CPA战略笔记

2018年注册会计师CPA战略笔记。

战略

1. 战略与战略管理

战略

特征

传统：计划性、长期性、全局性

现代：风险性、竞争性、应变性

使命：目的、宗旨、经营哲学

目标：财务目标体系、战略目标体系

层次：总体战略、业务单位战略、职能战略

战略管理

特征：综合性、高层次性、动态性、效能性（新增）

过程

战略分析

战略选择

1.制订战略选择方案（自上而下、自下而上、上下结合）

2.评估战略备选方案（可行性标准、适宜性标准、可接受性标准）

3.选择战略

战略实施

确定和建立一个有效的组织结构

保证人员和制度的有效管理

正确处理和协调公司政治关系

选择适当的组织协调和控制系统

协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面的关系

战略变革

特点

渐进性：经常发生、稳定推进、部分影响

革命性：不常发生、全面转化、整体影响

阶段

连续阶段

渐进阶段：缓慢变化，零打碎敲性或系统性

不断改变阶段：无方向或无重心

全面阶段

类型：技术变革、人员变革、产品和服务变革、结构和体系变革

主要任务

1.调整企业理念

2.重新定位企业战略（产品范围、市场范围、企业价值系统范围）

3.重新设计企业组织结构

支持者

高层的责任：支持代理人、审议和监控变革进度、签署和批准变革

变革代理人的责任：赢得关键部门管理人员的支持、监督各管理人员立即行动

抵制者

影响：生理变化、心理变化、环境变化

障碍：文化障碍、私人障碍

克服障碍的策略

变革的节奏：循序渐进

变革的管理方式：鼓励冲突领域对话、鼓励个人参与

变革的范围

2. 战略分析

外部环境分析

宏观环境分析

PEST

Politics

政治与法律因素

Economy

经济因素

Society

社会与文化因素

Technology

技术因素

产业环境分析

产品生命周期

依据：产业销售额增长率曲线拐点

特点

成长期：产品销量攀升，竞争者开始涌入并争夺人才和资源，出现兼并供不应求，价格和利润最高

成熟期：开始出现挑衅性价格，产品价格和利润开始下降

衰退期：客户精明，对性价比要求高

目标

导入期：扩大市场份额，争取成为领头羊

成长期：争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来

成熟期：巩固市场份额，提高投资报酬率

衰退期：防御，获取最后的现金流

路径

导入期：投资于研究开发和技术改进，提高产品质量

成长期：市场营销，改变价格形象和质量形象

成熟期：提高效率，降低成本

衰退期：控制成本

五力模型

潜在进入者的进入威胁

结构性障碍

规模经济

现有企业对关键资源的控制（学习曲线）

现有企业的市场优势（品牌）

行为障碍

限制进入定价

进入对方领域

替代产品的替代威胁

供应商的讨价还价能力

购买商的讨价还价能力

产业内现有企业的竞争

成功关键因素

考虑：市场共性、资源与能力共性、竞争动态

竞争环境分析

竞争对手分析

未来目标、假设、现行战略

潜在能力

核心能力

成长能力

快速反应能力

自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备余力、已定型未推出的新产品

适应变化能力

持久力

现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长远目标、股票市场的压力影响

战略群组分析

定义：在某一产业内，在某一战略方面，使用相同或相似战略或具有相同战略特征的企业组成的集团

1.有利于了解战略群组间的竞争状况，主动发现近处和远处的竞争对手

2.有利于了解战略群组间的“移动障碍”

3.有利于了解战略群组内的竞争主要着眼点

4.有利于预测市场变化和发现战略机会

国家环境分析

钻石模型

生产要素

需求条件

相关及支持性行业

企业战略、企业结构及同业竞争

内部环境分析

资源与能力分析

资源

类型：有形资源、无形资源、人力资源

判断标准

稀缺性、不可替代性、持久性

不可模仿性

物理上的独特

具有路径依赖性的资源

具有因果模糊性的资源

具有经济制约性的资源

能力：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力

核心能力

关键测试

1.对顾客是否有价值

2.与竞争对手相比是否有优势

3.是否很难被模仿和复制

辨别：功能分析、资源分析、过程系统分析

评价

企业自我评价、行业内部比较、成本驱动力和作业成本法、收集竞争对手信息

基准分析

内部基准

竞争性基准

过程或活动基准

一般基准

顾客基准

价值链分析

波特价值链

基本活动

内部后勤

生产经营

外部后勤

市场销售

服务

支持活动

采购管理

技术开发

人力资源管理

基础设施

企业资源能力价值链

1.确认支持企业竞争优势的关键性活动，它是企业独特的能力之一

2.明确价值链内各种活动之间的关系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的

3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系，它既存在于企业价值链内部，也存在于企业与企业的价值链之间

