华为的精神原子弹2

华为的精神原子弹思维导图，如 “以客户为中心”的深刻内涵，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；对待客户需求，要有宗教般的信仰和敬畏，坚持把客户的诚信做到极致；为客户提供有效服务，不谋求华为利益最大化。

华为的精神原子弹

• 第一章 奇迹的诞生
• 第二章 原子弹的前世今生
• 第三章 华为文化巨大威力的来源
• 第四章 华为文化是如何练成的
• 第五章 任正非的个人风采与华为文化
• 第六章 “以客户为中心”的深刻内涵
  • 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力
    • 一种观点认为企业是为股东价值最大化而存在的；另一种观点认为企业是为利益相关者价值最大化而存在的，利益相关者包括客户、员工、股东、供应商、合作伙伴等与企业利益相关的社会群体；华为认为为客户服务是华为存在的唯一理由。
  • 对待客户需求，要有宗教般的信仰和敬畏，坚持把客户的诚信做到极致
  • 坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值，帮助客户获得成功
  • 为客户提供有效服务，不谋求华为利益最大化
• 第七章 落实“以客户为中心”的制度保障
  • 建设从客户中来到客户中去的流程化组织
    • 所有一切符合未来的作战需要，组织是为了作战而存在的，而不是作战服从组织。
    • 围绕着这个目的来进行组织建设，需要什么就保留什么，多余的组织和人员都去除掉
    • 这样就会实现高效率、低成本
    • 先僵化、后优化、再固化
  • 把指挥所建在听得到炮声的地方，让听得到炮声的人呼唤炮火
    • 组织机构的部门数量从上到下是一个“纺锥形”
      • 上部是总部机关：总部机关少、部门少，是由有成功实践经验的人组成的，他们能够理解前方的诉求，有清晰的战略和战术方向，决策准确，速度快、服务好，部门功能比较综合，因此部门少。
      • 中部是地区部、产品线及其他执行部门：中部承担了庞大的研发功能、专业功能和支撑服务，有许多具体的专业支持措施要实施，部门分工比较细一些。
      • 下部是代表处、生产性：基层在操作执行上，部门的职责要综合，不能与中部组织一一对应，否则就会形成要协调的事务太多，内耗严重，导致前线的官僚主义，因此部门设置也比较少。
• 第八章 “以奋斗者为本”的深刻内容
  • 奋斗精神是新时代的最强音
    • 奋斗者&普通劳动者&出工不出力的群体&不干活、只会调皮捣蛋的群体
  • “以奋斗者为本”的核心要点
    • 第一个核心要点就是公司的人力资源和干部管理的制度、政策，都是以奋斗者的角度来定位的，聚焦于奋斗者群里。
    • 华为“以奋斗者为本”的理念，它的本质关系到一个企业的价值评价体系。
    • 坚持“责任结果导向”；处理好度量与评价的关系；只承认功劳，不承认苦劳；让奋斗者必有合理回报，让杰出贡献者有丰厚的回报。
  • 奋斗者的行为特征
    • 成就欲望。为改变家族命运、家庭命运而奋斗，为实现人生价值而奋斗。
    • 关注客户。
    • 乐于奋斗。思想上的艰苦奋斗。
    • 理解奋斗。奋斗的含义是为客户创造价值，而不是简单的加班加点。
    • 耐得住寂寞、受得了委屈。是一种伟大的人格修炼；板凳要坐十年冷。
• 第九章 落实“以奋斗者为本”的制度保障
  • 建立科学合理的价值评价体系
    • 1.个人与集体的关系。任何时候都要以公司利益和效益为重，个人服从组织
    • 2.短期利益与长期利益的关系。既要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求；将短期薪酬激励曲线和长期股权激励曲线分开设计
    • 3.刚性与柔性的关系。在短期激励中加强柔性、弹性的部分，适当减少刚性的部分
    • 4.平衡与打破平衡的关系。适时适当地打破平衡，激活组织
  • 建立向奋斗者倾斜的薪酬荣誉激励体系
    • 华为薪酬体系的十六字真经
      • 1.以岗定级，建立职位与职级的关系
      • 2.以级定薪，界定工资范围调整（华为采用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的宽带，每一个部门的管理者，可以根据绩效，在这个宽带里对员工工资进行调节）
