集中战略：牺牲未来发展维持短期利润
机制变革：调整管理层等
调整财务战略
削减成本战略
转向战略：使有限资源得到更好配置
重新定位现有产品和服务
调整市场营销战略
放弃战略：将企业部门转让、出卖或者停止经营
实施放弃战略要把握时机
特许经营、分包、卖断、杠杆收购、拆股、资产互换
业务单位战略
基本竞争战略
成本领先战略
优势
形成进入障碍
增强对购买者讨价还价的能力
增强对供应商讨价还价的能力
树立与替代品相比的竞争优势
可以抵御竞争对手的进攻
产品具有较大的价格弹性，市场中存在大量价格敏感性用户
市场中都是同质化产品，很难实现差异化
市场中购买者不太注重品牌，转换成本低，倾向于购买价格优惠的产品
市场的主要竞争手段是价格竞争
所需资源和能力
在规模经济显著的行业中配备相应的设备提高规模经济
降低要素成本
提高生产效率
改进产品工艺设计
选择适宜的交易组织形式
重点集聚
技术变化降低企业资源的利用或者效用
产业的新进入者通过模仿或者配备更高技术水平的设备，使得新进入者可以后来居上
市场需求从注重价格转为注重品牌，使企业原来优势变为劣势
差异化战略
形成强有力的进入障碍
削弱购买者讨价还价的能力
替代品无法在性能上竞争
凭借差异化，保持领先于竞争对手的竞争地位
有很多途径创造差异，并且这种差异为顾客所认可
顾客需求是有差异的
技术变革很快，市场上的竞争主要集中在推出新的产品特色上
具有强大的研发能力和先产品设计能力
具有良好的市场营销能力
企业具有创造性文化氛围
企业具有很强的协调性
与竞争对手的成本差距过大，消费者不愿意支付过高的代价去购买差异化产品
市场需求发生变化，原本的差异化对消费者失去了意义
竞争者可以通过模仿或者进攻，使差异化消失
集中化战略
可以抵御五种竞争力的威胁
避免与竞争对手直接冲突，增强相对的竞争优势
中小企业竞争战略
零散产业中的竞争战略
原因
经济因素
进入障碍低或者存在推出障碍
市场需求多样导致高度差异化
不存在规模经济或者难以达到规模经济
非经济因素
政府政策或者地方法规对某些产业集中的限制
没有企业占有显著份额，也没有企业能对整个行业发展产生重大影响
克服零散以获得成本优势
增加产品附加值，提高产品差异化程度
专门化-目标集聚
战略陷阱
避免追求支配地位
保持严格的战略约束力
避免过分集权化
了解竞争者的战略目标及管理费用
避免对新产品做出过度反应
新兴产业中的竞争战略
内部结构共同特征
发展障碍与机遇
塑造产业结构
正确对待产业发展的外在性
注意产业机会和障碍的转变
注意产业进入的实际与领域
蓝海战略
与红海战略的关键性差异
在已知的市场内竞争/拓展非竞争性市场空间
在现有市场竞争/规避竞争
争夺现有需求/创造和获取新需求
在价值和成本直接权衡取舍/打破价值和成本之前的权衡取舍
根据差异化或者低成本的战略选择，协调公司活动的全套系统/同时追求差异化和低成本，协同公司活动的全套系统
重建市场边界的基本法则
审视他择产业
跨越不同的战略群体
重新界定买方群体
方言互补性产品和服务
重塑功能性和情感性需求
跨越时间参与塑造外部潮流
职能战略
市场营销战略
确定目标市场
市场细分
消费者市场细分
地理细分
人口细分
心理细分
重心在于市场客体，你XX了我才追求
行为细分
重心在于市场主体，你不XX我也追求
产业市场细分
顾客规模
最终用户
目标市场的选择战略
无差异市场营销
差异化市场营销
集中化市场营销
市场定位
根据使用者定位
根据产品档次定位
根据竞争居室定位
组合定位
设计市场营销组合
产品策略
产品组合策略
扩大产品组合
缩减产品组合
产品延伸
品牌与商标策略
单一品牌策略
多品牌策略
自主品牌策略
产品开发策略
产品开发原因
具有较高的市场份额和较强的品牌实力，具有独特的竞争优势
市场具有潜在增长力
客户需求不断变化，持续更新才是不被淘汰的唯一途径
需要进行技术开发或者采用技术开发
企业需要对市场的竞争创新做出反应
促销策略
广告促销
营业推广
公关宣传
人员推销
分销策略
按是否有中间商：直接渠道和间接渠道
按销售商数目：独家分销和密集分销
按是否通过网络：先上渠道和线下渠道
价格策略
产品差别定价法
基于细分市场定价
基于地点差别定价
基于产品版本差别定价
基于时间差别定价
动态定价
产品上市定价法
渗透定价法
撇脂定价法
研究开发战略
产品研究
流程研究
动力来源
需求拉动型
技术推动型
研发定位
成为推出新技术产品的企业
成为成功产品的创新模仿者
成为成功产品的低成本生产者
生产运营战略
生产运营战略涉及的主要因素
批量
种类
需求变化
可见性
产能计划
领先策略
滞后策略
匹配策略
准时生产系统JIT
采购战略
货源策略
单一货源策略
多货源策略
由供应商提供一个完整子部件
人力资源战略
财务战略
股利政策分类
财务战略的选择
 
增值性现金短缺：投资回报率＞资本成本；增长率＞可持续增长率
短期的看通过短期借款解决
长期的：①提高可持续增长率
②提高权益资本
增值性现金剩余：投资回报率＞资本成本；增长率＜可持续增长率
加速增长
分配剩余现金
减损型现金剩余：投资回报率＜资本成本；增长率＜可持续增长率
提高投资回报率
降低资本成本
出售业务单元
减损型现金短缺：投资回报率＜资本成本；增长率＞可持续增长率
彻底重组
出售
国际化经营战略
企业国际化经营动因
垄断优势理论：市场的不完全导致了企业对外直接投资
区位理论
产品生命周期理论
内部化理论
国际生产这种理论：所有权优势+内部化优势+区位优势
发展中国家跨国公司对外投资动机：寻求资源+寻求市场+寻求效率+寻求现成资产
国际市场进入模式
出口
传统方式：先到经济技术发展水平相似的发达国家，再到发展中国家
新型方式：统一先到发达国家，再到发展中国家
对外股权投资
对外股票投资
对外直接投资
全资子公司
合资经营
非股权形式：许可证、特许经营、工程承包
国际化经营的战略类型（全球协作程度、本土独立性和适应能力）
国际战略
全球化战略
跨国战略
多国本土化战略
新兴市场企业战略（产业全球化程度，适合本土发展or可以向海外移植
躲闪者：通过转向新业务或者缝隙市场避开竞争
防御者：利用国内优势进行防御
抗衡者：通过全球竞争发动进攻
扩张者：将企业的经验转移到周边市场
平衡产能与需求的方法
资源订单式：订单-资源-生产
订单生产式：资源-订单-生产
库存生产式：资源-生产-订单
并购失败原因
1、决策不当；2、支付过高的对价
3、并购后不能很好的进行企业整合；4、跨国并购面临的政治风险
并购动机
避开进入障碍，迅速进入，争取市场机会
获得协同效应
客服企业外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
退出障碍
固定资产的专用程度
退出成本
内部战略联系
感情障碍
政府和社会的约束：专指反对或者劝阻退出