业务组合分析

波士顿矩阵

目的：解决如何使产品的品种和结构适应市场需求的变化，如何将优先的资源有效的分配到合理的产品结构中

划分依据：市场增长率10%，相对市场占有率1.0

矩阵

明星

问题

现金牛

瘦狗

战略

明星：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，增强竞争优势

问题：采用选择性投资战略，对于改进后能成为明星的业务重点投资，对于有希望成为明星的业务在一定时间内扶持

现金牛：采用收获战略，压缩设备投资及其他投资，采用榨油式的方法，争取在短时间内获取更多的利润，对于仍有增长的业务，进行进一步市场细分

瘦狗：采用撤退战略，首先减少批量逐渐撤退，缩小经营范围或立即撤退；然后将剩余资源转移，最后整顿业务，合并统一管理

组织形式

明星：事业部形式，由生产技术和销售都很在行的人负责

问题：智囊团或项目组织形式，由有规划能力、敢于冒险、有才干的人负责

现金牛：事业部形式，由市场营销型人员负责

运用

发展：

保持：现金牛

收割：处境不佳的现金牛、没有前途的问题、没有前途的瘦狗

放弃：无利可图的问题、无利可图的瘦狗

局限：假设市场份额和投资回报成正比、资金是企业的主要资源

通用矩阵

局限：多个指标的评价可能会不一致，权数的分配会影响评价结果；划分较细

SWOT分析

类型：优势S、劣势W、机会O、威胁T

矩阵

增长型战略SO

多种经营战略ST

扭转型战略WO

防御型战略WT

3. 战略选择

总体战略

发展战略

一体化战略

纵向一体化

前向一体化战略

内涵：获得下游企业的所有权或增强对他们的控制

适用情形

1.现有的销售商销售成本较高或可靠性较差

2.所在产业增长潜力较大

3.企业具有相应的资金和人力资源

4.销售环节利润率较高

后向一体化战略

内涵：获得上游企业的所有权或增强对他们的控制

适用情形

1.现有供应商供应成本较高或可靠性较差

2.所在行业增长潜力较大

3.企业具有相应的资金和人力资源

4.供应环节利润率较高

5.产品价格的稳定对企业十分关键，因此需要加强原材料成本的控制

风险

1.不熟悉新业务带来的风险

2.投资金额较大且资产的专用性程度较高，增加退出成本

横向一体化战略

适用情形

1.所在行业竞争较为激烈

2.所在行业规模经济较为明显

3.符合反垄断法规，能在局部地区获得垄断优势

4.所在产业增长潜力较大

5.企业具有相应的资金和人力资源

密集型战略

市场渗透战略

方法

1.扩大市场份额

2.开发小众市场

3.保持市场份额

市场开发战略

适用情形

1.存在未开发或未饱满的市场

2.可得到新的、可靠的、高质量的分销渠道

3.在现有经营领域十分成功

4.拥有相关资金和人力资源

5.存在过剩生产力

6.所在产业属于正在迅速全球化的产业

产品开发战略

适用情形

1.企业拥有良好的市场信誉度和顾客满意度

2.所在产业属于适宜创新和高速发展的高新技术产业

3.所在产业处于高速增长阶段

4.企业具有较强的研究和开发能力

5.主要竞争对手以类似的价格提供更高质量的产品

多元化战略

原因

1.在现有产业或市场中持续经营并不能达到经营目标

2.成功经营保留下来的资金超过了在现有产业或市场中财务扩张所需的资金

3.与现有产业或市场扩张相比，多元化战略意味着更高的利润

相关多元化

适用情形

1.企业在产业或市场具有竞争优势

2.产业或市场成长性或吸引力逐渐下降

目的

利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能来获取融合优势

非相关多元化

适用情形

1.当前产业或市场缺乏吸引力

2.不具备较强的能力和技术转向相关的产品和市场

目的

平衡现金流获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险

优点

1.分散风险

2.更容易从资本市场获取融资

3.获得新的增长点

4.利用未被使用的资源

5.运用盈余资金

6.获得资金或其他财务利益

7.运用企业在某一产业或市场的形象和声誉来进入另一产业或市场

风险

1.来自原有经营产业的风险

2.市场整体风险

3.产业进入风险

4.产业退出风险

5.内部经营整合风险

稳定战略

风险

1.一旦外部环境发生巨大变化，企业战略目标、外部环境、企业实力三者会失去平衡

2.减弱企业风险意识，降低对风险的敏感性和适应性

