技术管理者思维导图

技术管理者思维导图，对于互联网技术人来说，“带团队”不再是一个可选项，而是迟早都要面对的事儿。做技术和带团队，更像是职业发展的两条腿，而不是完全叉开的两条路。

技术管理实战

• 对于互联网技术人来说，“带团队”不再是一个可选项，而是迟早都要面对的事儿。做技术和带团队，更像是职业发展的两条腿，而不是完全叉开的两条路。
• 黄金圈
  • Why
  • What
  • How
• 1.自我倾听:
  • 主要围绕“Why”的问题，理顺新经理内心的纠结与彷徨，让你心无旁骛地走上管理之路。
  • 1.1多年前的那些工程师都去哪了
    • • 技术类， 广度，深度
      • 管理类，技术管理，职业经理人（GM）
      • 创业
      • 顾问
    • 总之，对于技术人来说，无论你是否做技术管理岗，你所有的职业发展，都会围绕着技术和管理这两条腿在走路，一条腿是走不远的。
  • 1.2我要不要做管理呢？内心好纠结！
    • 做管理对你来说意味着什么呢？你觉得它能给你带来什么？
      • 第一类：不得已的选择
        • 我对技术没有热情，也没有技术特长，所以只能做管理
        • 做技术又不能做一辈子，很多前辈都转管理了，我也要转
        • 没有办法，公司发展太快了，老板要求我带团队
      • 第二类：别人眼里的成功
        • 如果能做到公司高管，别人都会认为我是一个优秀和成功的人
        • 能够做管理带团队，这样在家人眼中会很风光
      • 第三类：不辜负组织的期待
        • 上级说我适合做管理，我不能辜负他对我的期望。
        • 公司需要我带团队，这是公司对我的信任，我一定得做好
      • 第四类：对做管理的主观遐想
        • 不用凡事亲力亲为，安排下级去做就好了，应该会轻松些。
        • 做管理越晋升越轻松，你看高管都不坐班。
    • 内在动力和真正诉求?
    • 三个寻找内驱力的重要问题
      • 你是否认同管理的价值呢？
      • 你是否对管理充满热情，并享受这些工作呢？
        • 你是否主动地向自己的上级了解过团队的工作目标呢？ 你是否主动关心过新同事该怎么培养，以及如何更好地帮助他们成长呢？ 你是否享受去负责一个大项目的协调和推进？ 它的成功发布是否会给你带来强烈的成就感呢？ 你是否思考过什么样的流程和机制可以应对团队工作中的那些疏漏呢？
      • 你是否看重在管理方面的成长呢？
        • * 更大的责任
          • 在互联网领域，管理者带一个团队，更多是意味着要承担更大的期待和责任。
        • * 更立体的视角
          • 为了带好整个团队，就需要考虑上级、下级、平级的期待和诉求，而且不能只是关心“眼前”，还得关心“从前”和“以后”，提升看待问题的系统性
        • * 更灵活的思维方式
          • 很多管理工作却是充满着不确定性的，有些工作的执行边界也是模糊的，甚至是非对错都很难界定清楚。在各种不确定因素中，却要去追求一个明确的目标，这对于很多新的技术管理者来说，思维方式会受到很大冲击。你想扩展你的思维方式吗？
    • 收获
      • 成长感
        • 到了一个更大的平台上，你的能力和视野将得到大幅度提升
      • 成就感
        • 能力变强了，你还有团队了，你能搞定更大、更复杂的事情，做出更大的成绩
      • 影响力
        • 带着团队做出越来越多的成就，你的团队也越来越优秀，团队成员都得到了成长，你甚至还会影响到合作团队
      • 获得
        • 你的能力、成绩、影响力全面提升，你得到了更多的精神和物质的回报。
    • 丹尼尔平克：“服从让我们撑过白天，而投入才能让我们撑过夜晚。
    • 外驱让我们可以做好本职工作，而内驱才能让我们成就卓越。
  • 1.3.到底什么样的人更容易走上管理岗位呢？
    • 天时
      • 做管理的“天时”，其实就是机会、时机、大环境、时代背景。
    • 地利
      • 做管理的“地利”，就是你的优势、能力，以及你所负责的工作内容。
        • 第一类是负责最全局的模块，核心是“广”。
        • 第二类是负责最核心的技术模块，核心是“深”。
    • 人和
      • 做管理的“人和”，就是你能否得到他人的支持。
    • 天时地利人和
    • 想被提拔为一个管理者最好的方式，就是你首先成为一个实际上的管理者，我们常常把这样的晋升理念叫“既定事实”，
  • 1.4 要不要转回去做技术呢？
    • 产生问题的根源
      • 1.转管理之前没有仔细了解过管理。
      • 2.才开始做管理，还无法靠管理“安身立命”。
      • 3.认为技术才是自己的“大本营”。
    • 药方
      • 患失
        • 首先，把技术提到更高视角来看待
          • 层次不一样，需要借助每个人的技术能力去做更大的事情
        • 其次，换一种学习方式来掌握技术。
          • 建立你的学习机制。
          • 请教专家
          • 共创。
      • 患得
        • 首先，做管理对个人成长和个人发展来说，不会失败。
          • 管理总体上是一项修炼，只要你持续不断地实践、练习，你的造诣就会越来越高，最后你一定可以胜任某个规模或某个职能的团队。我们通常所谓的“不胜任”，只是说不匹配，而不是说你就完全做不了管理。
