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CPA战略第三章：战略选择
CPA战略的第三章是重点中的重点，下图为自行整理的框架很有助于记忆。
编辑于2020-10-14 13:48:21
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战略选择
总体战略（公司层）
总体战略的主要类型
发展战略
一体化战略 (分类、适用条件）
纵向一体化 （战略收益>战略成本）
前向一体化：生产商与销售商
优势（动因）
有利于控制和掌握市场
增强对消费者需求变化的敏感性
提高企业产品的市场适应性和竞争力
适用条件：利用SWOT模型
S:具备前向一体化所需的资金、人力资源等
O：所在行业潜力大、销售环节利润率较高
T:现有销售商的销售成本较高或可靠性较差， 难以满足企业的销售需要
后向一体化：生产商与供应商
优势：节约交易成本
控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性
确保企业生产经营活动稳步进行
缺点：增加管理成本
适用条件：利用SWOT模型
S:具备前向一体化所需的资金、人力资源等
O：所在行业潜力大、供应商环节利润率较高
T:现有销售商的供应商成本较高或可靠性较差， 难以满足企业对原材料、零件的需要； 供应商数量较少而需求方竞争众多； 产品价格稳定对企业十分关键；
纵向一体化的风险
事前：不熟悉新业务领域带来的风险
事后：纵向一体化增加了企业的退出成本
横向一体化：价值链相同阶段方向扩张
优势
S：企业具备横向一体化的资金、人力等资源 企业的横向一体化政策符合反垄断法规， 能够在局部地区获得一定的垄断地位
O:企业所在的产业的增长潜力较大
T:企业所在产业的竞争较为激烈 企业所在产业的规模经济较为显著
密集型战略（类型、适用条件）
安索夫“产品-市场战略组合”矩阵
产品
现有产品
新产品
市场
现有市场
新市场
市场渗透战略
含义：现有产品、现有市场， 获取更高的市场占有率
实施途径
扩大市场份额：提供折扣、广告、改进销售方式、改变产品包装
保持市场份额--市场衰退时
开发无差异小众市场
适用条件：利用SWOT
S:企业决心将利益局限在现有产品 或市场领域； 企业拥有强大的市场地位，并能够运用经验 和能力来获得强有力的独特竞争优势
O：整个市场在增长； 其他企业由于各种原因离开了市场； 市场渗透对应的风险较低、高级管理者参与度高， 且需要的投资相对较少的时候
市场开发战略
含义：现有产品、开拓新市场
原因：开发不了新产品、现在市场没有空间
适用条件
S：企业在现有的经营领域十分成功； 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； 企业拥有过剩的生产能力
O：存在未开发或未饱和的市场； 可得到新的、可靠的、经济的和高质量销售渠道； 企业的主业属于正在迅速全球化的产业
产品开发战略
含义：改进产品或开发新产品
原因
从消费者：充分利用企业对市场的了解
从竞争：保持领先地位，保持安全地位
从产品：从现有产品组合的不足中寻求新的机会
适用条件
S：企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； 企业具有较强的研究和开发能力
O：企业所在行业属于适宜创新的高速发展的高新技术企业； 企业所在产业正处于高速增长阶段
T：主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品
多元化战略
类型
相关多元化战略
非相关多元化战略
原因（动因）
在现有产品或市场中持续经营不能达到企业目标
以前现有产品或市场中成功经营保留下来的资金超过开发新市场或产品所需的资金
获取更高的利润
优点
原业务角度（个体,3条）
利用未被充分利用的资源
运用盈余资金
运用企业在某个产业或市场中的形象或声誉进入另外一个市场
新业务角度（个体，2条）
在企业无法增长的情况下找到新的增长点