收缩战略

原因

主动原因

大企业的战略重组、小企业的短期行为

被动原因

产业开始走下坡路、企业失去竞争优势

类型

紧缩与集中

方法

1.机制变革

2.调整财务战略

3.削减成本

转向

方法

1.重新调整定位现有的产品和服务

2.调整营销策略

放弃

方法

特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股/分拆、资产互换、战略贸易

困难

1.尺度难以把握

2.退出障碍

1.固定资产的专用程度

2.感情障碍

3.政府和社会约束

4.退出成本

5.内部战略联系

发展途径

外部发展（并购）

分类

按收购方态度：善意并购、恶意并购

按并购双方所处行业：前向并购、后向并购、横向并购、多元化并购

按收购方身份：产业并购、金融并购

按资金来源：杠杆并购、非杠杆并购

动机

1.避开进入壁垒

2.获得协同效应

3.克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制

失败原因（风险）

1.决策不当的并购

2.并购后不能很好的进行整合

3.支付过高的并购费用

4.跨国并购面临的政治风险

内部发展（新建）

动因

缺点

1.可能会激发竞争

2.由于无法另一企业的知识和系统，更具风险

3.缺乏规模经济和学习曲线

4.过于缓慢

5.可能会面对非常高的壁垒

适用情形

1.产业处于不均衡状况，结构性障碍还没建立起来

2.产业内现有企业的行为性障碍容易被制约

3.企业具备克服进入障碍的能力，或者代价小于收益

1.企业现有业务的资产、技能、分销渠道与新领域有相关性

2.进入后，企业有独特的能力影响行业结构

3.进入后，有利于发展现有经营业务

企业战略联盟

动因

1.促进技术创新

2.避免经营风险

3.避免或减少竞争

4.实现资源互补

5.开拓新的市场

6.降低协调成本

类型

合资企业

相互持股投资

功能性协议

股权式

优点

有利于扩大资金实力，增强双方的信任感和责任感，有利于长远合作

缺点

灵活性差

契约式

优点

灵活性好

缺点

控制能力较差、组织缺乏稳定和长期利益、沟通不充分效率低下

业务单位战略

基本竞争战略

成本领先战略

优势

1.形成进入障碍

2.降低替代品的威胁

3.增强讨价还价能力

4.保持领先的竞争地位

适用情形

市场情况

1.产品具有较高价格弹性

2.产业中都是标准化的产品，难以差异化

3.购买者不太关注品牌

4.价格竞争是市场竞争的主要手段，转换成本低

资源和能力

1.在规模经济明显的行业中建立生产设备

2.降低要素成本

3.提高生产效率

4.改进产品工艺设计

5.提高生产能力利用程度

6.选择适宜的交易组织形式

7.重点集聚

风险

1.技术的变化使为降低成本而进行的投资和积累的经验一笔勾销

2.新加入者或追随者，通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习

3.市场需求发生变化，顾客转向于更关注品牌

差异化战略

优势

1.形成进入障碍

2.抵御替代品的威胁

3.增强讨价还价能力

4.降低顾客敏感程度

适用情形

市场情况

1.产品能够充分实现差异化

2.顾客的需求是多样化的

3.创新是市场竞争的焦点

资源和能力

1.具有强大的研发能力和产品设计能力

2.具有很强的市场营销能力

3.具有能够激励员工创新的体制和文化

4.具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术。建立分销渠道的能力

风险

1.差异化成本过高

2.市场需求发生变化

3.竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向

集中战略

优势

1.抵御五力模型的威胁

2.获取竞争优势

适用情形

1.购买者群体之间在需求上存在差异

2.目标市场存在吸引力

3.目标市场没有竞争对手采用相似战略

4.企业资源和能力有限

风险

1.狭小的目标市场导致的风险

2.购买者群体之间需求差异变小

3.竞争对手的进入

战略钟

1.低价低值

集中成本领先战略

2.低价

成本领先战略

3.在提供更高认可价值的的同时，获得成本优势

混合战略

4.高值

差异化战略

5.高值高价

集中差异化战略

6.7.8.