        • 其次，一线技术管理者，即便“做不好”也并非没有“回头路”。
        • 最后，做管理所积累的能力，完全可以迁移到做“技术带头人”或“技术 leader”这个角色上。
        • 你一定会有所得，会在做管理过程中有丰富的收获，既然一定能“得到”，所以不需要去“患得”
      • 认清现实
        • 工作视角升级，技术视角要升维
        • 首先，从目标出发去看待技术。
        • 其次，从评估的角度去看待技术。
        • 最后，从借助自己的技术到借助大家的技术。
        • 第三个药方就是：既然你避无可避，不如奋力向前。你要做的并不是要免除“后顾之忧”，而是需要意识到，你已经没有机会“后顾”了
    • 技术转管理的纠结，归根结底是“对管理的患得和对技术的患失”。既然你已经看到，做管理不会让你“患得”，也不会让你“患失”，那么你是不是可以安心了
  • 1.5 作为技术管理者，我如何保持技术判断力？
    • 技术应用者技术意识和判断力，从这三个方面
      • 第一个维度是结果评估
        • “要不要做”，希望拿到什么结果， 你要从哪几个维度去衡量结果， 从哪几个技术指标去验收成果。
      • 第二个维度是可行性评估
        • 能不能
        • 值不值
          • 成本
            • 人财物时
              • 资源投入成本
            • 维护成本
              • 技术选型成本
              • 技术升级成本
              • 问题排查成本
              • 代码维护成本
            • 机会成本
              • 当你把人力、时间花在这件事上，同时就等于放弃了另外一件事，而没有做另外这件事将带来什么样的影响呢？
            • 协作成本
          • 收益
      • 第三个评估维度，即风险评估
        • 有哪些技术风险需要未雨绸缪， 考虑该技术方案带来最大损失的可能性和边界， 以及在什么情形下会发生
    • 提升技术判断力
      • 1.建立技术学习机制
      • 2.专项技术调研项目化。
      • 3.和技术大牛交流
      • 4.听取工作汇报
    • 选择了做更大的事情，就不得不适当放弃一些细节，放弃一些技术实现能力，不断提升你的技术判断力
  • 1.6 我这样的风格能做管理吗？
    • 管理风格，本质就是你和团队的协作方式，也就是你和团队的“位置关系”，即你站在团队的什么位置。
    • 风格
      • 1.指令式管理
        • 管理者发号施令，全程指挥，但不会亲力亲为去操作，团队成员只要按管理者说的做好执行，不需要问为什么
          • 重事不重人
      • 2.支持式管理
        • 以身作则的管理者凡事冲在最前面，是站在马匹中间，和大家一起奋力拉车的人
          • 重人不重事
      • 3.教练式管理
        • 既关心员工在做事的过程中有没有得到锻炼和成长，也关心事情本身有没有很好地完成，整体的步调和节奏如何，以及最后结果的好坏
          • 重事也重人
          • 比较适用于核心梯队的培养
      • 4.授权型
        • 安排好任务就“撒手不管”了，把工作完全授权给了团队成员，只是在约定的时间去检查结果是否达成
          • 不重人也不重事
          • 适合成熟的团队
    • 风格，术层面的技巧，评价手段我们往往是用有效无效来衡量，而不会用好坏来衡量，所以，这四类风格无所谓谁好谁坏。一个成熟的管理者应该对这四类风格都能有很好的了解和认知，甚至是能驾驭。
  • 1.7我能做好管理吗，大家服我吗？
    • 不自信
      • 第一，管理经验不足和能力欠缺。
        • 能力三核心
          • 知识
            • 指你知道和理解的内容和信息，一般用深度和广度来衡量
            • 大部分基于特定场景，迁移性不强
          • 技能
            • 指你能操作和完成的技术，一般用熟练度来衡量
            • 可迁移
              • 学习能力，沟通表达能力， 规划能力，
          • 才干
            • 你长期生活工作所积淀和锤炼出来的模式、特质和品格
            • 可迁移
              • 从成事中提取
      • 第二，和团队成员对立比较。
        • 你现在是团队的负责人，需要把自己从和任何团队成员的比较和竞争中抽离，把目光投向远方，去看看你将带出一个什么样的团队，以及在这个过程中，你能为公司、团队和各位团队成员带来什么样的成绩和成长。
        • 你要做的不是管束和控制大家，而是引导和支持大家。
        • 你要做的，就是用大家的力量，去做出更好的成果，而不是单单因为你的职位让大家服气
      • 第三，背负着沉重的包袱。
        • 持续正向反馈
          • 上级约好一个例行的沟通机制，定期汇报团队工作，并就已经完成的一些重要工作征求上级的看法和评价。
        • 接受负向反馈
          • 客观评判负向反馈
    • 你也许不是那个最强的人，但是你得相信，你是此时此刻做这事儿最合适的人。
• 2.角色认知
  • 管理工作的“全景图”