更容易从市场上获取融资（丰满故事）
整体角度（个体间，2条）
分散风险
获取资金或其他财务收益
风险
原业务角度（个体）
来自原有经营产业的风险
新业务角度（个体）
产业进入风险
产业退出风险
整体角度（个体间）
内部经营整合风险
整体角度（整体）
市场整体风险
稳定战略
收缩战略
采用收缩战略的原因
主动原因
大企业：战略重组的需要
小企业：短期行为
被动原因
外部原因：环境变化导致企业出现危机
内部原因：失去竞争优势
收缩战略的方式及具体做法
紧缩与集中战略（节流）
管理方面：机制变革--调整领导班子 重新制定新的政策和管理控制系统
生产方面：削减成本战略，如削减人工成本、资产或规模
财务方面：引进和建立有效的财务控制系统； 与关键的债权人协商，债务重组
转向战略（开源）
产品：重新定位或调整现有的产品和服务
营销：调整营销战略
放弃战略
转让特许经营权
分包
卖断
管理层与杠杆收购
拆产为股/分拆
资产互换与战略贸易
收缩战略的困难
对企业或业务状况的判断
退出障碍 （直接-间接、从内到外）
固定资产专用型程度
退出成本：劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力
感情障碍
内部战略联系
政府和社会约束：政府考虑视野问题和对地区经济的影响
发展战略的主要途径
发展战略可选择的途径
外部发展（并购）：以企业组织形态取代市场组织形态
内部发展（新建）：以市场组织形态取代企业组织形态
战略联盟
并购战略
并购的类型
按并购方的身份分类（并购方角度）
产业资本并购（非金融企业）
金融资本并购（金融企业）
按收购资金的来源（并购方角度）
杠杆并购((借钱）
非杠杆并购（主体资金自有）
按被并购方的态度
友善并购
敌意并购
按被并购双方所处的产业分类
横向并购
纵向并购
多元化并购
并购的动机
避开进入壁垒
获得协同效应
第一层次：并购后两个企业作用力的时空排列有序和优化，获得聚集效应
第二层次：并购后改变整体功能（技术、资源、品牌互补）
第三层次：改变作用力和力量（再反馈）
克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
并购失败的原因
事前：决策不当
事中：支付过高的并购溢价
事后：并购后不能很好地进行企业整合
特殊：跨过并购的政治风险
内部发展（新建）战略
内部发展战略的优点（动因）
开发新产品过程中使企业最深刻地了解市场及产品
这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法
生产
保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度
为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前
管理
经营方面
可能付出的代价较低，不需支付对价
通常不会发生无法预测的损失
内部发展的成本增速较慢
可以有计划的进行，很容易从企业资源获取财务支持，并且可以按成本分摊
财务方面
不存在合适的收购对象
外部
风险较低
总体
内部发展战略的缺点
增加市场竞争
进入新市场可能面对非常高的障碍
当市场发展非常快时，内部发展过于缓慢
从市场来说
企业不能接触得到另一知名企业的知识体系
从一开始缺乏规模经济或经验曲线效应
从个体来说
内部发展战略的应用条件
产业处于不均衡状态，结构性障碍还没有完全建立起来
产业内现有企业的行为性障碍容易被克服
企业有能力克服结构性壁垒，或者代价小于收益
解决行业壁垒问题
克服障碍能力：
企业的现有资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性
企业现有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务
有利于发展企业现有的经营内容
能力的体现
企业战略联盟
企业战略联盟的基本特征
经济组织形式来看：市场与企业之间的中间组织
企业关系：平等
企业行为来看：战略性合作