无效战略

中小企业竞争战略

零散产业

原因

1.进入障碍较低或存在退出障碍

2.市场需求多样化导致产品的高度差异化

3.不存在规模经济或难以形成规模经济

战略

1.克服零散——获得成本优势

连锁/特许经营、技术创新、发现产业趋势

2.增加附加值——提高产品差异化程度

3.专门化——目标集聚

产品类型、顾客类型、地理区域

注意事项

1.避免寻求支配地位

2.保持严格的战略约束力

3.避免过分集权化

4.了解竞争者的战略目标与管理费用

5.避免对新产品过度反应

新兴产业

结构特征

1.技术的不确定性

2.战略的不确定性

3.成本的迅速变化

4.萌芽企业和新设企业较多

5.客户多为首次购买

早期进入障碍

1.专有技术

2.分销渠道

3.原材料与投入渠道

4.经验造成的成本优势

5.风险

发展障碍

1.原材料、零部件、资金与其他供给的不足

2.顾客的困惑与观望

3.被替代产品的反应

战略

1.塑造产业结构

2.正确对待产业发展的外在性

3.注意产业机会与障碍的转变

4.选择适当的进入时机与领域

蓝海战略

内涵

1.开创无人争抢的市场空间

2.规避竞争

3.创造并获取新的需求

4.打破价值与成本互替定律

5.同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系

原则

1.重建市场边界

路径

1.审视他择行业

2.跨越产业内不同战略群组看市场

3.重新界定产业的买方群体

4.放眼互补性产品或服务

5.重设客户功能性或情感性诉求

6.跨越时间参与塑造外部潮流

2.注重全局而非数字

3.超越现有需求

4.遵循合理的战略顺序

5.克服关键组织障碍

6.将战略执行建成战略的一部分

职能战略

市场营销战略

确定目标市场

1.市场细分

消费者市场

地理细分

人口细分

行为细分

心理细分

产业市场

最终用户

顾客规模

2.目标市场选择

目的

有效的选择并进入目标市场

类型

无差异市场营销

差异市场营销

集中市场营销

3.市场定位

设计市场营销组合

1.产品策略

产品组合策略

扩大产品组合

缩减产品组合

产品延伸

品牌商品策略

产品开发策略

2.促销策略

广告促销

营业推广

公共宣传

人员推销

3.分销策略

间接、直接

4.定价策略

差别定价法

撇脂定价法

渗透定价法

研究开发战略

类型

1.产品研究

2.流程研究

动力来源

1.需求拉动

2.技术推动

研发定位

1.成为推出新技术产品的企业

2.成为成功产品的创新模仿者

3.成为成功产品的低成本生产者

生产战略

产能计划

1.领先策略

2.滞后策略

3.匹配策略

平衡产能与需求方法

1.资源订单式生产

2.订单生产式生产

3.库存生产式生产

准时生产系统(JIT)