  • 2.1管理到底都做哪些事儿？
    • “主要做好三件事：带人、做事、看方向，当然，做好这些事都要基于良好的角色认知和管理沟通。”
  • 2.2从工程师到管理者，角色都发生了哪些变化？
    • 管理认知
      • 罗伯特·迪尔茨的“NLP 逻辑层次图”，一个人的行为、能力、价值观，都源于一个最根本的认知，就是自我角色的设定。
    • 很多事情没做好，很多行为不职业，根源是认知还没有转变过来
  • 2.3
    • 管理误区
      • 第一类：过程导向、被动执行；
      • 第二类：大包大揽、唯我最强；
      • 第四类：单一视角、固化思维；
      • 第五类：自扫门前雪、固守边界；
      • 第六类：患得患失。
• 3.管理规划
  • 管理规划、团队建设和任务管理，合称为“管理三部曲”，分别探讨“看方向”“带人”和“做事”的这三个关键的管理内容。
  • 3.1我刚开始带团队，从哪里着手呢？
    • 避免问题驱动？
      • 遭遇的问题无数？
    • 通过理清未来的发展来理顺当前问题的带团队思路，转换问题驱动为 规划驱动。
    • 规划驱动四要素
      • 团队职能
        • 使命和职责
      • 目标
        • 设定目标初衷
          • 着眼自己想要的结果，去实现资源的有效配置
      • 团队
        • 如何升级完善自己的团队
        • 在达成目标之后你期待收获一个什么样的团队
      • 路径
        • 怎么带着团队去达成目标，且方向和职责使命是匹配的
        • 需要哪些资源，怎么使用人和资源
  • 3.2如何界定我团队是干什么的呢？
    • 团队的职能
      • 公司为什么要给我这批资源（指这个团队）？ 是希望我产出什么？ 这个团队存在的独特价值是什么？ 你用什么维度来衡量团队的价值高低？
      • 要求做到简明扼要的讲出来，团队的同学也能讲出来
        • 激活团队
        • 大家都知道自己是做什么的，知道做什么对于团队来说非常重要。大家都很容易去主动思考，要提升哪方面的能力，对团队来说是最有帮助的。大家更容易理解自己工作的价值和意义，从而增强对团队的认同度和归属感。
    • 设定团队职责和使命的方法和步骤
      • 第一步，收集信息
        • 向上沟通
        • 向下沟通
        • 左看右看
        • 你的理解
      • 第二步，提炼和升华。
        • 职责的提炼
        • 使命的升华
        • 确定衡量维度
      • 第三步，确认和主张。
        • 和上级确认
  • 3.3如何为团队设定合理的目标呢？
    • 目标设定的效果
      • 第一，你会更加清楚目标都意味着什么，它可不是让团队有事儿干那么简单。
      • 第二，你会掌握目标设定的要点，即使你之前没做过目标管理，你也可以实际操作了。
      • 第三，一起探讨在团队频繁调整，公司战略都不稳定的情况下，如何管理团队目标。
    • 目标设定的意义
      • 第一，最基本的，目标包含着你和上级的诉求，即，你们希望收获的东西
      • 第二，目标意味着资源的有效配置
      • 第三，目标意味着执行力
      • 第四，目标意味着凝聚力。
      • 第五，目标也意味着激励
    • 目标设定的误解
      • 定一个肯定能实现的相对保守的目标，对于向上级交差非常有利？
        • 目标是设定给团队的，而不是设定给上级的，其目的是为了让团队集中资源做出有效的成绩。当你为了容易交差而给团队设定一个没有挑战的目标时，团队成员是得不到激励的
        • 没有挑战的事情员工会离职
    • SMART原则
      • 可达性、
        • 要有挑战
      • 明确性、可衡量性
        • 把目标设定到可以衡量的程度，就叫做明确了
      • 相关性
      • 时限性
      • 目标设定事例
        • “到 9 月底，把单机性能从 300qps 提升到 500qps”“到 12 月底，发布 BI 系统 1.0，支持 KPI 数据统计、全量数据导出分析功能”
    • 目标设定分类
      • 一类是可以量化的指标，KPI
        • 到某时间点，什么指标达到什么数字；
      • 一类不可量化的目标，用关键结果来衡量，就是我们常说的 KRA(Key Result Areas) 或 OKR(Objectives & Key Results)
        • 到某时间点，完成什么工作，该工作实现了哪些功能或达到了哪些效果。
    • 四类问题和挑战
      • 第一类问题是基于现有资源做目标，而不是基于远方的目标往前推
        • 解法：
          • 面对这类问题和挑战的钥匙叫做“以终为始的出发点”。
      • 第二类问题是目标不明确
        • 解法：
          • 面对这类问题和挑战的钥匙叫做“结果导向的描述”。
            • 常见的说法是，“我们要在 10 月底，完成架构改造”“我们要在 12 月底，上线反作弊系统 1.0”等等。这类描述的问题在于，主要强调“我做了什么”，而没有交代做完这些工作后，“取得了什么效果”。
      • 第三类问题是目标设定好之后，自己和自己的上级都很清楚了，但是没有刻意地向团队成员来传达，只是按照目标拆解去安排大家的工作。
        • 解法：
