导图社区 杰克韦尔奇（赢）
- 481
- 90
- 21
- 举报
杰克韦尔奇（赢）
我为杰克韦尔奇狂热粉，阅读过他写的所有的书。这个思维导图是外带笔记版
编辑于2020-07-07 23:22:06- 相似推荐
- 大纲
赢
基础篇，
使命和价值观
企业的使命
有效的使命需要在可能得目标与不可能的目标之间寻求一种平衡
他既要给大家一个清晰的方向，以赢得商业利益为导向，也要让人们充满雄心壮志，感觉自己是伟大事业中的一部分。
确立使命始终是企业高层管理人员的职责，除了最终需要对此负责的人以外，企业使命的确立，既不可能也不应该授权给其他任何人。
企业的价值观
企业的价值观是完成企业使命的办法
制定公司的价值观需要公司里每一个成员都有权利参与进来
让员工真正参与进来它可以提高你的洞察力使你更有想法，最为重要的一点是，这个过程本身可以让价值观获得更大的认同
企业价值观的行程需要明确并且详细
企业使命和价值观的关系
公司的使命与价值观必须融为一体，
最普遍的情形是，公司的使命与价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机，
坦诚
缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意，阻挠快速行动，妨碍优秀的人才贡献出自己的才华
业绩考评的过程尤其缺乏坦诚
坦诚的作用，
首要的一点是，坦诚将把更多的人吸引到对话中，
其次，坦诚可以提高效率，
最后坦诚可以节约成本，
最终你会认识到人们之所以不说出自己的想法是因为这会给自己带来更多的便利，
我们要怎么样才能做到坦诚，
要普及坦诚精神，你就必须激烈他赞赏他时刻讨论它，你自己还要充满激情的甚至夸张的把这种精神展现出来证明给大家看，
在最开始的时候，开诚布公的直陈已见将被别人视为异类
我们需要坚持下去，
考评
力求公平和有效，
公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失，
区别考评的制度，可以大概分为两个部分，软件和硬件，
软件就是员工，
硬件要是公司的情况而定，
对员工的区别考评，
按20%，70%，10%，区分
最顶尖的那20%需要受到最高的待遇，
中间的那70%是用的管理方法更多的是，培训教育，积极的反馈，和有周全考虑的目标设定，并从中根据潜力分配岗位
并且我们需要保持中间70%的能动性和工作激情，
划分中间了70%的做法，可能会使某些人变得消极，但对于其他许多人来说却增加了前进的动力，
剩下的那10%，不得不离开，
发言权和尊严
所谓发言权我是指人们希望有机会说出他们的思想，拥有自己的观点看法，获得被倾听的感受，无论他们的国籍性别，年龄，或者文化背景如何，
所谓尊严，我是指人们本能地，和自发地，希望由于自己的工作努力和个性而得到尊重，
公司如何才能赢
领导力
当我成为领导者以前，成功只同自己的成长有关，当我成为领导者以后，成功都同别人的成长有关，
领导者应该做些什么？
坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估，指导和帮助他们树立自信心的机会
必须做出评估，让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不适合的员工调开
必须提供指导，引导批评和帮助下属提高他们在各方面的能力
必须树立员工的自信心，向员工表达你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性，冒险精神和超越梦想的勇气是胜利的队伍的助燃器
即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机，持续不断地鼓励他们，要毫不吝啬地加以表扬越具体越好
让员工不但要怀有梦想，而且还要拥抱梦想实践梦想
领导者需要为团队描绘一个梦想，并且你必须要大家的梦想变得真实鲜活起来
领导者需要把公司的梦想扩大到基层的员工中
如果你希望自己的员工能拥抱公司的梦想，那么在他采取行动之后，就要拿出真金白银来，可以是薪水奖金或者其他某种具有意义的认同
深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观的精神
你要走出办公室深入大家中间，真正关心他们在做什么，进展如何，带领大家一起翻越高山
以坦诚精神，透明度和声望建立别人对自己的信赖感
想要获得员工的青睐，领导者还应该赏罚分明、以身作则。他们绝不能霸占自己手下的成就把别人的好主意窃为己有。他们应该有足够的自信和理智，不要媚上欺下，因为他们清楚，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。在艰难的时期领导者需要对做错的事情负责，在收获的时期他们需要慷慨的赞扬部下
让你承担领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项责任把————别人身上最好的潜质激发出来
有勇气敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话