优点

1.库存量低

2.存货运营成本低

3.降低存货变质、陈旧的可能性

4.避免因需求变动导致大量存货无法出售的情况

5.降低检查和返工他人生产的产品的时间

缺点

1.生产环节出错的弥补空间小

2.对供应商依赖性强

3.无法满足预期外订单

采购战略

单一货源政策

优点

1.与供应商建立稳定关系

2.便于信息保密

3.便于产生规模经济

4.保证质量

缺点

1.议价能力较差

2.采购方容易受到供应中断的影响

3.供应商容易受到订单量变动的影响

多货源政策

优点

1.能够获取更多知识与方法

2.供应中断的影响较小

3.有利于议价

缺点

1.无法保证质量

2.承诺较低

3.不利于规模经济

子部件外包政策

优点

1.允许采用外部技术

2.内部员工可安排于其他工作

3.可以就规模经济进行谈判

缺点

1.第一阶段供应商地位显著

2.难以取得竞争优势

人力资源战略

财务战略

确立

阻力

1.企业的内部约束

2.政府的影响

3.法律法规的约束

4.经济约束

决策

筹资来源

内部融资、股权融资、资产销售融资、债权融资

资本结构

权益资本成本（资产定价模型、无风险利率）、长期债务资本成本、加权平均资产成本

股利分配政策

固定股利、固定股利支付率、零股利、剩余股利（现金净流量）

选择

基于发展阶段

导入期

成长期

成熟期

衰退期

经营风险

非常高

高

中

低

财务风险

非常低

低

中

高

资本结构

权益

权益为主

权益+债务

权益+债务

资金来源

风险资本

权益投资增加

盈余+债务

债务

股利

不分配

低

高

全部分配

股价

迅速增长

增长并波动

稳定

下降并波动

基于创造价值/增长率

判断

投资资本回报率-资本成本＞0

增值型

投资资本回报率-资本成本＜0

减损型

销售增长率-可持续增长率＞0

现金短缺

销售增长率-可持续增长率＜0

现金剩余

类型

1.增值性现金短缺

短期借款

提高可持续增长率

提高经营效率、改变财务政策

增加权益资本

增发股份、兼并成熟企业

2.增值型现金剩余

加速增长

内部投资、收购相关业务

分配股利

3.减损型现金剩余

提高投资资本回报率

提高税后经营利润率、提高经营资产周转率

降低资本成本

出售

4.减损型现金短缺

彻底重组、出售

国际战略

动因理论

生产要素的最优组合

垄断优势理论和区位理论

弗农产品生命周期理论：创新、成熟、标准化

内部化理论

国际生产折中理论：对外直接投资、出口、技术转移

寡占市场的反应

海默伦

尼克博克论

发展中国家

动机

寻求市场

寻求效率

寻求资源

寻求现成资产

进入模式

出口模式

股权投资模式

与出口模式相比优势

缩短生产和产品的信息反馈时间

减少运输成本

跨越东道国贸易和非贸易壁垒

独资企业

合资企业

动因

一种新的经营模式

加强现有业务

将现有产品打入国外市场

将国外产品引入国内市场

优点

减少国际化经营的资本投入

有利于弥补跨国经营经验的不足，有利于吸引和利用东道国合资方的资源

缺点

协调成本过高（目标差异、文化差异）

契约模式：合约制造、服务外包、特许经营、许可证、工程承包

国际战略类型

划分依据

全球化协作程度、本土独立性和适应能力程度

矩阵

全球化战略

跨国战略

国际战略

多国本土化战略

新兴市场的战略类型

划分依据

产业的全球化程度、适合本国企业/可以向海外移植

矩阵

躲闪者

抗衡者

防御者

扩张者

4. 战略实施

组织结构

纵向结构

高长型

内部层次较多，但控制幅度较窄。有利于内部控制，不利于市场反应

扁平型

内部层次较少，但控制幅度很宽。有利于市场反应，不利于内部控制

集权

优点

1.易于协调各职能间的决策

2.对上下沟通的形式进行了规范

3.能与企业的目标达成一致

4.危急情况下能够快速做出决策

5.有利于实现规模经济

6.比较适用于由外部机构实施密切监控的企业

缺点

1.高层管理者可能不会重视个别部门的不同需求

2.决策时间过长

3.对级别较低的管理层而言，发展空间有限

分权

优点

减少信息沟通的障碍、提高对市场反应能力、对员工产生激励效果

横向结构

类型

1.创业型

2.职能制

优点

1.通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济

2.有利于培养职能专家

3.由于任务为常规性和重复性任务，工作效率得到提高

4.董事会便于监控各个部门

缺点

1.协调不同职能部门可能会出现问题

2.难以确认各项产品的盈亏

3.导致职能间发生冲突，各自为政，影响企业整体利益

4.等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度

3.事业部制

区域事业部制

产品/品牌事业部制

客户/市场事业部制

4.M型（多部门）

优点

1.便于企业持续成长

2.首席执行官所在总部工作量减少

3.职权被下放到各个事业部

4.能够对事业部的绩效进行评估和比较

缺点

1.分配管理成本较困难

2.事业部之间产生冲突和摩擦

3.转移价格的确定容易产生冲突

5.战略业务单位（SBU）

优点

1.降低了总部的控制跨度，减轻了总部的信息过度情况

2.使得具有相似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好的协调

3.易于监控每个战略业务单位的绩效

缺点

1.总部与事业部和产品层关系变得疏远

2.战略业务单位经理为了获取企业资源会引发竞争和摩擦，影响总体绩效

6.矩阵制

优点

1.项目经理与项目更为密切

2.能够更加有效的优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注

3.与产品主管和区域主管的联系更直接

4.实现各个部门之间的协作以及各项技能技术的相互交融

5.双重权力使的企业具有双重定位

缺点

1.可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突

2.双重权力容易使管理者之间产生冲突

3.管理者可能难以接受，并且可能认为另一名管理者将争夺权力从而产生危机感

4.协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致决策的时间过长