          • 面对这类问题和挑战的钥匙叫做“目标的向下同步”。
      • 第四类问题，目标总是被迫变来变去。
        • 解法：
          • 面对这类问题和挑战的钥匙叫做“设定专业目标”，用专业目标来增强团队的内在定力。
    • 专业目标
      • 核心步骤
        • 第一，选择你要提升的关键维度；
        • 第二，设定目标，可以是量化的 KPI，也可以是非量化的 KRA
      • 围绕团队的核心职能
        • 每个团队也都有自己最核心的评价维度，这是由团队职能决定的
        • 团队负责人也要为团队基于这些专业维度来设定目标
          • 比如作为服务端团队，可以把“半年内提升 40% 的并发性能”作为团队的专业目标，以此来不断修炼团队的内功，并作为团队的内在追求
          • 提升团队的定力和确定性
      • 内在的专业目标还没有达成的时候，上级的业务目标又压下来了怎么办？
        • 内在的专业目标属于重要的事情，而外部压过来的目标，属于紧急的事情。
  • 3.4如何来规划团队的组织结构呢？
    • 团队规划
      • 第一个视角是看团队目标；
        • 根据团队目标的设定去梳理团队
          • 业务目标
          • “团队目标”
            • 你希望在某个时间节点到来的时候，把团队发展成什么状态。
              • 团队的规模
                • 你团队有多少人，这其中要理清楚有多少人是现有的，有多少人是接下来要新增的，即实际人数和预算人数，加起来就是你规划的团队总规模。
              • 团队的分工
                • 你的团队都负责哪些业务，每个业务配置了多少人力，以及这些人员都如何分工，人力分布和业务目标是否匹配等。
              • 团队的梯队
                • 一个团队的梯队情况代表了团队的成熟度和复原力。梯队成熟的团队，不会因为一些偶然的因素（比如某个核心员工休假，或者某个技术负责人离职等）就随便垮掉。复原力强的团队只是短暂影响部分业务进展，但是不会伤筋动骨、元气大伤，很快就会恢复正常。这个复原力很像技术服务的健壮性，会让团队非常有韧劲，经得起折腾。
        • 规模、分工和梯队
      • 第二个视角是看资源；
        • 从资源角度来审视团队
          • 在盘点自己当前人力和预算人力的时候，需要有成本意识，要考虑投入这么多资源和成本是否值得，是否合理
          • 思考过程
            • 为什么你需要这些人？为什么是这么多？你的依据和估算逻辑是什么？
              • 合理推算
                • 1. 取决于你对业务的理解，以及你希望达成的目标。毕竟需要投入的人力和目标是息息相关的，和手段的选择也是密切相关的，换句话说你的各项决策都影响着资源的估算
                • 2.可以参照行业资源配比情况。比如行业里产品、设计、开发、测试、运维等不同角色都有大体的比例，虽然不可照搬，但可用于参照，尤其是业务类型相似的。
      • 第三个视角是看人才培养。
        • 从人才培养角度来看梯队规划。
          • 到下一个时间节点，你需要重点培养出哪些人，给他们什么样的平台和空间，以及你有能力提供给他们什么指导和支持，期待他们能够胜任什么职能和角色。
            • 重点培养的都是你团队最核心的人，也包括最有潜质的人，但是一般只涉及你的直接下级和他们的个别下级这两层
          • “团队消化能力”
            • 团队现实的梯队情况和新人导师的精力问题，一个团队能够良性吸纳的新人是有限的
            • 估算团队消化能力
              • 看你团队都有谁能带人，分别带几个比较合理。所谓合理，就是需要兼顾他们对业务的投入。
              • 看新人培养机制是否成熟健全
                • 新人入职培养机制和熟悉业务的学习资料，那么能同时消化的新人就会多一些
                  • 基础的管理工作
    • 规划报告模版
      • 第一部分，绘制一张组织结构图。
        • 1.规模，包括当前人数、预算人数和总人数
        • 2.分工，体现团队人力都分布在哪些业务上，以及各个业务都由谁来负责。
        • 3.梯队，包括团队的级别和梯队分布情况。
      • 第二部分，列出整个团队的资源盘点情况。
        • A 级别：x 人，其中当前 m 人，预算新增 n 人；
        • B 级别：y 人，其中当前 m 人，预算新增 n 人；
        • C 级别：z 人，其中当前 m 人，预算新增 n 人；
      • 第三，列出重点培养对象，以及负责业务。
        • 张三，XX 业务核心工程师，到年底能完全负责 XX 业务，并能带新人；
        • 李四，YY 业务负责人，到年底能带 n 人独立负责 YY 业务；
  • 3.5我都要申请哪些资源呢？
    • 讨论路径选择和资源申请的问题
    • 考虑三个问题
      • 第一个问题，你是否了解资源的丰富性呢？
        • 人、财、物这三大项。
        • 时间资源
          • 了解上级对时间的预期和结合自己的判断
        • 信息资源