我的目标不是获得竞选，而是做好自己的工作
我需要相信自己的直觉，他会告诉我某些东西
以后奇心甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能激发员工的实际行动
我需要去理解员工，去进行各种各种的提问
如果我所提出的问题和关心的事情没有让员工采取相应的行动，那依然没有任何价值
勇于承担风险，勤奋学习，成为表率
我是老板，并不意味着我就是全部的知识来源
学会庆祝
工作在我们生活中占据了太重要的位置，怎能缺少对成绩的祝贺呢？我需要尽可能的，多抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩
招聘
严格的考验
第一种考验，正直
具备正直品行的人要说真话，守信，要对做过的事情负责，勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业规范以及公司制度、既包括书面规定、也包括法规精神，并且自觉遵守。他们尊重游戏规则用正大光明的方法，争取胜利
第二种考验，智慧
第三种考验，成熟
4e和1p计划
积极向上的活力
充满活力的人热爱生活
激励别人的能力
需要对业务有精深的了解并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围，享受战胜困难的喜悦
决断力，对麻烦的是非问题做出决定的勇气
有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息也需要做出果断的决定
执行力，落实工作任务的能力
执行力是一种专门、的独特的技能它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进。最终实现目标其中还要经历阻力混乱，或者意外的干扰，有执行力的人非常明白，赢才是结果
激情
有激情的人会对工作有一种衷心强烈，真正的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人、是否取得了成功。他们热爱学习、追求进步，当周围的人跟他一样他们会产生极大的兴奋
招聘高层人士
真诚
对变化来临的敏感性
那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争者和后来者的动向
爱才
领导者希望周围的人比自己更优秀更聪明
强大的韧性
会从自己失败的经历中重新振作起来，并满怀自信的继续向前
在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的终极职位，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO
人员管理
把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位。并且相信人力资源管理人员，具有应有的特质，能帮助经理人，培养领导者发展事业。实际上最出色的人力管理者，即使牧师又是父母
牧师——他能倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳
父母给——你关爱和教育，在你脱离轨道的时候，迅速提供援助
采用一套严格的，非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像奥克斯利法案要求的那样
简单明了摒除那些耗费时间，言之无物的官样文章
简单明了，我认为他哪些地方做得很好，哪些地方需要提高
评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为有直接关系
应当保证对员工的考评每年至少有一次，最好是两次，采取正式的面对面会谈的形式
非正式的评价应当随时进行。而正式的评价，应当员工知道，在这个公司里处在什么样的位置
一个好的评价体系应当包括，关于职业发展的内容
创立有效的激励机制，通过奖金、认同和培训机会，来激励和留住员工
奖励和工作的赞扬的确是不可或缺的，但如果没有金钱这些东西的影响力会逊色不少
优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进
积极对待与周围群体的关系，包括同工会明星人物、边缘分子、以及捣乱分子的关系
对明星人物的抚慰和奖励，可能会带来反作用，明星人物的自负将是一种危险的东西
明星人物——可能会遇到挑战，宣布自己的离开。我们最理想的方法是在明星人物宣布离开的8小时之内，任命他的替代者，告诉这个公司所有人，没有人是离不开公司了的，没有哪个人可以凌驾于公司之上
有些边缘人物尽管为人不错，却会在工作中表露出负面情绪
与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体，还要把他们看作组织的灵魂与心脏
尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任
成绩的增加把优秀的人才束缚在生涯的成绩制度里，培养不出伟大的将军