7.H型（控股）

特点

1.业务单元自主性很强

2.无需负担巨额中央管理费

3.节税

4.分散风险

8.国际化经营企业

协调机制（螺旋循环上升）

1.相互适应，互相协调

2.直接指挥，直接控制

3.工作过程标准化

4.工作成果标准化

5.技艺知识标准化

6.共同价值观

与战略的关系

钱德勒组织结构服从战略理论

战略的前导型

组织的滞后性

发展阶段

小型企业小型市场

从创业型到职能制

大市场单一产品服务

职能制到事业部制

大市场相关产品服务

事业部制到矩阵制

大市场不相关产品服务

事业部制到战略业务单位

组织的战略类型

防御型战略组织：创造一种具有较高成本效率的核心技术，机械式结构

开拓型战略组织：探索和发现新产品和市场，有机结构

分析型战略组织：以最小的风险、最大的机会获取利润，模仿开拓型的成功项目

反应型战略组织：永远处于不稳定的状态

企业文化

组织文化类型

1.权力导向型：家族企业、初创企业

2.角色导向型：国企、公务员机构

3.任务导向型：高科技企业

4.人员导向型：俱乐部、协会、专用团体、小型咨询公司

与战略关系

依据

实施新战略时各种组织要素的变化程度、文化的潜在一致性

矩阵

以企业使命为基础

重新制定战略

加强协同作用

根据文化进行管理

战略控制

概念

战略失效

原因

1.内部缺乏沟通

2.战略实施过程中信息传递和反馈受阻

3.战略实施过程中所需资源与现实存在资源条件之间出现巨大缺口

4.用人不当

5.管理者决策错误

6.外部环境发生巨大变化

类型：早期失效、偶然失效、晚期失效

战略控制

战略控制

期限较长、定性+定量、内部+外部、不断纠正

预算控制

期限较短、定量、内部、预算期结束后纠正

业绩计量

股东观、利益相关者观

方法

1.预算控制

增量预算

优点

1.容易操作

2.易于协调，避免冲突

缺点

1.假设经营活动和方式不变

2.没有启发新观点、降低成本的动力

3.可能过时

零基预算

优点

1.识别和去除过时的行动

2.促进更为有效的资源分配

3.应对环境变化

4.鼓励管理层寻找替代办法

缺点

1.复杂、耗费时间

2.强调短期利益忽视长期目标

3.管理层缺乏必要技能

2.业绩衡量指标：财务和非财务

3.平衡计分卡

财务角度

顾客角度：交货时间、市场份额、新客户开发率、续卡率

内部流程角度：交货时间、雇员收入、收益率

创新与学习角度：主要员工保留率、员工能力评估与发展

4.统计分析与专题报告

权力与利益相关者

利益相关者

类型

内部利益相关者

投资者、经理层、企业员工

外部利益相关者

政府、购买者和供应者、贷款人、社会公众

矛盾理论

投资者与经理层

鲍莫尔“销售最大化”假说、马里斯“利润最大化”假说、威廉森“经济效用”模型

企业（股东或经理）与员工

列昂惕夫模型

企业利益与社会效益

权力

与职权区别

来源

1.对关键资源的控制

2.在管理层的地位，即法定权、奖励权、强制权

3.个人素质和影响，榜样权和专家权

4.参与或影响企业的战略决策与实施过程

5.利益相关者集中或联合程度

运用

依据

坚定性、合作性

矩阵

对抗

协作

折中

规避

和解

信息技术

信息技术与组织变革

信息技术与竞争战略

信息技术与企业价值链网

大数据（新增）

特点

大量性、多样性、高速性、价值性

分析

传统数据分析：向后分析

大数据分析：向前分析

对决策的影响

决策依据

决策主体

决策技术与方法

战略转型

转型的主要方面

1.市场调研与预测

2.营销管理

3.生产管理

4.应收账款管理

转型的困难

1.数据容量问题

2.数据安全问题

3.数据分析与处理问题

转型的主要任务

1.数立大数据思维，转变经营管理模式

2.优化专业人才管理队伍

3.加强基础设施建设

4.提高风险管理水平

5. 公司治理

企业类型：业主制、合伙制、公司制

企业理论：古典企业理论与新古典企业理论、交易成本理论、不完全契约理论

定义

狭义

所有者对经营者的监督与制衡机制，目标是保证股东利益最大化

广义

所有利益相关者的监督与制衡，目标是保证所有利益相关者的利益最大化

理解

1.治理结构与治理机制

2.从权力制衡到科学决策

3.公司治理能

治理理论

委托代理理论

产生原因：利益不一致、信息不对称、代理成本

代理问题（新增）

逆向选择（事前信息不对称）

信号显示机制，学历、财富、经历

道德风险（事后信息不对称）

完善契约、监督、激励

资源依赖理论（新增）

定义：能帮助组织获取稀缺性资源的利益相关者能获得更多的话语权

董事会的规模

1.外部环境条件

2.公司当前战略

3.早期财务绩效

董事会的作用

1.为企业带来忠告、建议形式的信息

2.获得企业与外部环境之间的信息通道

3.取得资源的优先条件

4.提升企业的合法性

依赖董事会的生命周期

成长期

衰退期

相关利益者理论

治理问题

代理型公司治理问题

剥夺型公司治理问题

其他相关利益者的关系问题（新增）

治理体系

内部治理结构

股东大会

普通股股东

优先股股东：优先利润分配权、优先财产清偿权、管理权、不享有股东大会投票权

董事会

内部董事、外部董事（关联董事、独立董事）

不得自营或为他人经营与所任职公司同类的经营

监事会

经理层

外部治理机制

产品市场、资本市场、经理人市场

基础设施

信息披露制度、中介机构、法律法规、政府监督、舆论监督

6. 风险与风险管理

概念

风险种类

外部风险

政治风险：外汇管制、进口配额、关税

法律与合规风险：对方的失信、违约及诈骗

社会文化风险

技术风险

自然环境风险

市场风险

1.产品或服务的价格及供需变化带来的风险

2.能源、原材料、配件等供应的充分性、稳定性和价格变动带来的风险

3.主要客户、供应商的信用风险

4.税收政策、利率、汇率、股票市场价格指数带来的风险

5.潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险

产业风险

内部风险

战略风险

运营风险

1.产品结构、新产品研发方面可能引发的风险

2.新市场开发、市场营销策略方面可能引发的风险

3.企业组织效能、管理现状、企业文化，高中管理层和重要业务流程中专业人士的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险