          • 公司内外的信息，包括业务的和人员的
          • 途径：和上级沟通
        • 权限资源
          • 需要开通哪些权限，如何使用权限，权限需要哦达成的效果
      • 第二个问题，你是否意识到手段的多样性呢？
        • 在管理者视角上，就需要评估一段时间内的产出效率了？
          • 衡量一项工作“到底需要花 5 天做到 70 分，还是 10 天做到 90 分”，是管理者的日常工作。90 分方案未必就比 70 分方案好
          • 综合考虑ROI
      • 第三个问题：不是所有的人力短缺，都要通过招聘来解决
        • 职业的技术管理者，就需要在倚重技术和迷信技术之间找到一个平衡，提供一个既能够解决问题，成本又合理的可操作的执行方案，而不是一个“走一步算一步”的对策。
    • 探讨路径以及预算资源的时候，离不开目标和团队；而盘点团队的时候，又脱不开目标和路径；而设定目标的时候，也需要基于当前团队的情况和可用资源。
• 4.团队建设
  • 4.1 团队建设该从哪里入手？
    • 提升团队战斗力的时候，要全面 review 团队建设六大要素，看看从哪个着手对你来说是事半功倍的，就从哪个要素去着手
  • 4.2如何提升员工的个人能力？
    • 能力的两种分法
      • 知识、技能和才干
      • 人格力量、专业能力和通用能力
    • 你提升员工个人能力的初衷是什么呢？
    • 一个人的评价，从来都是有双重标准的，一个标准是“及格”，另外一个标准是“优秀
      • 及格
        • 只要胜任工作的要求就好了
      • 优秀
        • 除了胜任工作要求，还需要脱颖而出，超出团队普通表现，成为整个团队的核心人物？
    • 期待的下限
      • 把交代给他们的工作做好即可，所以侧重于提升他们的专业技能，以达到专业能力的硬指标，目标是“胜任”
    • 期待的上限
      • 不只是做好本职工作那么简单了，你还希望他们经过培养之后，能成为团队里的顶梁柱
    • 提升个人能力做法
      • “7-2-1”法则
        • 10% 靠听课和看书自学
        • 20% 靠相互交流和讨论
        • 70% 靠工作实践
      • 第一类，关于帮助员工自学
        • 1.组织员工参加培训；
        • 2.为员工推荐和购买书籍；
        • 3.提供学习文档、视频等；
        • 4. 导师，CP
        • .....
      • 第二类，关于相互交流讨论
        • 1.组织兴趣小组、读书会等；
        • 2.技术分享交流会、代码评审会等；
        • 3.重点工作复盘，即 case study 等；
        • 4. 定期的One One
        • .....
      • 第三类，关于工作实践
        • 1.授权和辅导。给员工独立负责重要工作的机会，并给予辅导和反馈。
        • 2.调研工作项目化。即把调研学习的工作进行项目化管理。
        • 3.总结并内化。对于员工完成的重要工作，有必要请他们做一个工作总结，看看从中学到了什么。员工在这个总结和反思过程中的收获，甚至比总结的结果本身更重要。
        • 4. 我说你听， 我做你看，你说我听，你做我看
        • .....
    • 对于提升员工个人能力来说，最关键的往往不是学习的方法，而是学习的意愿。
      • 少数人的。学习是反人性的事情
      • “推”
        • 给压力，推着他们学
          • 1.提出明确的工作要求。比如，在 1 周内熟悉某个业务并可以做开发。
          • 2.设置学习机制。也就是强制要求遵守学习规则，并完成学习任务。
          • 3.peer pressure。团队整体学习成长的氛围，会给不学习的员工带来压力。
          • 4.惩罚。包括从绩效等级、晋升机会、调薪幅度等等，对于学习意愿低的员工有适当的“关照”
      • “拉”
        • 给方向，引导他们学
          • 1.树立榜样。把特别有学习意愿和成长快速的员工设为标杆人物，在团队内给予认可和奖励。
          • 2.配备导师。有明确导师的新人和员工，更愿意请教问题并快速融入团队。
          • 3.给地图。成熟的公司往往会有技术方面的“技能图”，作为管理者，你也可以为自己团队制定一个成长的“技能图”，并标记出重要等级。
      • “放手”
        • 给发挥空间，让他们自主学习
          • 1.给员工勇挑重担的机会。
          • 2.给员工自主空间，让他们独立思考，独立决策
          • 3.给员工信心和耐心，允许他们犯错、走弯路
    • 你要把学习作为团队文化的一部分，那就需要你自己首先有学习的“基因”
    • 两个信念（不同的阶段）
      • 第一是相信员工能力的差异性。
        • 即看到差异，重视丰富性
          • 关注能力的丰富性，标准不能太单一
      • 第二是相信团队能力的系统性。即欣赏差异，重视互补性。
        • 所谓完美的团队，就是价值观相同，优势互补的团队。
    • 如何提升员工的个人能力，三个步骤
      • 1.定义你所谓的员工能力；
      • 2.设计出一些可行的方法；
      • 3.激发员工的学习动力。