      • 3.人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估
      • 4.易岗易薪，关注职级和绩效
    • 华为全员持股制度
      • 1.良好的制度设计（华为内部股份的性质是虚拟受限股，是一种激励手段）
      • 2.华为的股票不免费，需要员工拿钱去买（持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”）
      • 3.饱和配股（依级别、岗位定股票的份额数）
      • 4.高强度分红（收益包括：每年的分红和股票的增值）
      • 5.奋斗文化
      • 6.工会代持（2013年开始实施另一个TUP计划，即全员持股计划的补充，是对海外员工和新员工的补充）
      • 1.员工持股的历史：晋商的日升昌；乔家的大德通票号；“员工持股计划之父”路易斯·凯尔索。 2.华为全员持股被比喻为“戴在华为优秀员工手腕上的‘金手铐’”；员工持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”决定。 3.如果不离开华为，其实员工一直在欠华为的钱，或者倒贴华为，如果一旦华为停止成长或者关门，那么所有员工投入到华为的钱都会血本无归。华为早期就是采取这样的利益捆绑的方式，将优秀人才紧紧地拴在公司的大船上，将人才导向公司的整体利益和发展。 4.华为利用股权安排形成公司的中坚力量保持对公司的有效控制，劳动、知识以及企业家的管理和风险的积累贡献通过转化为资本的形式得到体现和报偿。
    • 年终奖
      • 奖金分配要拉开差距 一个合格的管理者，绝不是“好好先生”，“好好先生”是对先进员工的打击。
    • 项目奖
    • 非物质激励
      • 要让更多的人获得奖励，而并不愿意树立个别高大上的所谓“标兵” “六亿神州尽舜尧”“遍地英雄下夕烟”
  • 企业文化的外化，为奋斗者创造适宜的工作环境——深圳的坂田基地
• 第十章 来自自然界的华为文化符号
  • 蜘蛛
    • 卓越的组织无不类似于蜘蛛网，它在最佳时空点是没有短板的，无论是研发、市场、财经、人力资源，还是后勤保障系统，他们共同构成了一个富有弹性的网状组织，这样的组织能够在进攻中防守、在防守中进攻。 然而，支撑它的则是“形态不规则的蛋白质”——企业文化和“有序的纳米级晶体”——组织制度。制度派生于文化，文化是组织的灵魂。
  • 薇甘菊
    • 薇甘菊是一种多年生的藤本植物，这种植物有一种特质，就是它对生存条件的要求很低。华为早期就像是生长在乡野的一株薇甘菊，只要能够拥有一点点阳光和水分，就能够活下来。通过不断地蔓延、生长，终于长到城里，再通过不断地爬附和攀越，终于遍布了全世界。 华为从2008年开始实施“薇甘菊战略”，走上了薇甘菊的血性扩张之路，把欧洲变成华为的“大粮仓”。 血性精神：待到秋来九月八，我花开后百花杀。冲天香阵透长安，满城尽带黄金甲。
  • 毛尖草
    • 尖毛草，生长在非洲。在长达半年的时间里，它在往下长。当大家都在追逐风口、追逐潮流的时候，它的根早已不觉中深深根植于大地，最深可以入地28米。一旦机会来临，便会疯狂正生长，一天可长半米，最高能长到3米。 理性精神：百花发时我不发，我若发时都吓杀。 聚焦：聚焦就是能管住自己，而世界上最伟大的管理就是自律。
• 第十一章 华为文化落地的十三项措施
  • 1.强化培训，反复培训，文化理念入脑入心
    • 第一个阶段是入职培训，也叫“大队培训”。
    • 第二个阶段是岗前培训，回到各自部门，分成营。
    • 第三个阶段是岗位培训，到一线实习。
    • 第一，必须改变应届毕业生懒散的生活习惯 第二，必须让毕业生了解华为文化，理解、认同华为文化 第三，必须了解华为的发展历史，了解华为各种各样的产品，了解华为各个部门、各个岗位的工作内容以及工作要求。
  • 2.办好报刊，掌握思想权——《华为人》《管理优化》
  • 3.提炼金句，深入人心
  • 4.讲好故事，理念生活化、形象化
  • 5.精选海报广告，传播理念内涵
  • 6.重视仪式感，演绎理念震撼人心
  • 7.胸怀大爱，从小爱做起
  • 8.心声社区，罗马广场，沟通融化理念
  • 9.给老板娘颁奖，巩固后院
  • 10.吃饱饭不想家，文化落实到一日三餐——“饭勺也是生产力”
  • 11.遍地英雄下夕烟，激励绝大多数员工
  • 12.推荐优秀歌曲影视作品，在艺术享受中升华理念
  • 13.文化落地，干部带头是关键