企业战略联盟形成的动因
避免或减少竞争对手
促进技术创新：共同分担
开拓新的市场
降低协调成本
避免或减少经营风险
实现资源互补
口诀：竞技场、成疯子（风险、资源）
企业战略联盟的主要类型
股权式战略联盟
合资企业
相互持股投资
契约式战略联盟
功能性协议
两种战略联盟类型的主要特点
股权式战略联盟
优点：有利于扩大资金实力，增强双方信任感和责任感，利于长期合作
缺点：灵活性差
契约式战略联盟
优点：有较好的灵活性
缺点：缺乏控制力、效率低下
战略联盟的管控
成文：订立协议
不成文：建立合作信任的联盟关系
业务单位战略
基本竞争战略 （通用，从行业竞争出发）
三种基本竞争战略的选择
成本领先战略（适用条件)
优势（结合五力模型）
形成进入障碍
增强对购买商讨价还价的能力
增强对供应商的讨价还价的能力
降低替代品的威胁
保持领先的竞争地位
适用条件（外部-内部）
外部：市场情况4条
价格：产品具有较大的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户
产品：产业中所有企业的产品都是标准化产品，产品难以实现差异化
购买者：购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品
竞争：价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本低
内部：资源和能力7条
在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济
产业特点1
降低各种生产要素成本
选择适宜的交易组织形式
生产要素2
提高生产率
研发1
改进产品工艺设计
生产过程1
生产方面
提高生产能力利用程度
销售方面1
重点集聚
管理方面1
风险
生产者：技术变化使得降低成本投资一笔勾销
消费者：市场需求从注重价格转向注重产品品牌
竞争：新加入者或追随者模仿或以高技术水平设施的投资，用较低成本学习
差异化战略(适用条件）
优势
形成进入障碍
削弱购买商的讨价还价的能力
增强了企业对供应商讨价还价的能力
防止替代品威胁
降低客户敏感度，保持领先竞争地位
适用条件
外部：市场情况3 条
产品：产品能够充分实现差异化，且被顾客认可
顾客：顾客的需求是多样化的
竞争：企业所在行业技术变革较快，创新成为竞争的焦点
内部：资源和能力4条
具有较大的研发能力和产品设计能力
研发方面
具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员
销售方面
有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化
管理方面
具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
战略决策
风险（3条）
生产者：企业形成差异化的成本过高
消费者：市场需求发生变化
竞争：竞争对手的模仿和进攻使得差异化缩小甚至转向
集中化战略
含义：细分市场或区域市场，实现集中成本领先和集中差异化
优势
能够抵御产业5种竞争力
可以避免与竞争对手正面冲突，增强相对的竞争优势
适用条件
外部：市场情况3 条
购买者群体之间需求上存在差异
市场可细分
目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力
有吸引力
在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略
有优势
内部：资源和能力1条
企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场
风险
生产者:狭小的市场导致的风险
消费者：购买群体间需求差异化较小
竞争：竞争对手的进入和竞争
基本战略的综合分析（战略钟）分类
中小企业竞争战略 （从行业竞争出发）
零散产业中的竞争战略
零散产业的原因
进入障碍低或退出障碍高
市场需求多样化导致高度产品差异化
不存在规模经济或很难达到规模经济