  • 4.3如何提升员工的工作意愿和积极性？
    • “个体战斗力 = 个体能力 * 个体意愿”。
    • 激励问题？
      • 第一，激励认知不系统。不清楚激励都有哪些手段，以及如何使用，各种零散的说法让人无所适从。
      • 第二，激励可用资源匮乏。实实在在的物质激励不受自己掌控，画大饼的精神激励，员工又不买账。
      • 第三，激励达不到效果。虽然激励的动作都做到位了，但是并没有收到激发员工动力的效果，或者效果不够令人满意。
    • 驱动力1.0
      • 驱动力主要来源于对生存和安全的渴望
        • 为了寻求生存下去的基本要素而努力
    • 驱动力2.0
      • 寻求奖励、避免惩罚
        • 胡萝卜加大棒
      • “善用威者不轻怒，善用恩者不妄施”
      • 把每一个奖励的意图都明确化以加强感知
        • 表扬
          • 表扬一定要具体
          • 表扬要公开
          • 表扬要及时
        • 子主题
      • 外部驱动
        • 驱动力 2.0 的效果还是会持续变差。一方面是因为用滥了，没有新意；另外一方面，随着中国经济和文化发展，物质奖惩和别人的评价变得不如从前那么令人关注。很多 90 后职场人有着自己笃定的价值观。
        • 员工的创造力更能为公司创造价值，而创造力需要更多的自主和差异，驱动力 2.0 的核心价值观是“顺从”
    • 驱动力 3.0
      • 主要是指自驱
      • 提升自主投入
        • 第一，提升员工工作的自主性。即，给员工一定程度的自主掌控感。
        • 第二，提升员工专精度，让员工持续有成长。
        • 第三，给予员工意义和使命。
      • 关于激发员工的自驱力，说到底还是要顺应员工对于“工作幸福感”的追求。
        • 美国心理学会主席马丁·塞利格曼在《持续的幸福》，“全面可持续幸福”（well-being）模型，即“PERMA”模型
          • 第一，积极正向的情绪。你在营造什么样的团队氛围呢？团队里是轻松愉快、互帮互助的，还是抱怨指责、死气沉沉的？现在你知道了，积极正向的情绪，本身就是提升员工工作动力、增强员工留任意愿的重要手段，那你能为此做点什么呢？
          • 第二，良好的人际关系。在团队工作中，你做了哪些工作来提升员工的归属感、融入感呢？你是否设计了一些活动和机制，让彼此之间更愿意互相支持？每个团队会因为管理者的风格选择自己的有效形式，但一个常见做法是，为每位新人指定导师，你做了吗？
          • 第三，自主投入。你为员工自主投入提供条件了吗？如前面我们所提及的，为员工设定清晰的目标，给他们适当的挑战，并支持他们发挥自己的优势，可以帮你的员工提升自主投入的意愿，体验到“心流”带来的愉悦。
          • 第四，取得成就。迎接挑战并取得成就，是大部分工程师非常享受的事情，但是这需要一个前提，就是对于“成就”的刻画和设计。很多管理者往往缺乏这个意识，尤其对于一些长线工作，或日常的琐碎工作，员工做下来觉得没有成就感，甚至是觉得浪费时间。所以，把长线项目里程碑化，把日常工作项目化，让员工走一步有一步的成果，会提升员工的成就感。
          • 第五，意义和使命。你可能会说：“工作就是工作，哪里有那么多的意义和使命啊。就别说员工了，我自己都觉得很缥缈！”但是员工越来越追求工作背后的价值和意义这件事是不可忽略的。所以，作为管理者你需要有能力为员工梳理清楚这个问题。
        • 尽量避免用“任务性”的语言，而多使用“成果性”的语言
          • 例子：把项目 A 抓紧做一下吧，下周要发布。
          • 例子：项目 A 会帮我们验证一个结论，决定我们是否在这个方向上持续投入，下周就要做出决策，所以，你看下周能否搞定
          • 成果性的说法会让员工更清楚自己工作的价值，完成之后也会很有成就感。
    • 激励体系化
      • 而且作为管理者，只有言行一致，保持承诺一致性，才能赢得团队的信任。
    • 每一个激励方案都需要去思考和设计，把外驱和内驱结合起来，把长期和短期结合起来，把业务推进和职业幸福集合起来，把个人工作和团队使命结合起来。
    • 激励的理念
      • 第一，激励要立体。本文介绍了非常丰富的激励要素，你需要从单一的激励维度，升级为更加立体的激励体系，从而适应新职场环境的要求。
      • 第二，激励在平时。你不能指望一些临时性刺激方案来做好激励，激励体系的搭建应在平时。当员工跟你提离职的时候，它就已经不再是一个激励问题了。
      • 第三，激励要设计。由于每个人的业务特点不同、团队性质不同、管理风格不同、员工特征不同、问题挑战不同，所以不要迷信别人给你的激励建议，我更建议你充分考虑自己面临的实际情况，结合自己的特质和激励框架，来设计适用于自己的激励体系。
  • 4.4如何兼顾团队分工的稳定性和灵活性？
    • 分工
      • 如何做好人员安排和工作划分，以实现最高效的合作。
    • 协作
      • 团队成员之间的协作水平和磨合度如何。
    • 为什么分工？
      • 第一，为了实现规模化
        • 分工不是为了高效，而是为了能容纳更多的人来一起干更大、更复杂的事情，做简单的小事情，是不需要分工的
      • 第二，为了实现协作
        • 分工是手段，协作是目的，分工和协作是不能割裂开的。
        • 分工方案对协作不利，就本末倒置了
      • 第三，为了实现专精。