4.期货等衍生产品业务中发生失误导致的风险

5.质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险

6.因企业内外部人员道德风险或业务控制系统失效等导致的风险

7.自然灾害风险

8.企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险

操作风险

1.内部欺诈

2.外部欺诈

3.雇佣合同以及工作状况带来的风险事件

4.客户、产品以及商业行为引起的风险事件，有意或无意造成无法满足顾客需求，或者是由于产品的性质、设计问题造成的失误

5.有形资产的损失

6.经营中断或系统出错

7.涉及执行、交割以及交易过程管理的风险事件

财务风险

风险管理

风险偏好：企业希望承受的风险范围

风险承受度：风险偏好的边界

特征：战略性、全员化、专业性、二重性、系统性

区别

全面风险管理

涉及面

每个成员都承担着与自己行为相关的风险管理责任

连续性

系统的、有重点的持续性行为

主动积极的将风险管理作为价值中心

目标

寻求风险优化措施

方法

事前防范、事中预警和及时处理、事后报告评估备案

焦点

所有利益相关者的共同利益最大化

传统风险管理

涉及面

主要是财务会计主管和内部审计部门负责

连续性

只有在管理层认为必要时进行

被动将风险管理作为成本中心

目标

转移或避免风险

方法

事后反应式

焦点

专注于纯粹和灾害性风险

目标

基本流程

1.收集风险管理初始信息

2.进行风险评估

步骤：风险辨识、风险分析、风险评价

方法

定性

问卷调查、集体讨论、专家咨询、情景分析

定量

统计推论（集中趋势法）、计算机模拟（蒙特卡洛分析法）、失效模式、影响分析、事件树分析

3.制定风险管理策略

4.提出风险管理解决方案

5.风险管理监督与改进

1.企业有关部门和业务单位定期对风险管理工作自查和检验，及时发现缺陷并改进，报告报送企业风险管理职能部门

2.风险管理职能部门定期对有关部门和业务单位风险管理工作实施情况和有效性进行检查和检验，根据有效性标准的要求进行评估，提出调整或改进意见，出具评价和建议报告，报送企业总经理或分管风险管理工作的高级管理人员

3.内部审计部门应至少每年一次进行监督评价，报告报送董事会或董事会下设的风险管理委员会和审计委员会

体系

风险管理策略

策略工具：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制

确定风险偏好和风险承受度：重大风险偏好由董事会决定

风险度量方法：最大可能损失、概率值、期望值、在险值；专家意见法、层次分析法

有效性标准

1.针对企业重大风险，反映重大风险管理的现状

2.应当对照全面风险管理的总体目标

3.应当在风险评估中应用，并根据风险的变化随时调整

4.应当用于衡量全面风险管理体系的运行效果

风险管理组织体系

规范公司法人治理机构、风险管理委员会、风险管理职能部门、审计委员会、企业其他职能部门及各业务单位、下属公司

风险管理理财措施

概念

1.用金融手段管理风险

2.是全面风险管理的重要组成部分

3.针对可控风险和不可控风险

特点

1.不改变风险发生的可能性和直接损失程度

2.需要判断风险的定价，量化风险本身的价值

3.一般不包括声誉等难以衡量其价值的风险，也难以消除战略失误造成的损失

4.技术较强，使用复杂，使用不当容易造成损失

衍生产品：远期合约、互换交易、期货、期权

损失事件管理：损失融资、风险资本、应急资本、保险、专业自保

优点（新增）：降低运营成本、改善现金流

缺点（新增）：增加内部管理成本、增加资本与投入

套期保值：期货、期权

风险管理信息系统

风险管理内部控制系统

技术与方法

1.头脑风暴法（定性）

2.德尔菲法（定性）

3.失效模式影响和危害度分析法（定性+定量）

4.流程图分析法（定性）

5.马尔科夫分析法（定量）

6.风险评估系图法

7.情景分析法（定性+定量）

8.敏感性分析法（定量）

9.事件树分析法（定性+定量）

10.决策树法（定量）

11.统计推论法

7. 内部控制

规范体系

COSO委员会

《内部控制整合框架》

我国

《企业内部控制基本规范》

《企业内部控制应用指引》

《企业内部控制评价指引》

《企业内部控制审计指引》

三目标

1.取得经营的效率和有效性

2.确保财务报告的可靠性

3.遵循适用的法律法规

五要素

控制环境

董事会、董事会下设审计委员会、设置内部机构、加强内部审计工作、人力资源政策、选拔和聘用标准、加强文化建设、加强法制教育

风险评估

控制活动

不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制

建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制

信息与沟通

建立反舞弊机制、建立举报投诉制度和保护举报人制度

监控

制定内部控制监控制度、对发现的缺陷及时整改并报告、定期自我评价、保留内控记录或资料

应用

1.组织架构

关注的风险

1.治理结构形同虚设，缺乏科学依据，可能导致企业经营失败

2.内部机构设计不科学，可能导致职能交叉，效率低下

要求和措施

1.企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付，应按照规定的权限和程序实行集体决策审批或联签制度，任何人不得单独进行决策或擅自改变集体决策意见

