导图社区 战略理论分类
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战略理论与战略管理
战略的基本类型
一体化战略
前向一体化
获得对分销商或者零售商的所有权或控制权
后向一体化
获得对供应商的所有权或者控制权
水平一体化
获得对竞争对手的所有权或者控制权
与价值链相关的战略
密集型战略
市场渗透
通过更大的营销努力谋求现有产品或服务在现有市场上份额的增加
市场开发
将现有产品和服务导入新的地区市场
产品开发
通过改进现有产品和服务，或者开发新的产品和服务，谋求销售额的增加
与核心能力相关的战略
多元化战略
同心多元化
增加新的相关产品和服务
非相关多元化
增加新得不相关产品和服务
水平多元化
为现有顾客增加新的、不相关的产品和服务
一般在集团层面使用的战略
防御战略
收缩
通过成本和资产的减少对企业进行重组，保证核心业务发展
剥离
出售业务分部或企业的一部分
清算
出售企业的全部或部分资产，以换取现金收入
同多元化相反的一种战略
并购战略
收购
大企业购买规模较小的企业的战略
合并
两家规模大致相当的企业合并成一个企业的战略
资本运作类战略
合作战略
合资
两家或两家以上的企业共同投资建立新企业
联盟
两家或两家以上的企业通过契约形成合作关系
合作伙伴战略
基本竞争战略
波特提出的
成本领先战略
战略低成本和战术低成本
集中化战略
低成本集聚和差异化集聚
差异化战略
品牌差异化、产品差异化、品类差异化、服务差异化等十二项差异化
企业三个层次的战略
总体（公司层）战略
发展战略
一体化战略
密集型战略
多元化战略
稳定战略
收缩战略
业务单位（竞争）战略
基本竞争战略
中小企业的竞争战略
蓝海战略
职能（职能层）战略
市场营销战略
生产运营战略
研究与开发战略
人力资源战略
财务战略
品牌战略
资本战略
绩效战略
产品战略
战略理论的十二大学派
1设计学派
核心理论
战略形成是一个构思过程，战略决定组织，组织跟随战略
特点
公司自有一个战略家，就是CEO
战略一经确定，接下来就要执行
设计学派反对渐进观点和涌现的战略
代表模型
SWOT分析模型
PEST及PESTEL分析模型
2计划学派
核心理论
由安索夫的《公司战略》一书提出
战略形成是一个程序化过程
特点
战略应该是由专业的计划人员来制订，CEO批准
真正产生战略的，是一个可控的，自觉的正式规划过程
战略会被细化为目标，预算，程序和各种经营计划
代表模型
斯塔纳战略规划模型
斯坦福研究院的设计目标模型
通用电气的年度计划过程模型
3定位学派
核心理论
战略形成是一个分析过程
定位学派，也就是把可能性多个选择，分别简化为ABCD的几个选项
特点
CEO是主要战略家，设计人员是分析家，计算者
有限选择，简单但可能片面
聚焦竞争限制了视野，也束缚了战略的创造性
代表模型
迈克尔波特的波士顿矩阵
波特竞争战略模型
这个定位不是特劳特的定位理论
4企业家学派
核心理论
战略形成是一个构筑愿景的过程
随着企业内部资源和能力，或外部市场机会，CEO不断调整的企业的战略，愿景和使命.