        • 把时间、精力和长期的练习都聚焦到某个点上，从而更容易实现对于某项技能或某个领域的精细掌控
        • 从整体上用人之长、避人之短，让专业的人更专业。
    • 不能简单地认为分工一定是件好事。分工是不是好事取决于协作水平，协作水平又受限于管理者的管理水平
    • 分工常见的误区、问题和建议原则。
      • 分工模糊
        • 不以分工清晰为前提的边界模糊化，结果都会事与愿违
          • 只有明确的分工，才能让员工清楚和认同自己的本职职责，产生归属感，并愿意主动付出多做一些。
          • 所谓“多做一些”是什么含义呢？就是在清楚自己该做什么的基础之上，又多做了一些，这是所谓主动积极的体现。
      • 分工稳定性的问题
        • 长期稳定的分工带来的局限和怠惰。因为分工能带来专精，同时也带来了割裂的视野，所以很多管理者会通过“轮岗”的方式来提升员工的能力和全局观
    • 虚拟组织
      • 专人专事，不宜太多
      • 认同员工价值
      • 目标明确，职责冠名
  • 4.5有什么方法可以有效提升团队凝聚力吗？
    • 分工明确只是具备了合作的前提和基础，真正能够让大家良好互动并高效产出的，是日常工作中的协作。
      • 就是只要一句话，甚至是一个动作、一个眼神，对方就知道是什么意思。
    • 如何不断提升团队的协作水平呢？
      • 第一个角度是建立协作机制，通过机制来约定协作的动作，以此来保证大家“动作协调”
      • 第二个视角是提升团队凝聚力，通过提升团队成员间的信任度、认同度和默契度来降低协作成本，提高协作效率。
    • 如何来提升团队凝聚力呢？
      • 第一个角度，设立共同愿景
        • 让员工凝聚到共同的事业上
          • 效果：“心往一处想，劲往一处使”
        • 步骤
          • 1.明确你团队的职责、使命和工作目标
          • 2.管理者自己要笃信第 1 条的内容
          • 3.在各种合适的场合宣贯这一内容，比如季度会、总结会、沟通会、启动会，以及 1 对 1 沟通等，都要不失时机、不突兀地把使命和愿景同步给大家
          • 4.坚持不懈地做步骤 3
      • 第二个角度，提升员工归属
        • 提升员工归属感，则是为了让员工凝聚到团队上，让员工从心里就认为自己是团队的一份子
        • 步骤
          • 1.要给他一个位置，给他一个“立足之地”，也就是要分给他一份职责。
          • 2.要营造良好的团队人际关系，让彼此间形成紧密的连接。
          • 3.明确亮出团队的文化价值观。
      • 第三个角度，加强相互了解。
        • 增进大家的了解和信任做必要的设计
          • 团建的目的
      • 第四个角度，共同面对挑战。
        • 在“硝烟”和“炮火”中去建立深厚的感情
    • 如何物色和培养核心人才？
      • 团队产出是否可持续，是考量管理者价值的一个很重要的维度，它体现了这个团队是否健康，是否有耐力和韧劲。
        • 耐力让团队走得远，韧劲让团队走得稳
      • 一个团队的梯队，就好像一个团队的“骨架子”，决定了团队是否健壮
      • 文化就好像是团队的气质和调性，不断筛选和汰换人
      • 梯队培养
        • 目的：选拨一些人，并把他们培养成团队的核心骨干
        • 1.选拨和物色培养对象
          • 满足两个原则和条件
            • 第一，要保持人才选拔和团队建设的一致性。
              • 1.能力。主要是确保其个体能力和业务特点相互匹配，能力潜质是可成长的。
              • 2.协作。其协作的意识和能力，和你团队的要求和期待是否匹配。
                • 核心骨干都要有比较好的协作意识，才可以干更大的事情
              • 3.文化。其行为风格和价值观，和团队文化价值观是否匹配。
            • 第二，和你相似的人才是人才，和你互补的人才是更宝贵的人才。
        • 2.培养人
          • 第一，对齐期待，达成共识。常用方式是 IDP，即个人发展计划。
            • 不承诺原则:培养你，但是不承诺为你做职位设定和晋升
          • 第二，提供机会和发挥空间，做好授权。
            • 主动授权
          • 第三，建立反馈机制。
            • 建立周期性沟通机制
            • review IDP
            • 安排第二导师，给予支持和反馈
  • 4.6团队文化
  • 4.7如何和低绩效员工谈绩效？
    • 把“低绩效”和“坏消息”划上了等号，而事实上，划上等号就意味着你误会了绩效沟通的目的。
    • 好的绩效沟通要达到哪些目的？收获哪些价值呢？
      • 对齐
        • 一个有效的绩效沟通，会在事实信息、逻辑判断、双方意图、评价标准等多个层面上进行对标，从而达成共识。
      • 辅导
        • 绩效沟通同时也是一个辅导员工成长的过程，当然这个过程最好不是说教式的，而是教练式的
      • 激励
        • 即便对方是低绩效员工，也会通过沟通令他重燃斗志，对未来充满希望，从而达到激励的效果。
    • 绩效
      • 第一，首先需要明白的是，绩效沟通的核心并不在于谈，而在于绩效管理全过程的完整性。