2.确定职权和岗位分工过程中应当体现不相同职务相互分离的要求（研究与决策、决策与执行、执行与监督）

3.企业应定期对组织架构设计与运行的效率进行全面评估，发现存在缺陷的，应当优化调整

2.发展战略2015

关注风险

1.缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势

2.发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张

3.发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费

3.社会责任2013

关注风险

1.安全生产措施不到位，可能导致企业发生安全事故

2.产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损

3.环境保护投入不足，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲

4.促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定

4.资金活动

5.采购业务2014

6.资产管理2014

存货

1.除存货管理、监督部门、仓储人员外，其他人员接触存货需经过特别授权

2.仓储部门应根据经审批的出库单发出货物

3.应建立存货盘点清查制度，至少每年年度终了进行全面清查并形成报告；盘亏盘盈需查明原因落实责任，按规定权限批准后处理

固定资产

1.严格执行投保政策

2.抵押需经相关部门批准，由资产管理部门办理

3.应当建立固定资产清查制度，至少每年进行全面清查

无形资产

1.应当取得有效证明文件

7.销售业务2014、2015、2016

关注风险

1.销售策略和政策不当，市场预测不准确，可能导致销售不畅，库存积压

2.客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力，可能导致销售款不能收回或遭受诈骗

3.销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损

销售

1.建全客户信用档案，关注重要客户资信变动情况，对于境外和新开发客户，建立严格的信用保证制度

2.销售合同订立前应与客户进行洽谈并严格审核；重大销售合同应吸收财会法律人员参加并形成完整的书面记录

3.发货和仓储部门严格按照销售通知发货

收款

1.销售部门负责应收款项的回收，财务部门负责办理资金结算并监控款项回收，严格考核实行奖惩制度

2.加强票据管理，对于已贴现单仍承担收款风险的票据及逾期票据，进行追索监控和跟踪管理

3.指定专人通过函证等方式，定期与客户核对往来款项

8.工程项目2013

工程立项

1.重视可行性研究

2.重视各方专家对评审的意见

3.建立决策记录制度和责任追究制度（重大工程立项由董事会或类似权力机构集体审议批准）

工程招标

1.一般应当采用公开招标方式，需要编制标底的需严格保密

2.确定中标人前，不得与投标人就实质性内容进行谈判

3.应当依法组建评标委员会，其成员不得透露评标信息，不得私下接触投标人

4.按照规定的程序确定中标人，发出中标通知书，订立合同，不得再订立背离合同内容的其他协议

工程验收

9.担保业务2017

10.财务报告

11.全面预算2016

预算组织

1.应当设立预算管理委员会，由企业负责人及内部相关部门负责人组成

2.下设预算管理工作机构，由财会部门负责

3.总会计师或分管会计工作的负责人协助

预算编制

1.预算管理委员会形成全面预算草案

2.董事会审核全面预算草案

预算执行

1.由于不可控因素导致发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序

预算考核

1.制定严格的预算考核制度，奖惩分明

2.定期组织预算执行考核，必要时实行审计

3.坚持公开、公平、公正原则，应有完整记录

12.合同管理

合同订立

1.对外发生经济行为，除即时结算外还应当订立书面合同

2.对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会、等专业人员参与谈判，必要时可聘请外部专业人员参与；谈判过程中的重要事项和主要意见，应当书面记录并妥善保存

3.合同文本一般应由业务部门起草，法律部门进行审核；重大合同或法律关系复杂的特殊合同应由法律部门参与起草，并组织内部相关部门进行审核

4.应由法人代表或其授权代理人（应签署授权委托书）签名或加盖有关印章

5.企业应加强合同信息安全保密工作，未经批准，不得以任何形式泄露合同订立与履行过程中涉及的商业秘密或国家秘密

6.对合同文本严格审核，重点关注主体内容形式是否合法、内容是否符合企业经济利益、对方是否有履约能力

合同履行

1.应遵循诚实信用原则严格履行合同，按规定权限和程序办理合同变更或解除、协商、仲裁或诉讼

2.建立合同履行情况评估制度，至少每年年末对合同履行的情况进行分析评估

评价与审计

内部控制评价

定义：董事会或类似权力机构对内部控制有效性进行评价、形成结论、出具报告

原则：全面性、重要性、客观性

内容：财务报告内部控制有效性、非财务报告内部控制有效性

现场检查测试方法：个别访谈（企业+业务）、调查问卷（企业）、专题讨论、穿行测试、实地查验、抽样、比较分析、审阅与检查

缺陷认定

按本质分类

设计缺陷

运行缺陷

按严重程度分类

重大缺陷

重要缺陷

一般缺陷

认定程序

重大缺陷和重要缺陷应向董事会（审计委员会）、监事会、经理层报告并审定

一般缺陷可以向管理层报告，并视情况向董事会（审计委员会）、监事会报告

内部控制审计

对于非财务报告内部控制的重大缺陷，在审计报告中描述段予以披露

审计委员会

组成：独立、非行政董事并拥有相关财务经验

履责方式：每年至少三次会议，每年至少与外聘或内部审计师会面一次