特点
战略的形成视为一个由领导人的直觉所主导的过程
由精准的设计、计划、定位变成了模糊的使命、愿景、价值观
代表案例
阿里巴巴:让天下没有难做的生意
微软:让每个人桌面上都有一台电脑
5认知学派
核心理论
战略形成是一个心智过程
认知不仅仅是客观地反映现实的过程，而是一种主观的解释世界的过程
一个老板的认知就是企业的天花板
特点
相对于前四个学派，认知学派偏主观
战略形成，是一种发生在战略家思想中的认知过程
战略，就是在信息不充分的情况下，根据认知水平做决策
6学习学派
核心理论
战略形成是一个自发过程
战略形成是一个涌现过程
走一步看一步，有时候也是一种战略
特点
关键不是预想战略，而是识别战略
不断反思，拔出有害的种子，让好的种子涌现，繁衍，漫延
乱七八糟的生机勃勃，好过井井有条的死气沉沉
7权利学派
核心理论
战略形成是一个协商过程
供应商、客户、替代品、潜在进入者、现有竞争者五种力量的博弈协商过程
特点
战略由相关参与者博弈形成
微观权力把战略看做政治的博弈
宏观权力把战略看做合作联盟
8文化学派
核心理论
战略形成是一个集体思维过程
战略制定是植根于文化，受社会文化驱动力影响的过程
如果推行一个与企业文化不符的战略。文化，就会把战略当点心一样吃掉
特点
企业本质上视为资源的相互竞争
文化，是编制这些资源的工具
一个无法被复制和难以被理解的组织文化，恰恰是该组织战略优势的最佳保护者
9环境学派
理论核心
认为战略的形成是适应的过程
特点
环境通常被看做一类“外在”的模糊力量
达尔文:变异——选择——保留
战略选择收到环境限制
10结构学派
理论核心
认为战略形成是一个变革过程
特点
特定事情，采用特殊结构，匹配特殊环境，产生特殊行为，形成特殊战略
稳定时期被变革过程打断，转向另一种结构的飞跃
规划战略+应急战略
11定位理论学派
核心理论
企业通过对自身价值的梳理，占领客户的心智
构建客户心智模式，构建超级符号与品牌的关联性
卡位客户心智
代表人物
特劳特《定位》
王志纲《找魂》
具有东方智慧的中国式战略策划精髓
更偏向于营销学，而非传统意义上的战略学
12交易结构学派
理论核心
通过对产业环境的分析，对既有的、存在的生产关系进行打碎和重组
企业的战略分为产品论、价值论、控制论、系统论、生态论五个维度
战略规划是在重构企业的内部结构（基因）和外部结构（利益相关者的交易结构）
代表人物
周骊晓《融金汇黑宝书》
代表模型
产业地图分析模型
四轴联动分析模型
更偏向于商业模式设计与商业逻辑探索
战略规划工具
战略管理分析工具
PEST
政治要素、经济要素、社会要素、技术要素
PESTEL
政治要素、经济要素、社会要素、技术要素、环境要素、法律要素
价值链Value Chain
通过产业链经济学模型来发现产业利润区和战略控制点
五力模型
供应商、客户、潜在进入者、替代品、现有竞争者
利益相关者分析
用于分析与客户利益相关的所有个人(和组织)，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。
S-C-P模型
有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。
竞争对手分析
竞争对手的数据分析、情报分析、战略分析、职能分析、业务目标分析
核心竞争力Core Competence
价值性、稀缺性、不可替代性、难以模仿性
行业关键成功要素KSF
分析行业内企业成功的关键业务能力
行业集中度
行业前五（CR5）的市场占有率、行业前十(CR10)的市场占有率
战略制定与决策工具
SWOT
优点、缺点、机会、风险
战略地位和行动评估矩阵SPACE
主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合
波士顿矩阵
明星业务、金牛业务、瘦狗业务、问题业务
通用矩阵GE矩阵
市场吸引力-企业竞争地位矩阵
内部因素评价矩阵(IFE矩阵)
从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素
外部因素评价矩阵(EFE矩阵)
从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数
内部-外部矩阵(Internal-External Matrix, IE矩阵)
V矩阵
主要用财务数据分析，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映客户业绩，从而决定业务组合的方法
BCG三四规则矩阵
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
麦肯锡7S
战略、组织结构、企业理念、企业风格、组织能力、人才
战略三角型3C
在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即：公司自身（Corporation）、公司顾客（Customer）、 竞争对手（Competition）
三层面理论
第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选业务
战略实施与评估工具
战略地图
财务层面、客户层面、内部层面、学习与成长层面
EVA
是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法
平衡计分卡
战略经典书籍
《什么是战略》迈克尔·波特
《竞争战略》迈克尔·波特
《国家竞争优势》：迈克尔·波特
《成果管理》彼得·德鲁克
《战略历程》明茨伯格
《公司战略》安索夫
《战略管理》安索夫
《重新定义战略》蒙哥马利
《企业参谋》大前研一
《战略罗盘》王成
《公司战略透视》斯特恩
《战略管理思想史》周三多
《平衡计分卡战略实践》：罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿
《七个战略问题》罗伯特·西蒙斯
《策略思维》阿维纳什·K·迪克西特，巴里·J·奈尔伯夫
《从核心扩张》、《锐不可当》、《回归核心》贝恩战略三部曲
《战略地图》、《平衡计分卡：化战略为行动》罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿
《蓝海战略》W.钱·金，勒妮·莫博涅
《平台战略》陈威如
《定位》、《重新定位》杰克·特劳特