        • 绩效管理大体包含五个步骤的工作：
          • 1.绩效计划或绩效评估方案的制定
          • 2.和员工确认绩效计划。
          • 3.归档并维护。
          • 4.绩效评估。
          • 5.绩效沟通。
        • 绩效主要是上级和员工之间的事儿，它作为一种管理手段，是用来确保员工的产出和你的预期相匹配的，所以是你俩之间的一个“工作协议”
        • 子主题
      • 第二，在绩效沟通之前，先摆正自己的角色和姿态。
        • 你的角色不仅仅是一个评判者和告知者，还更是一个辅导者和支持者。
      • 第三，把绩效沟通当作是承上启下的新起点，而不是末日审判。
        • “着眼未来”是个好的做法
  • 4.8如何让团建活动不再“收效甚微”？
    • 三个误区
      • 第一个误区，就是认为团建活动是万能的。
      • 第二个误区，就是认为团建活动理所应当就有效果。
      • 第三个误区，团建活动是部门助理、HR 或行政的事情，管理者配合就好。
    • 以团队需要为初衷。比如提高员工积极性、提升团队凝聚力、打造团队文化、提升斗志、提升团队韧劲等。才是团建
    • 团建活动四问法
      • 第一问，关乎初衷：你是想做团建活动，还是调节放松，或是其他？
      • 第二问，关乎角色：是你想做团建活动，还是只想配合一下助理、HR 或行政的工作？
      • 第三问，关乎目标：你想达成团建的什么效果？默契还是文化？
      • 第四问，关乎手段：活动方案和你的目标匹配吗？
• 5.任务执行
  • 5.1多任务并行该如何应对？
    • 对于任何工作任务，决策的步骤就两步
      • 1.对于“计划内工作”，看收益是否足够大。收益越大就越重要，也就越需要给予相匹配的优先级、资源和关注度；收益相对不大，就放入“To do list”，作为待办任务处理。
      • 2.对于“计划外的工作”，看损失是否足够大。损失够大，就按照紧急任务安排，以止损为核心目的；如果损失可控，就放入“计划内工作”列表。
    • 任务安排的原则：
      • 第一，目标是需要一以贯之的
      • 第二，任务安排是弹性的
      • 第三，沟通是不可或缺的。
  • 5.2如何确保项目的有效执行？
    • 有哪几件事做不好，就必然会引发项目执行过程的不可控呢？
      • 第一大类
        • 目标不够明确具体，至少没有具体到执行人员可以执行的程度。
        • 上、下级对目标的理解看似一致，实则有偏差，尤其是对进度、质量和效果的拿捏上。
        • 目标发生变化了，没有及时同步给相关的人员。
        • 目标不清晰
      • 第二大类
        • 负责人对目标理解不一致
        • 项目总负责人的“缺位”
      • 第三大类
        • 1.过于依赖人的主动性，缺乏基本的流程和机制。
        • 2.虽然有机制，但是没有人监督执行。
        • 3.虽然机制有人监督执行，但是大家依然不愿意执行。
      • 第四类
        • 1.主动意识不足，沟通不够主动。
        • 2.通报意识不足，没有知会到所有相关人员。
        • 3.闭环意识不足，广播出去了，就默认对方收到了。
    • “有效执行四要素”
      • 目标清晰、责任明确、机制健全和沟通到位
      • 任务检查清单
  • 5.3.如何让流程机制得到有效的执行？
    • 要想让员工分担我们手头上的工作，要么靠梯队，要么靠机制。
    • 建立机制时还要遵循如下的四个原则：
      • 1.可操作，即简单原则
      • 2.只打关键节点，即关键原则
      • 3.明确到人，即问责原则
      • 4.从 case 中来，到 case 中去，即实用原则
    • 机制是为了保证做事的“下限”
• 6.管理沟通
  • 6.1管理沟通那些事儿
    • 管理沟通让我们技术管理者们痛苦的主因是确定性和规则性的减弱，不确定性的大幅度上升。
    • “果见管理沟通框架”
      • 子主题
    • 管理逻辑
      • 就是从管理角色认知和管理方法来看待该问题处理的逻辑。
    • 沟通通道
      • 一个沟通通道的水平，主要体现在通道是否稳定，以及沟通是否顺畅这两点上。
    • 工具流程
    • 影响力
  • 6.2沟通经常鸡同鸭讲，说不到一块怎么办？
    • 基于“3F”倾听的沟通层次图
  • 6.3如何掌控自己的情绪，以及如何管理情绪化的员工？
    • 1.认知它。了解它是怎么产生的，以及怎么发挥作用的。
    • 2.认同它。接纳并疏导自己的情绪压力，而不是压抑它。
    • 3.觉察它。建立对情绪的觉察，并用我们上面提到的方式不断强化，给予足够的耐心不断练习，直到它变成一种下意识的反应。
  • 6.4我各方面做得都很好，就是做不好向上沟通
    • 第一类：没有意识、意愿或能力和上级建立良好的“沟通通道”。
      • 第一，沟通意愿。
      • 第二，事务特点。
      • 第三，沟通风格。
      • 第四，信任关系。
    • 第二类，关于“拿捏不好该不该和上级聊的分寸和尺度”
    • 第三类，关于“很难领会到上级的意图”
    • 第四类，关于“如何影响上级的一些观点和决策”
• 7.管理之路
  • 主要探讨如何积累管理方法论，以及如何成为自己所期待的管理者。