零散产业的战略选择
克服零散--获取成本优势 （克服不能规模经济）
连续经营或特许经营
技术创新以创造规模经济
尽早发现产业趋势
增加附加值--提高产品差异化程度
产品功能之外更深的内涵（文化、其他功能）
专门化
产品类型或产品细分的专门化
顾客类型的专门化
地理区域的专门化
谨防潜在的战略陷阱
避免寻求支配地位
避免过分集权化
避免对新产品做出过度反应
保持严格的战略约束力
了解竞争者的战略目标与管理费用
新兴产业的竞争战略
新兴产业内部结构的共同特征
技术的不确定性
战略的不确定性
成本的迅速变化：前高后低，学习曲线
萌芽企业和另立门户企业较多
客户大多是首次购买者
新兴产业发展障碍和机遇
专有技术选择、获取与应用困难
研发能力
原材料、零部件、资金与其他供给的不足
生产能力
顾客的困惑与等待观望
顾客
被替代产品的反应
产品
缺少承担风险的胆略与能力
管理能力
新兴产业的战略选择
塑造产业结构
正确对待产业发展的外在性
注意产业机会与障碍的转变
选择适当的进入时机与领域
蓝海战略 （从规避竞争出发）
蓝海战略特征
拓展非竞争性市场空间
规避竞争
创造和获取新需求
打破价值与成本之间的权衡取舍
为了同时追求差异化和成本
重建市场边界的基本法则
路径一：审视他择产业：功能形式不同但目的相同，目的不明确
路径二：跨越产业内不同的战略群组
路径三：重新界定买方群体
路径四:放眼互补性产品或服务
路径五：重设客户的功能性或情感性诉求
路径六：跨越时间参与塑造外部潮流
职能战略
市场营销战略
市场营销策略
市场细分
消费者市场细分的依据
地理细分
人口细分
心理细分：包括生活方式
行为细分
产业市场细分的依据
顾客规模
最终用户
目标市场选择
无差异市场营销
差异市场营销
集中市场营销
市场定位
根据产品属性和利益定位
根据价格和质量定位
根据用途定位
根据使用者定位
根据产品档次定位
根据竞争局势定位
组合定位
设计市场营销组合
产品策略
产品组合策略
产品组合的深度、长度、宽度
产品组合策略类型
扩大产品组合：宽度、深度
缩减产品组合
产品延伸：价格中高档定位
品牌与商标策略
单一品牌策略
多品牌策略：宝洁
自有品牌策略
产品开发策略
促销策略
广告促销：媒体
营业推广：非媒体、样品、折扣
公关宣传：宣传企业形象
人员推销
分销策略
直接分销
间接分销
是否经过中间商环节
独家分销
密集分销
销售商的数量
线上分销
线下分销
是否通过网络
价格策略
产品差别定价法
基于细分市场定价
基于地点差别定价
基于产品版本差别定价
基于时间差别定价：淡旺季
动态定价：需求量，航空
产品上市定价法
渗透定价：慢慢先低后高
撇脂定价：先高后低
研究与开发战略
研发类型
产品研究--新产品开发
流程研究
研发的动力来源
需求拉动型
技术推动型
研发的战略作用
波特的基本战略
波特的价值链
安索夫矩阵
产品的生命周期
研发定位
研发能力强：成功向市场退出新技术产品的企业（风险较大）
研发能力中：成为成功产品的创新模仿者（启动风险和成本最小，需要优秀的研发人员和营销部门）
研发能力弱：成为成功产品的低成本生产者（要求不断对工厂和设备进行投资，但研发费用低）
研发战略特别要求管理层指定鼓励创新构思的政策
给予财务支持
鼓励创新
以人为本
矩阵式跨部门协同运作
招聘有创新技能的员工
专门的管理者
创新目标达成给予奖励
生产运营战略
生产运营战略所涉及的主要因素（横向）
批量
种类
需求变动
可见性：生产运营流程
产能计划
产能计划的类型
领先策略：产能增加领先于外部市场需求的增加
滞后策略：产能增加滞后于外部市场需求的增加
匹配策略：产能增加在规模上、时间上是匹配的
平衡产能与需求的方法
资源订单式生产
订单生产式生产
库存生产式生产
准时生产系统JIT
优点
库存量低
降低运营成本
降低存货变质、陈旧和过时的可能性
避免需求突然变动而导致大量无法出售的情况
注重一次成功，降低检查和返工产品的时间
缺点
生产环节出错弥补空间小
生产对供应商依赖性较强
无备用产成品来满足预期之外的订单
采购战略
货源策略
单一货源策略