我的公司应该尽量扁平化对经理人汇报的直接下属至少应该为10人，如果他们有丰富的管理经验，还可以增加百分之30到50
解雇
因为违背诚实正直的品行而遭到解雇，包括盗窃、说谎欺骗以及其他违背道德或法律的情况
我应该让全公司的上下都明确知道发生这种不幸的原因，让每个人都清楚破坏规矩带来的后果
第二种情况是由于经济低迷而发生的裁员
公司里每一位雇员，不仅仅是高层人士都应当知道公司的经营状况如何
第三种情况是由于业绩不佳而遭到解雇
尽量不要让员工感到意外，尽量减轻他们的羞耻感
解雇员工时容易出现的三种严重错误
第一种错误行动太匆忙
第二种错误是他与缺乏坦诚精神以及对公平的误解有关
第三种错误是处理的太慢了
变革
在每次发动变革时确立一个清晰的目的或指标，为变革而变革的做法是愚蠢的只会产生消极的影响
变革应当是一个相对有序的过程
证明变革的必要性
我需要拿出证明并变革要的大量数据以及和其他人的充分交流
招募和提拔忠实的追随者以及能适应变革的人
他们通常的特征是傲慢、精力过剩，对将来有一点妄想狂的样子
别人富有勇气、有点无知者无畏的天真，他们有某种内在的东西，能使变革得以顺利的进行
清理并退出反对者，即使他们有不错的业绩也在所不惜
许多经理人不能痛下决断，还是继续留用反抗者，对他们的特殊技能或老资格做出让步。不要这样
利用意外的机会
没有哪个商人希望看到灾难的发生，但是灾难总会发生。利用好这个机会，进行变革
危机管理
假设问题本身要比表现出来的更糟糕
在危机的开始，不要否认问题的存在，这样会浪费大量的时间。必须要直接跨过否认这一关，形成这样的思维定式，那就是问题将比我所想的更严重、更混乱、更可怕
假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终会知道一切事情的真相
不要试图封锁信息流，与其其他人把我的事情说出来，还不如迎难而上，自己把真相说清楚
假设你和组织对危机的处理被别人以最敌对的态度描绘出来
应该及早和经常地把自己的看法公布出来
角色在危机处理过程中，有关人和社会产生变化
危机并不会平息，我们需要引入彻底的解决方法对现有的秩序进行大修或者建立新的秩序。并且，我们平时需要经常对人和职位进行重新安排，
假设你的组织将从危机中挺过来并且因为经历了考验而变得更强大
危机之后我们都要总结我们所学过的东西，这会让我们更聪明，更有效
寻求危机免疫
这种方法是严格控制，主要针对财务纪律和会计制度，辅以强大的内部和外部审计程序。企业中业务部门的管理人员，应当尊重这样的要求，对审计人员员的任何发现做出解释并采取行动
带着方法是采用良好的内部管理流程，比如严格的人员招聘、招聘程序、坦诚的业绩考评以及全面的培训计划。使公司各项政策多为大家所熟悉和理解，对于公司的行为准则，制定和监督办法，进行再多的培训都是可以的
第三种方法较为罕见，并且适用范围更加严格，那就是正直的企业文化，是指诚实透明公平以及严守准则和规章
如何赢得竞争
战略
战略，是一个鲜活的有呼吸的、完全动态的游戏
它是有趣的、迅速的、是有生命力的
如果你想赢那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动
我们需要经常根据市场的波动情况，进行审视和修订
制定战略的三个步骤
首先为你的生意制定一个大方向的规划，找到聪明，实用、快速能够获得持续竞争优势的办法
其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划
最后不断探索能够实现你的规划的最佳实践经验
战略是什么
战略其实就是，对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的要求
只要大方向对头又有一定的宽度则战略并不需要经常改变
我们需要把精力放在创新技术、内部流程、附加服务，等任何能够使你与众不同的因素
战列切实可行
幻灯片一——今天的竞技场是什么样的？
你所属的行业里，都有些什么样的竞争对手，他们是大、是小事是企业还是老牌公司
在全球市场和每个国家的市场里？这些企业各自占有多大的份额？你的企业对哪个市场更擅长
这个行业有些什么特征，是大众化、高附加值的、还是介于两者之间？是长周期的，还是短周期的？他处在行业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素是什么？
每个竞争者的优势和劣势有哪些？他们的产品能否出色？各自在研发上花了多大的力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的
这个行业的主要客户有哪些？他们有怎样的购买方式
幻灯片二——最近的竞争形势如何？
过去一年里各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动
是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品新技术或者新的销售渠道
是否出现了新的进入者，他们在去年的业绩如何
幻灯片三——你的近况如何？
过去的一年里，你的表现对市场格局，竞争有何影响？你是否收过企业？引进了新产品？挖走了对手的主要销售人员？或者从某家创新企业得到了一些新技术的特许权
你是否失去了过去的某些竞争优势？一位杰出的销售经理？一种特殊产品？或者一项专有技术
幻灯片四——有哪些潜在的变量？
在下一年你最担心的是什么？竞争对手有没有可能做出什么事情把你封杀出局
你的对手可能推出什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则，
会不会发生针对你的兼并收购
幻灯片五——你有什么胜招？
你能做些什么，来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？
怎样做才能让客户保持联系，比以前更忠实于律，比依赖别人更依赖你
正确的执行，战略还意味着将人和工作匹配起来，这种匹配取决于所在行业，在商品类型集里面的位置
在战略上赢的公司要做两件事情，模仿并且改进
预算
正确的预算制定程序，确实具有改变公司经营面貌的力量，他可以重新铸造那种一年一度的典礼，让企业有更大的把握去赢，
错误的预算方法
谈判式解决
业务部门在行动时隐含了一个很简单的目标，不过他们并没有直接表达出来，那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包
虚伪的笑容
分配资源的高层人士，安排总公司的预算的确是他们分内的事情。因为他们对每个部门真正能提供的长处有明确更灵通的信息和看法。但是麻烦在于总部的办事程序过于保密，而且对自己的决定往往不主动给出合理的解释
更好的办法
我们需要关注两个问题
如何超越去年的业绩？竞争对手在做什么？如何战胜他们？
个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定的，还主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定。并把现实的战略机会和困难的，因素考虑进来
有机成长——开创新事物是企业成长最有效的途径
公司启动新业务有三个常见的错误
首先他们没有给新项目足够的投资，特别是对于业务第一线的人员
其次他们对新项目的前景和重要性宣传的太少，事实上很多人不但没有为新项目的潜力而欢呼，反而保持秘而不宣的态度
最后他们限制的新产品的自主权
如何让有机成长去赢
原则一首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最活力的人放到业务的领导岗位上
很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务，这是没有意义的，新业务发展下去就必须让最出色的人来执掌还不是最平凡的人
原则二夸大宣传新项目的潜力和重要性
新项目的报告层次至少应该高两级，如果有可能他们应该直接由CEO负责
原则三给予自由度允许犯错误让新项目自己成熟起来
我正在负责新业务
通常情况下我会发现自己没有从总部获得足够的资金，也没有得到最好的人手。你需要竭尽所能去战斗
个人职业生涯如何才能赢
合适的工作
首先我要学会忍受工作，这是一个令人讨厌、还有浪费时间的过程尤其是反反复复
职业生涯中我需要找到与自己志趣相投的人并且越早越好
机遇
任何新工作都应该让自己感觉有所发展还不是刚刚够用
未来
到某些公司工作就像拿到奥运会的奖牌一样，它将使你在今后的职业生涯中总是与成就和荣誉联系起来
你所从事的每种职业都是一种赌博他有可能开拓你的未来发展空间也可能说下你的选择范围
晋升
要交出动人的，远远超出预期的业绩。在机遇来临的时候，要勇于把自己的工作责任拓展到预期范围之外
不要麻烦你的老板动有政治资本来帮助你
四个要和一个不要
要
在处理下属的关系时要像对待老板那样认真
老板与下属的关系很容易被忽视，因为人们常常把老板放在自己的前面，把同僚放在欣赏。但下手常常只是奉旨办事的角色
要在公司的主要项目或者新项目上早点做出成绩吸引大家的注意
要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来
要保持积极的态度并且感染他人
不要
不要让挫折把自己打垮
糟糕的老板
不管遇到多么糟糕的老板，我都不能让自己表现为一个受害者
想一下自己为什么还要在这里工作
个人与生活的平衡
你的老板最关心的事情是竞争力，当然他也希望你能快乐，但那只是因为你的快乐能够帮助他的公司盈利。实际上如果他的工作做得好，他就可以让你的工作变得很有吸引力使你的个人生活显得不那么拖后腿
大多数老板都非常愿意协调员工的工作与生活的矛盾，如果你能给他出色的业绩
老板们很清楚公司的手册上关于工作与生活的平衡的政策主要是为了招聘的需要。真正的平衡是有一对一的谈判决定的，其背景是一个相互支撑性的企业文化而不总是提到“但是公司说过”
而且公开为生活与工作的矛盾问题而斗争，动辄要求公司提供帮助的员工会被当作动摇不定、摆资格、不愿意承担义务或者无能的人或以上全部
最宽宏大量的老板也会认为工作和生活的平衡是需要你自己去解决了。实际上绝大多数的人都知道，的确有一些彻底能帮助你处理好这个问题他们也希望你能采用