多货源策略
由供应商负责交付一个完整的子部件（整体外包）
优点、缺点
采购组合
质量
数量
价格
交货
人力资源战略
招聘与选拔
内部招聘
外部招聘
激励和奖励机制
绩效评估
财务战略
股利政策分类及特点
固定（稳定增长）股利政策
固定股利支付率政策：3%
零股利政策
剩余股利政策
财务战略的选择
基于产品生命周期的财务战略选择
企业在产品生命周期不同发展阶段的经营特征
产品周期与风险等（结合表格）
产品生命周期不同发展阶段的财务战略
经营风险与财务风险的四种搭配
高经营风险与高财务风险的搭配
高经营风险与低财务风险的搭配：导入期
低经营风险与高财务风险的搭配：成熟期
低经营风险与低财务风险的搭配
基于创造价值/增长率的财务战略的选择（结合象限）
影响价值创造的主要因素
企业市场的增加值
影响企业市场增加值的因素
影响价值创造的因素
销售增长率、筹资需求与价值创造
现金短缺：销售增长率>可持续增长率
现金剩余：销售增长率<可持续增长率
增值型：投资资本回报率>加权平均成本
减损型：投资资本回报率<加权平均成本
价值创造/增长率矩阵（财务战略矩阵）
增值型现金短缺(第一象限）
提高经营效率
改变财务政策
增发股份
兼并现金牛
增值型现金剩余(第二象限）
再投资
分配股利
减损型现金剩余(第三象限）
提高回报率
降低资本成本
出售业务单元
减损型现金短缺(第四象限）
彻底重组
出售
国际化经营战略
企业国际化经营动因
国际生产要素的最优组合（自身）
垄断优势理论
不完全竞争市场，超额利润
区位理论
结合自身优势
产品生命周期理论
创新阶段、成熟阶段、标准化阶段
内部化理论
一体化经营，追求效率
国际生产折中理论
所有权优势=技术转移，所有权：对技术的所有权
所有权优势+内部化优势=出口贸易，内部化：成立公司
所有权优势+内部化优势+区位优势=对外直接投资，区位优势：地区配套条件
发展中国家企业国际化经营动因（竞争）
发展中国家跨国公司对外投资的主要动机
资源导向型动机：寻求资源
技术与管理导向型动机：寻求现成资产
市场导向型动机:寻求市场，规避壁垒
成本导向型动机：寻求效率，降低生产成本
发展中国家跨过公司对外投资的主要竞争优势
具有更大的创造就业机会
有益联系和技术吸收的可能性更大
更有可能直接推动提高发展中国家的生产能力
国际市场进入模式
出口
目标市场选择
目标市场的区域路径
传统方式，又称连续方式(门当户对）
新型方式，又称不连续方式：先发达后发展中
选择目标客户
选择进入战略（4P战略）
对外股权投资
对外股票（证券）投资
对外直接投资
全资子公司（独资经营）
优点
完全控制
摆脱各方的利益、目标的冲突
缺点
耗费大量资金
占用公司大量资源，风险更高
规避政治风险的能力较弱
合资经营
优点
减少国际化经营的资本投入
有利于弥补跨过经营经验不足的缺陷，吸收和利用资源
缺点
协调成本可能过大
非股权形式（契约模式）
国际化经营的战略类型(全球协作、本土独立性和适应能力）
国际战略（双低）
多国本土化战略（需求）
全球化战略（标准化）
跨国战略（双高）
新兴市场的企业战略(全球化压力、新兴市场本土企业的优势）
躲闪者（通过转向新业务或缝隙市场避开战争
与跨国公司建立合资、合作企业
将企业出售给跨国公司
重新定义自己的核心业务，避开与跨过公司的直接竞争
根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节
生产与跨国公司产品互补的产品，或将其改造为适合本国人口味的产品
抗衡者（通过全球竞争发动进攻）
找到一个定位明确又易于防守的市场
不要拘泥于成本上竞争
在一个全球化的产业找到一个合适的突破口
学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏
防御者（利用国内市场的优势防卫）
把目光集中于本国客户
频繁调整产品和服务，适应客户需求
加强分销网络的建设和管理
扩张者（将企业的经验转移到周边市场）
多元化战略
市场开发战略
产品开发战略
市场渗透战略
现有市场
新市场
新产品
现有产品